如何管理重组队伍

如何管理重组队伍

建伟老师：您好！

面对人员管理上产生的诸多新问题，我感到压力很大。我该怎样管好这支重组的员工队伍？

加油员 钟 道

钟道：你好！

首先，对你急工作之所急的尽职态度表示赞许。责任意识是基层管理者管好队伍的必要条件之一，你具备的素质证明，你具有管理好工段的能力。因此，你要对自己有信心。当前，推进供给侧结构性改革，是中国经济政策的基调之一。特别是部分国有企业，去过剩产能、降运行成本、提效率效能等重点工作，必然推动企业间重组和企业内业务整合。如此看，类似于你遇到的情况会比较普遍。因此，在思想上，你不要有为难情绪。只有积极面对，才能正确施策，任何带着情绪的办法都不会是最佳的办法。

就你描述的情况看，把握管理平衡和找准管理发力点是解决问题的关键。所谓把握管理平衡，就是客观上工作需要的、主观上员工需求的、管理上可操作可落实的统领工段管理的主线。只有这条统领管理工作的主线清晰、明确下来，管理才能有效推进，抓出成效。

如何找到这条主线呢？管理的目的和根本是挖掘员工蕴涵的潜能、激发员工实现自身价值的积极性。因此，你应从价值重估入手，对重组而成的各类人员的特点、年龄、经历、学历、家庭、现实表现等进行评估。通过梳理，你就会发现，虽然新人新思想，老人老观念，现实表现出的工作积极性和主动性有所不同，但人性中至臻至纯的本性没有什么不同，追求至理的本能没有什么不同，拂去杂质所体现出的敬业精神和尽责态度没有什么不同。对年轻员工来讲，燃烧青春，珍惜时光，创造业绩，实现自我，无疑是最佳的价值所在，只要工作环境能够满足员工的进取需要，他们的注意力就会专注到工作上来。对老员工来讲，他们大半的劳动时间都奉献给工作，付出给岗位，值得肯定，更值得弘扬。剩余几年的工作时间，是他们能否给自己的工作经历画上圆满句号的关键，让老员工珍惜剩余时光，在岗位上发挥出经验，固化好传统，无疑是他们实现自身价值的期望所在。沿着员工的内在的价值取向这条主线，你的管理就有了目标和方向。

所谓管理发力点，就是建立一个公正、客观、公平、合理的绩效考评机制。

老员工为什么比待遇比奖金？新员工为什么学技术的动力不足？原有员工为什么工作情绪不高？说到底就是精细化、差异化管理不到位，管理机制没有满足各类员工的一致性的需求。因此，你应从制度创新发力，在建立有效激发各类员工活力的绩效评价机制上下功夫。因为，对重组而成的工段来讲，制度因素机制创新能力能否突破重组产生的不利因素的束缚，决定着全要素生产率（在投资、劳动等有形生产要素投入量不变的情况下，人的主观能动性等无形生产要素推动的生产率提高）的提升空间。只有根据工段实际调整绩效考评机制，更加注重效率与收入的正向关系，才能从制度上引导来自不同单位、年龄和素质各异的员工提高工作效率。这一机制，必须合理度量各岗位工作的质与量，必须体现优奖劣惩的价值导向，必须让老员工的经验和新员工的素质提高都能够体现出价值，让老员工愿意干，新员工愿意学，达到兼顾各方、公平和谐的均衡效果。

总之，人的管理要从人性出发。只有立足价值实现这一基点，建立有效的绩效考评机制，才能激发热情、发挥潜能，实现管理的最佳效能。

国家二级劳动关系协调师 李建伟

责任编辑：陈尔东

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