与上司“心有灵犀”会让你的工作更出色吗？——追随原型一致性、工作投入与工作绩效*

彭 坚 王 霄

(暨南大学管理学院, 广州 510632)

1 引言

从通用电气前任总裁“杰克·韦尔奇”到钢铁大王“安德鲁·卡内基”, 再到石油大王“约翰·洛克菲勒”, 这些领导者通过向追随者传递积极的角色期望, 帮助公司屡创佳绩。上述这种“对追随者的积极期望”亦可称为追随原型(Followership Prototype),它与反原型(Anti-prototype)共同构成内隐追随理论(Implicit Followership Theories; IFTs) (Sy, 2010)。IFTs认为, 个体历经社会化后, 将形成一种关于追随角色的认知结构, 它主要反映了个体对“追随角色应当具备什么特质”的期望(Epitropaki, Sy, Martin,Tram-Quon, & Topakas, 2013)。鉴于IFTs的界定与测量中蕴含着外显认知, 并不能凸显内隐特性, 目前一些学者们开始使用“追随原型”和“反原型”等术语来替代IFTs的提法(彭坚, 王霄, 2015; Coyle &Foti, 2015)。在组织中, 持追随原型的个体认为追随角色应具备一系列积极的特征; 持反原型的个体则认为追随角色应具备一系列消极的特征(Sy, 2010)。随着积极心理学的发展, 大量研究聚焦于追随原型,发现领导者的追随原型将通过绩效期望、喜爱(Liking)和领导−成员交换(LMX)影响追随者的工作绩效(Whiteley, Sy, & Johnson, 2012; 孔茗, 钱小军,2015)。虽然上述发现对于IFTs做出了一定的贡献,但忽视了追随者的追随原型在实现绩效过程中的作用。倘若领导者遇上与其具有相似或不相似追随原型的追随者, 会给工作绩效带来更好或更坏的影响吗？

人与领导匹配研究指出, 当领导者和追随者在人格、认知和态度等心理特征上达成一致时, 能够使双方在工作互动过程中了解对方的想法, 准确预测对方的行为, 进而实现更优的绩效表现(Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005)。例如, Zhang,Wang和Shi (2012)证实, 主动性人格一致性有助于改善下属的工作态度和工作绩效。循此逻辑, 领导者−追随者的追随原型一致性作为一种匹配类型,反映了上下级之间的心有灵犀, 很可能会影响工作绩效。Coyle和Foti (2015)提出, 当领导者−追随者的追随原型相似时, 双方在追随原型的释意和导向作用下, 能够使各自的行为表现符合对方的期望,形成相互信任, 并促进合作行为的产生。据此, 若要全面揭示追随原型与工作绩效的关系, 还需以追随原型一致性为视角, 探讨其对工作绩效的影响。

从追随原型到工作绩效, 这中间还存在一系列复杂的内部机制, 而这些机制恰好是我们理解追随原型一致性如何塑造工作绩效的关键所在。目前,大部分研究从社会交换理论视角, 用LMX和喜爱来解释追随原型与工作绩效之间的作用机制(Whiteley et al., 2012; 孔茗, 钱小军, 2015)。该理论视角是以理性计算为前提, 强调领导−追随双方以互惠的形式来产生工作绩效。然而, 人类的理性是有限的, 这导致一些现实问题难以通过社会交换理论来解释清楚, 如以怨报德、忘恩负义的现象。可见, 仅从社会交换视角去阐释追随原型影响工作绩效的内部机理, 仍不完整。为了补充和完善上述机理, 本文试图从追随原型和工作绩效的概念特征切入, 追溯至两者概念的重要成分——角色, 并以角色理论(Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal,1964)为基础, 借此来窥探追随原型一致性与工作绩效之间的内部机理。

Kahn (1990)将角色理论应用于探讨个体的工作绩效, 发现：由于工作难免具有复杂性、风险性和不确定性, 个体在实现高绩效的角色扮演过程中,还需将个体自我与工作角色相结合, 从生理、认知和情感三个方面将自我融入工作角色, 以达到工作投入的积极状态。这是因为, 当个体实现高程度的工作投入时, 既能够快速有效地完成本职任务, 又有充足的心理资源来承担额外责任, 表现出更多的角色外行为(Christian, Garza, & Slaughter, 2011)。工作投入作为一种高能量的心理状态, 其形成主要取决于个体对工作角色的认知评价。具体而言, 当领导−追随双方具有一致的追随原型时, 这种“心有灵犀”有助于追随者认同领导者授予的工作角色, 并以更积极的状态来扮演或履行这个工作角色(Matta,Scott, Koopman, & Conlon, 2015)。目前, 工作投入被不少研究证实为连接个体特征、情境因素和工作绩效的完美纽带(Rich, Lepine, & Crawford, 2010)。鉴于此, 本文推测, 从上下级之间“心有灵犀”到实现“高绩效”, 还需历经一段无畏努力、不惧艰辛的工作投入的心理历程。综上, 本文将探究工作投入能否将追随原型的一致性效应传导至工作绩效。

2 理论与假设

2.1 追随原型及其匹配情况

追随原型是个体心目中既存的关于追随角色的一种认知图式, 它体现了个体对追随者特质的一种积极期望(Sy, 2010; 曹元坤, 祝振兵, 2015; 彭坚,王霄, 2015)。当个体持有追随原型时, 他们会期望追随角色应当：在工作上勤勉, 在状态上热忱, 在品德上是位好公民(Sy, 2010)。在组织中, 领导者和追随者具有各自的追随原型, 两者依据高低程度,会形成图1所示的4种配对情况：①高−高; ②低−低; ③高−低; ④低−高。前两种情况属于一致性,后两种情况属于不一致。本文在揭示追随原型一致性与工作绩效的关系时, 不仅要探讨(1)领导−追随双方的追随原型越一致, 任务绩效和关系绩效是否更优, 还要探索(2)在一致情况下, 与低−低一致相比, 高−高一致时的任务绩效和关系绩效是否更优;(3)在不一致情况下, 与“领导者的追随原型高−追随者的追随原型低”相比, “领导者的追随原型低−追随者的追随原型高”时的任务绩效和关系绩效是否更优。

图1 领导者和追随者的追随原型匹配情况

2.2 角色理论、追随原型一致性与工作绩效

角色理论(Kahn et al., 1964)认为, 组织犹如一个大舞台, 每个组织成员在这个舞台上通常会按照一定的角色进行互动, 并会在此过程中逐渐对某种角色形成特定的期望。角色期望是指群体或个体对某种角色应表现出的特质或行为的期望。在组织中,领导者凭借其正式地位和权力, 通常担任角色发送者; 追随者则属于从属地位, 通常充当角色接受者。当角色接受者与角色发送者在角色期望上达成共识时, 即形成了角色一致(Role Consensus) (Latack,1981); 反之, 则说明双方存在角色期望差异(Expectation Discrepancies) (Graen, 1976)。角色一致不仅能够增强个体对工作角色的满意(Gross,Mason, & McEachern, 1958)和投入(Matta et al.,2015), 而且能够提高角色内(Tosi, 1966)和角色外绩效(Matta et al., 2015)。期望差异则会损害双方的关系, 诱发冲突, 进而对工作态度和绩效造成负面影响。据此, 本文推测, 当追随原型一致时, 领导−追随双方能够形成角色一致, 进而激发追随者最优的绩效表现。

关于工作绩效, 本文聚焦在两个指标：角色内的任务绩效和角色外的关系绩效。任务绩效是指为完成角色要求和职责范围所规定的工作任务而展现的行为。关系绩效不直接指向生产或服务等组织的核心技术活动, 而是创造一种有利于组织活动的广泛的社会心理环境, 主要包括：人际促进行为和工作奉献行为(van Scotter & Motowidlo, 1996)。曲庆和高昂(2013)认为, 工作绩效主要取决于工作动机、工作能力和工作资源等, 而追随原型一致恰好能通过“动机激发”、“能力发挥”和“资源提供”三个方面提升追随者的工作绩效。

首先, 当领导者与追随者在追随原型上达成一致时, 这意味着双方在领导−追随互动过程中形成了角色一致。此时, 追随者在工作中不仅能够体验到愉悦感和满意感(Gross et al., 1958)等积极情感,还能够形成胜任感和控制感等积极认知, 并最终表现为工作动机的提升。随着工作动机的提升, 追随者的任务绩效和关系绩效也将得到提高(van Knippenberg, 2000)。其次, 追随原型作为一种认知结构, 当领导者和追随者的追随原型一致时, 这说明双方形成了共同的认知视角。基于共同的认知视角, 追随者可以把握领导者的思维框架(Edwards &Cable, 2009), 正确理解领导者的期望。这不仅有利于追随者在工作少走弯路, 提升任务执行的效率,而且还会激发其承担额外任务来分担领导者的工作。最后, 基于追随原型的释意功能(Sy, 2010), 具有相似追随原型的双方能够理解和预测对方的行为, 这能够降低互动中的不确定性, 促进双方的沟通与合作(Coyle & Foti, 2015)。沟通与合作有助于追随者从领导者身上获得更多的信息和心理支持(Zhang et al., 2012), 而这些资源能够帮助追随者更加有效地执行职责范围内和范围外的工作。

在人与领导匹配研究中, 还存在一种相反的观点：上下级在心理特征上的不一致反而能带来积极的工作产出, 表现出“互补最优”的特点。例如,Kristof-Brown, Barrick和Stevens (2005)证明, 外向性人格的互补, 能增强上下级之间的人际吸引和任务绩效。然而, 就追随原型而言, 角色期望差异会带来更大的危害, 并非“互补最优”。当领导者和追随者在角色期望上存在差异, 容易导致双方在工作互动中产生认知分歧或冲突(Coyle & Foti, 2015)。此时, 追随者不仅需要消耗大量资源去应对上述分歧或冲突(Matta et al., 2015), 而且往往会产生紧张、焦虑和不愉悦等消极情绪(Bashshur, Hernández,& González-Romá, 2011), 以至于影响角色内和角色外工作的执行。另外, 期望差异也会使互动过程充满不确定性, 诱发领导者更加关注自身的利益(Todd, Forstmann, Burgmer, Brooks, & Galinsky,2015), 减少向追随者提供工作资源。随着领导者资源提供的减少, 任务绩效和关系绩效将大大削弱。

H1：领导−追随双方的追随原型越一致, 任务绩效(H1a)和关系绩效(H1b)越高。

接下来, 本文将在追随原型一致情形下, 比较工作绩效在“低−低”和“高−高”时的高低之分。自我实现的预言认为, 期望会引导个体以证实自己的方式来行动, 从而使期望转变成现实(Rosenthal &Jacobson, 1968)。这种现象也被称为“皮格马利翁效应”, 并在“教师期望−学生表现”和“领导期望−员工表现”等研究中得到支持。在“高−高”一致时, 高追随原型的领导者会向追随者传达更积极的角色期望, 这些期望会引导其展现更积极的领导态度和行为, 更加信任和喜爱追随者并给予追随者更多的关怀与授权(Junker & van Dick, 2014; 杨红玲, 彭坚,2015)。这将激发追随者以更高的任务绩效和关系绩效来回报领导, 实现领导者的期望。高追随原型的追随者对自己具有积极的角色期望, 这种期望以角色规范的方式对其行为表现提出要求, 使其在工作过程中按照期望去行动。具体而言, 这些期望会指引追随者展现更积极的工作行为(Carsten &Uhl-Bien, 2012), 以此来提升任务绩效和关系绩效,并实现自己的期望。在“低−低”一致时, 领导者和追随者都形成了较低的追随原型。低追随原型既容易导致积极领导行为和态度的减少(Duong, 2011), 也容易导致追随者的积极工作表现的降低(Whiteley et al., 2012)。可见, 与“低−低”一致相比, 领导者−追随者的追随原型在“高−高”一致时, 追随者的任务绩效和关系绩效更高。综上, 提出以下假设：

H2：在一致情况下, 与“低−低”一致相比, 双方的追随原型在“高−高”一致时, 任务绩效(H2a)和关系绩效(H2b)更高。

在不一致情形下, 同样需要区分“高−低”和“低−高”两种情况。当领导者的追随原型高−追随者的追随原型低时, 追随者在低追随原型的指导(Coyle& Foti, 2015)下, 工作态度和表现容易缺乏积极性(Epitropaki et al., 2013), 这不利于追随者执行任务和付出额外劳动。另外, 此情形下的领导者对追随者的角色期望相对更高(高于追随者自身), 而低追随原型的追随者的实际行为表现往往难以满足高追随原型的领导者的期望。这容易使领导者对追随者形成消极的态度, 削弱领导者对追随者的帮助与支持(Gerstner & Day, 1997), 甚至可能诱发负性领导行为, 给低追随原型的追随者“雪上加霜”, 加剧任务绩效和关系绩效的降低。

当领导者的追随原型低−追随者的追随原型高时, 领导者对追随者的角色期望要低于追随者自身。此时, 虽然追随原型不一致会导致双方产生分歧和误解, 使得工作绩效低于一致的情形, 但追随者在高追随原型的指导作用下, 其行为表现依然会高于“领导者高−追随者低”的情况。具体而言, 追随者在“领导者低−追随者高”的情形下, 将表现出相对更多的努力、忠诚和友好。这在一定程度上不仅有利于追随者完成工作任务, 维护团队成员的利益(Sy, 2010), 而且能够使追随者的实际行为表现超出领导者的预期。从互惠原则的视角来看, 当追随者的工作表现超过领导预期时, 即使低追随原型的领导者对追随者的积极认知较少, 但考虑到互惠规范(Uhl-Bien & Maslyn, 2003)并在这种规范的影响,领导者在公事上可能会给予追随者等价的回报, 形成工具性交换关系。这能一定程度上缓和追随原型不一致对任务绩效和关系绩效的负面影响。

H3：在不一致情况下, 与领导者的追随原型高于追随者(高−低)的情形相比, 领导者的追随原型低于追随者(低−高)时的任务绩效(H3a)和关系绩效(H3b)更高。

2.3 工作投入的中介作用

工作投入是一种全身心融入工作角色的积极状态, 包括活力、奉献和专注3个维度(Schaufeli,Bakker, & Salanova, 2006)。作为一种高能量水平的动机状态, 工作投入能激发追随者将大量精力和资源投向工作角色的执行中。这不仅有利于追随者加速思考−行动过程, 完成角色范围内的任务绩效,还会激发追随者将额外的工作资源投入到角色范围外的行动之中(Kahn, 1990), 表现出人际促进和工作奉献等角色外行为(Christian et al., 2011; Rich et al., 2010)。

既然工作投入能够有效地提升任务绩效和关系绩效, 那么如何才能使追随者投入于工作之中呢？Kahn (1990)认为, 心理意义、心理安全和心理可获得性是工作投入的三个重要条件。第一, 心理意义是指工作目标对个体具有重要价值。在工作中,追随者能否体验到心理意义并投身于工作, 主要取决于工作目标与个人理想之间的契合程度(May,Gilson, & Harter, 2004)。当领导者和追随者具有相似的追随原型时, 领导者授予追随者的工作角色能够符合追随者的理想期望, 即形成了工作目标与个人理想之间的契合。这种契合允许追随者在目标奋斗过程中表达自己的真实理念, 推动个体将工作目标纳入自我概念, 建构其对工作目标的积极认知,找到工作的价值与意义(Leroy, Anseel, Gardner, &Sels, 2015)。第二, 心理安全是指个体可以放心地将个人资源投入工作中, 无需担心遭受他人的惩罚或报复。当领导者和追随者就“追随角色的预期”达成一致时, 追随者能够了解领导者的期望, 明晰工作要求与规范, 进而降低工作执行中的不确定性(Tosi, 1966), 增强其对未来工作的预测性。此时,追随者既不用担心自己“白忙一场”, 又不用担心自己的行为违反规则而遭受报复或惩罚。第三, 心理可获得性是指个体具有执行工作角色所需的情绪、生理和认知资源。以往研究认为, 追随原型一致性有利于上下级建立情感型关系(Coyle & Foti,2015)。这种情感型关系不仅能够为追随者补充情绪资源, 而且还能使追随者得到更多的信息分享和教育辅导(Gerstner & Day, 1997)。此外, 当领导者与追随者达成共识时, 这能够减少上下级在角色互动中的分歧与摩擦(Bashshur et al., 2011), 能够为追随者节约或保留一定的生理和认知资源, 以供其投入于工作角色之中。

总体而言, 追随原型一致性有利于追随者形成心理意义感、心理安全感和心理可获得性, 使其更愿意将自己的精力投入工作中, 产生持续“活力、奉献、专注”的积极心理体验(Kahn, 1990; May et al.,2004)。活力能够增强追随者的思维灵活性, 使其在执行任务的过程中更加灵敏和高效; 奉献不仅使追随者认真地完成本职工作, 还能激发其付出额外劳动来为执行工作营造一个有利的社会环境; 专注则意味着追随者全神贯注地执行工作任务, 不受无关因素的干扰, 能够保证工作执行的质量(Rich et al.,2010)。综上, 追随原型一致性通过激发追随者的工作投入, 进而使工作绩效得到有效提升。

H4：追随原型一致性通过工作投入影响任务绩效(H4a)和关系绩效(H4b)。

3 研究方法

3.1 研究对象与程序

本研究采用问卷调查法, 联系广东地区9家企业, 涉及的行业包括食品、通信、交通运输和建筑设计等。本研究通过企业“联络人”寻找并确定了参与研究的工作团队(成立时间半年以上), 然后确定团队成员的名单并对其进行编号。为了避免同源变异, 本研究从领导者、追随者和同事三方搜集数据来源。在施测过程中, 本研究先将问卷依次发放给编号对应的团队成员, 先让其报告追随原型, 待问卷回收后再发放第二份问卷测量自己的工作投入,并评价某位指定同事的任务绩效和关系绩效。待成员问卷回收后, 再由“联络人”邀请团队领导者报告其追随原型。

一共71个团队参与了本次调查。共发放71份领导者问卷, 275份追随者问卷。剔除漏答过多的问卷以及人数少于3人的团队, 最后共获得64个团队(64位领导, 243位追随者)的有效问卷。在追随者1本研究在问卷调查的个人信息部分, 直接询问下属是否是直接上司的追随者, 并依据此题的作答情况来剔除非追随者样本。样本中, 男性108名, 平均年龄为26.87岁, 平均受教育年限为15.23年, 与领导共事时间平均为2.22年。在64名领导者样本中, 男性42名, 平均年龄为32.21年, 平均受教育年限为17.14年。

3.2 测量工具

本研究采用“翻译−回译”程序将英文量表翻译成中文版。量表均采用李克特6点计分, 从“1”到“6”分别表示发生频率或符合程度由低到高。

追随原型的测量源自Sy (2010)编制的IFTs量表, 要求被试评价9个积极特质词汇在多大程度上符合其心目中期望的追随者特征2这种提法能够测量出本研究的预期内容, 理由有：(1)以往大量有关IFTs的研究都是采用“追随者”的一般性提法, 没有聚焦在某个特定下属, 也没有对追随者的含义进行过多的阐述。这些研究的测量结果的信效度也得到支持。(2)在本研究中, 被试报告的是心目中的追随者的特征, 这些特征是个体心中关于追随者的一套标准特征,如果被试是按照某个特定下属来作答的, 那说明这个特定下属的特征刚好是被试心目中的理想追随者的代表, 这样得到的结果同样能反映出追随原型。。在本研究中, 追随者和领导者评价的量表的Cronbach’s α系数分别为0.94和0.88。

任务绩效的测量源自Farh, Dobbins和Cheng(1991)开发的量表(3题)。本研究中该量表的Cronbach’s α系数为0.89。

关系绩效的测量源自van Scotter和Motowidlo(1996)开发的量表, 包括人际促进(7题)和工作奉献(8题)两个维度。本研究中该量表的Cronbach’s α系数为0.94。

工作投入的测量源自Schaufeli等(2006)开发的量表, 包括活力(3题)、奉献(3题)和专注(3题)三个维度。本研究中该量表的Cronbach’s α 系数为0.92。

控制变量：依据Matta等(2015)的建议, 本研究将领导者与追随者的性别、年龄和教育年限的相似性(分数差值的绝对值)和共事时长作为控制变量。其中, 性别编码为虚拟变量(0=男, 1=女), 其余均为连续变量。

3.3 分析技术

本文运用多项式回归方法(Edwards & Parry,1993)建构模型, 公式如下：

考虑到本研究中数据的嵌套性, 多层线性模型(HLM)更适合假设检验。依据Ahearne, Haumann,Kraus和Wieseke (2013)的做法, 公式(1)在HLM中表述为：

在上述公式中,L代表领导者的追随原型,F代表追随者的追随原型。参数γ00、γ01、γ10、γ02、γ11和γ20分别等同公式(1)中的b0、b1、b2、b3、b4和b5。在一致性线(F=L)对应的截面上, 斜率(b1+ b2)用于检验H2。在不一致性线(F=−L)对应的截面上,斜率(b1− b2)用于检验H3; 曲率(b3− b4+ b5)用于检验H1。

检验H4时, 参考 Edwards和Cable (2009)的建议, 将多项式回归的5个变项的原始值分别乘以回归系数并加总, 合成一个集区变量(Block Variable)。为了评估中介效应, 本文运用R软件3.11, 蒙特卡洛重复抽样20000次, 以估计中介效应的95%置信区间。

4 研究结果

4.1 区分效度检验

为了检验所有变量的区分效度, 本文对追随原型、工作投入、任务绩效和关系绩效进行验证性因素分析。结果如表1所示, 与其他4个竞争模型相比, 四因子模型拟合最优, 这说明本研究中4个变量具有良好的区分效度。

4.2 描述性统计与相关分析

表2显示, 追随者的追随原型与任务绩效(r=0.27,p< 0.001)、关系绩效(r=0.29,p< 0.001)和工作投入(r=0.19,p< 0.01)呈显著正相关。工作投入与任务绩效(r=0.16,p< 0.05)和关系绩效(r=0.28,p< 0.001)呈显著正相关。

4.3 追随原型一致性对工作绩效的影响的检验结果

表3呈现了多项式回归和响应面分析的结果3在进行假设推断之前, 我们先检验响应面的一致性线与第一主轴是否存在显著差异, 以判断响应面是否发生旋转或平移。在“追随原型一致性对任务绩效”的响应面中, 第一主轴的截距为0.51 (95%置信区间包括0), 斜率为4.24 (95%置信区间包括1)。在“追随原型一致性对关系绩效”的响应面中, 第一主轴的截距为0.05 (95%置信区间包括0), 斜率为1 (95%置信区间包括1)。这说明, 两个响应面上的第一主轴均未发生显著地旋转和平移。。模型3显示, 响应面沿着不一致性线(YF=−XL)的曲率未达显著水平(曲率=−0.04,ns), 这说明任务绩效并未随着追随原型一致性程度的增加而升高;斜率边缘显著为负值(斜率=−0.22,p< 0.10), 这说明“领导者的追随原型低于追随者”时的任务绩效要高于“领导者的追随原型高于追随者”时。因此,H1a未得到验证, H3a得到验证。响应面沿着一致性线(YF=XL)的斜率显著且为正值(斜率=0.32,p< 0.01), 这说明与“低−低”一致相比, 双方的追随原型在“高−高”一致时, 任务绩效更高。因此, H2a得到验证。

模型6显示, 响应面沿着不一致性线(YF=−XL)的曲率显著且为负值(曲率=−0.26,p< 0.05)。这说明当领导−追随双方的追随原型越一致, 关系绩效越高; 斜率显著为负值(斜率=−0.15,p< 0.05), 这说明“领导者的追随原型低于追随者”时的关系绩效要高于“领导者的追随原型高于追随者”时。因此,H1b和H3b得到验证。响应面沿着一致性线(YF=XL)的斜率显著且为正值(斜率=0.27,p< 0.001),这说明与“低−低”一致相比, 双方的追随原型在“高−高”一致时, 关系绩效更高。因此, H2b得到验证。

基于表3中“模型3”和“模型6”的数据, 我们绘制了响应面图：图2和图3, 形状为鞍面。任务/关系绩效在后角蓝色位置(高−高匹配)时更高, 且左角位置(领导者低−追随者高)的任务/关系绩效要高于右角位置(领导者高−追随者低)。在图2中, 投射到响应面上的不一致性线(左角到右角)近似一条直线, 这表明：随着领导者的追随原型由小到大趋近甚至超过追随者时, 任务绩效逐渐下降。图3中, 投射到响应面上的不一致性线是条倒U型曲线, 这表明：随着领导者的追随原型由小到大趋近追随者时,关系绩效不断增强; 当领导者的追随原型经过点(0, 0)超过追随者后, 关系绩效逐渐下降。

4.4 工作投入的中介作用的检验结果

在生成追随原型集区变量后, 进行中介效应检验, 结果见表4。追随原型集区变量显著正向影响工作投入(r=0.25,p< 0.001)。工作投入显著影响任务绩效(r=0.12,p< 0.05)和关系绩效(r=0.19,p<0.01)。追随原型集区变量通过工作投入影响任务绩效的中介效应值为0.03, CI95=[0.01, 0.08]。追随原型集区变量通过工作投入影响关系绩效的中介效应值为0.05, CI95=[0.02, 0.10]。综上, H4a和H4b得到验证。

5 结论与讨论

虽然已有研究认为, 领导者的追随原型是影响工作绩效的重要因素, 但是, 领导者的追随原型能否与追随者的追随原型共同作用于工作绩效？其内在机制又是什么？这些问题都尚未得到深入探究。本研究基于上述疑问, 采用问卷调查法揭示了：(1) 领导−追随双方的追随原型越一致, 关系绩效更高, 但任务绩效并未更高。(2) 在一致情况下, 与“低−低”一致相比, 任务绩效和关系绩效在双方追随原型的“高−高”一致时更高。(3) 在不一致情况下,与“领导者的追随原型高−追随者的追随原型低”相比, 任务绩效和关系绩效在“领导者的追随原型低−追随者的追随原型高”时更高。(4) 追随原型一致性通过工作投入影响任务绩效和关系绩效。

5.1 结果分析

追随原型一致性与关系绩效的关系符合传统的“匹配最优”的特征。当领导者的追随原型由小到大趋近追随者时, 领导者对追随者的期望、安排的任务能够接近追随者的预期, 这有助于提升追随者对领导者的认同与满意, 更愿意在工作中付出额外努力, 使关系绩效不断增强; 当领导者的追随原型超过追随者后, 领导者对追随者的期望、安排的任务将给追随者自身带来压力, 消耗其心理资源, 继而导致关系绩效逐渐下降。有趣的是, 并非低追随原型就一定会损害关系绩效。在“低−低”一致情形下, 领导者依然能够满足追随者的期望, 使追随者能够自愿、自律且愉悦地完成工作。另外, 角色一致能够使双方互相吸引(Byrne et al., 1971), 产生共情, 激发助人行为和额外劳动。因此, “低−低”一致情形下的关系绩效会优于某些不一致的情形。以往不少研究证实, 领导者−追随者在人格、态度和认知等心理特征上的相似性能够提升组织公民行为(Cole, Carter, & Zhang, 2013; Shin, Kim, Choi, Kim,& Oh, 2014; Carter & Mossholder, 2015)和建言行为(Wang, Hsieh, Tsai, & Cheng, 2012)等绩效表现。本文的结论不仅支持了上述观点, 并且填补了追随原型一致性与关系绩效的研究空白。

表1 验证性因素分析结果

表2 研究变量的平均数、标准差和相关系数

表3 多项式回归结果与响应面分析

图2 追随原型一致与任务绩效的响应面

图3 追随原型一致与关系绩效的响应面

表4 中介效应HLM检验结果

追随原型一致性与任务绩效的关系并未与我们的假设完全符合。从图2中可以看出, 当领导者的追随原型低于追随者时, 任务绩效并未随追随原型一致程度的增加而上升; 当领导者的追随原型高于追随者时, 任务绩效会随着追随原型一致性程度的降低而降低。本文认为出现上述复杂结果的原因可能在于三方面：其一, 追随原型对任务绩效的影响并非都是通过一致性匹配机制起作用, 而是通过某些心理过程来实现。例如, Whiteley等人(2012)发现追随原型不直接作用于任务绩效, 绩效期望、LMX和喜爱在上述过程中扮演中介作用。鉴于此,本文探讨了工作投入的中介作用。其二, 追随原型一致性与任务绩效的关系之间存在边界条件, 如任务特征和工作要求等情境因素。依据情境强度理论(Situational Strength Theory; Meyer, Dalal, & Hermida,2010), 高情境强度, 如较高的任务复杂性或清晰的任务要求, 会使得追随原型一致和不一致的成员都对情境做出相对一致的反应, 从而弱化了任务绩效的变异。其三, 任务绩效还受到个体工作技能的影响。换言之, 在追随原型一致的情况下, 倘若追随者的工作技能不高, 任务绩效可能仍较难得到显著提升。

本文揭示了在一致情况下, 任务绩效和关系绩效随双方追随原型的升高而升高, 并在“高−高”一致下达到最大值。以往研究要么探讨追随原型一致所带来的合作行为和LMX是否优于不一致(Coyle& Foti, 2015), 要么探讨追随原型是否与工作行为显著相关(Whiteley et al., 2012), 缺乏将两种情形加以整合。本文根据Edwards和Cable (2009)的技术建议, 通过响应面分析对追随原型一致性与工作绩效的关系做了更全面的描述, 并发现了工作绩效的最优位置——领导者和追随者同时具有较高的追随原型。这既验证了追随原型对工作表现的重要作用, 又启示管理中皮格马利翁效应和内隐绩效理论(Eden, 1992)可以将视角从领导者的期望转向领导−追随双方的期望。

在不一致的两种情况下, 任务绩效和关系绩效具有不对称性：与领导者的追随原型高于追随者的情况相比, 领导者的追随原型低于追随者时的关系绩效相对更高。以往一些人与领导匹配的研究(Cole et al., 2013; Shin et al., 2014)认为, 在不一致的情况下, 追随者因素对工作绩效的影响要大于领导者因素。本文的结论恰恰为上述观点补充了新的证据。然而, 需要澄清的是：某些“领导者低−追随者高”情形下, 如坐标(−3, 3), 工作绩效仍然不及“低−低”一致的情形。在“领导者低−追随者高”这种情形下,虽然追随者具有高追随原型且能发挥一定的积极功效, 但其作用受制于领导者的低追随原型, 这使得追随者的工作积极性和工作动机低于“需求得到满足”的“低−低”情形。因此, 受积极性和动机的影响, “领导者低−追随者高”时关系绩效要低于“低−低”情形。总体来说, 追随原型越一致(无论是“低−低”还是“高−高”), 关系绩效要更高。

最后, 本文发现工作投入在追随原型一致性与工作绩效之间起中介作用。Sy (2010)研究发现, 追随原型对工作满意度和组织承诺等工作态度因素具有预测作用。遗憾的是, 该研究停留在简单关系的探讨, 尚未用工作态度来为追随原型与工作绩效之间建立联系。本文的结果不仅为追随原型与工作态度的关系提供了支持, 而且揭示了工作投入能够将人与领导匹配效应传导至工作绩效。Leiter和Maslach (2001)认为, 当个体的认知、情绪和动机与工作环境持久匹配时, 个体会产生工作投入。领导者作为组织中的重要情境线索, 其与追随者的匹配程度也会影响到工作投入。工作投入的追随者对工作持有正面的态度, 伴随着积极情绪和奋斗士气,不仅能够有效地提高完成任务的效率, 还能够表现出更多的角色外行为。

5.2 理论意义

首先, 本文突破了以往追随原型研究(Carsten& Uhl-Bien, 2012; Duong, 2011; Yip, 2013)仅选取“领导者或追随者”的单边视角的窠臼, 将研究视野投向“领导者和追随者”的双边视角, 不仅证实了追随者的追随原型在实现工作绩效过程中的重要性,而且发现了领导−追随双方的追随原型一致性使关系绩效最大化。以往研究认为领导者的追随原型越高, 追随者的工作绩效越好(Whiteley et al., 2012;孔茗,钱小军, 2015)。本文却发现, 上述定论并不适用于关系绩效。领导者的高追随原型能否提升关系绩效, 这取决于其与追随者的追随原型的一致情况。也就是说, 并非高追随原型一定就能带来高水平的关系绩效。倘若高追随原型的领导者遇上低追随原型的追随者, 反而在一定程度上会危害关系绩效。其次, 本文探讨了在一致性情况下, 工作绩效也可能因领导−追随双方的追随原型强度的不同而产生变化; 在不一致情况下, 工作绩效呈非对称性,这揭示了在人与领导匹配研究中, 区分“领导者高于追随者”和“领导者低于追随者”两种情况的必要性。上述信息的呈现, 能够拓宽了我们对人与领导匹配有效性的认识, 是对传统的差值分析法(Different Score)或主观评价(Perceived Similarity)的超越。最后, 本文发现了工作投入的中介作用,即追随原型一致性能通过工作投入影响任务绩效和关系绩效。追随原型与工作态度的关系一直是内隐追随理论研究的一个重要方向, 但至今尚未有研究揭示追随原型与工作投入的关系。本文的结论既填补了追随原型与工作投入的研究空白, 又再度证实工作投入是连接情境因素、个人因素与工作绩效的重要桥梁(Christian et al., 2011)。

5.3 实践意义

提升组织成员的工作绩效一直是组织管理中的重要实践议题。本文通过揭示追随原型一致性与工作绩效的关系, 为提升组织成员的工作绩效提供了新的思考。第一, 组织需要重视组织成员(包括领导者和追随者)的追随原型, 在面试选拔、人才测评和绩效考核等环节可以考虑测量组织成员的追随原型。了解追随原型, 不仅能够预测组织成员的行为表现, 还能为后续的人员搭配提供参考信息。第二, 组织需要重视领导者−追随者的追随原型一致性。具体而言, 组织可以通过一些培训活动或宣传沟通机制来促进领导者和追随者形成共同的角色期待, 树立共同的工作目标。除此之外, 在人事任命、任务安排乃至团队组建过程中, 组织可以将追随原型一致的领导者与追随者进行搭配, 这样可以节省在培训和沟通项目上的投入, 获得更优的投入−产出比。第三, 组织不仅要促成领导者−追随者的追随原型一致, 还要促进双方都形成高水平的追随原型, 即坚信追随角色应当具有较好的工作能力、工作状态和道德品质, 并对工作充满积极的预期。例如, 组织可以通过宣讲会和讨论会等方式来提高组织成员对追随角色的积极认知。高水平的追随原型像正念一样, 规范着双方的行为, 并能促进追随者以实际行动实现角色期望。第四, 倘若组织缺乏推动领导者−追随者双方形成追随原型一致的有效策略和资源时, 应当优先注重追随者的追随原型,比如在招聘或组建团队过程中, 挑选一些高追随原型的人员, 这样能够缓和追随原型不一致带来的负面影响。

5.4 不足与展望

本研究存在一些不足之处。第一, 目前的主流观点倾向于将追随原型视为一种稳定的认知结构,一旦形成便会抵制改变(Yip, 2013), 但也有一些学者(Junker & van Dick, 2014)提出, 追随原型会随着领导−追随互动经验的积累而发生校正。因此, 建议未来研究可以采取追踪研究设计来探索追随原型的动态性。第二, 本文只揭示了工作投入在追随原型一致性与工作绩效之间的中介作用, 未来研究可以从其他理论视角拓展有关中介机制的研究。依据相似吸引理论, 追随原型一致性很可能会诱发上下级之间的相互喜爱(Liking; Wayne, Shore, &Liden, 1997), 进而激发追随者以更优的绩效表现来回馈领导者。未来研究可对上述观点进行验证。第三, 本文在揭示追随原型一致性的作用机制中,缺乏考虑一些调节变量。工作绩效不仅受领导因素和追随因素影响, 还受到任务特征和工作条件等情境因素的影响。换句话说, 角色一致能否有效促进工作绩效, 还需要考虑情境提供的线索。未来研究可从特征激活理论(Tett & Guterman, 2000)中的情境相关性(Situation Trait Relevance)或情境强度等视角切入, 探究追随原型一致性影响工作绩效的边界条件。

致谢：感谢华中科技大学管理学院李铭泽博士、哈尔滨工业大学管理学院夏莹博士、暨南大学管理学院王笑天、冉雅璇博士等提出的宝贵意见。感谢三位审稿人、编委和主编的修改意见。

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