从“4M”看EVA对企业长期发展的影响

（青岛理工大学 山东青岛266520）

2012年，普华永道会计师事务所发布了《2011年中国企业长期激励调研报告》，据统计，中国中小企业的平均寿命只有2.5年，集团企业的平均寿命仅为7—8年。上市公司普遍存在没有可持续增长能力的问题。为了改变这种状况，一些企业纷纷效仿国外的知名企业引进EVA考核评价体系。2007年，国资委在央企的部分试点企业开始采用EVA考核，2010年，国资委决定在中央企业全面推行EVA绩效考核体系，以引导中央企业的投资行为，提高企业资本的使用效率，提升企业价值。

一、EVA概述

EVA是经济增加值的简称，是指税后净营业利润扣除全部资本成本后的剩余收益，它站在成本补偿的角度，既考虑了债务资本成本，也考虑了权益资本成本，是经营过程中企业真正增加的价值。它揭示了权益资本投入也是有成本的，从根本上打破了上市公司管理者“将权益资本作为免费午餐”的不良观念。EVA表示，只有当企业的盈利高于股东投资的机会成本时，才能为股东创造真实的价值，因此EVA就是超过资本成本的投资回报。

EVA作为企业经营管理中综合业绩考核的工具，它体现了企业的经营目标，并且更切实地评价了企业管理层有效利用企业资本创造价值的能力。当EVA大于0时，揭示了企业的投资收益在弥补为获取该收益所投入的资本成本后还有剩余，说明企业为股东创造了财富；当EVA等于0时，是一种股东资本保值的情况，它表明企业的收益仅能满足投资人预期的最低回报；当EVA小于0时，揭示了企业的投资收益未能弥补为获取该收益所投入的资本成本，损毁了企业和股东的财富。因此，EVA不仅是一种业绩考核的工具，更是一套先进的价值管理体系。从股东的角度出发，企业经营绩效的好坏和价值创造力的高低取决于它的资本收益是否超过所投入资本的机会成本，这就是EVA价值管理体系的核心。

二、EVA价值管理体系

EVA作为业绩考核指标自产生之日起就受到很大的重视，并逐渐得到广泛的应用，形成了以价值创造为目标，包括评价指标（measurement）、激励机制（motivation）、管理体系（management）和理念体系（mindset）的价值管理体系，它是以业绩考核指标为核心建立起来的全面整套的企业价值管理体系，简称为“4M”体系。“4M”清晰地表达了EVA的价值所在：全面评价企业的经营业绩，真实反映股东财富的增加；建立有效的激励机制，实现管理者和股东目标一致性；建立基于价值创造的企业管理体系，实现企业整体、长远价值最大化；在企业内部形成价值管理和价值创造的价值观，培育创造价值的企业文化。

（一）评价指标

在传统的会计指标计量下，即使企业的净利润大于0，表明企业是盈利的，实际上也可能是在损毁企业的价值，因为它忽略了权益资本成本，因此传统的会计指标具有一定误导性，不能客观地评价企业的真实业绩。而EVA正好克服了传统会计指标的这一缺陷，能够真实准确地反映企业的价值。作为企业业绩评价最精准的尺度，EVA对于任何时间段的公司业绩，都能够做出最准确、最恰当的评价。在EVA的计算过程中，需要对传统的会计指标进行一系列的调整，以消除会计计量带来的对企业真实运营情况的扭曲，使业绩评价结果尽可能地与企业的真实状况相一致，树立企业追求长期发展的理念。

（二）管理体系

EVA指标以企业的价值创造为目标，它是企业所有决策的依据，是整个价值管理体系的基础。建立在EVA基础之上的管理体系密切关注企业价值的创造，并以此指导公司决策的制定和运营管理。EVA管理体系包含了企业管理决策的所有方面，EVA构架下的综合财务管理系统可以指导公司的每一个决策，这些决策包括战略企划、年度预算、资本分配、并购或撤资、制定年度计划，甚至包括每天的运作计划等。而且，EVA在企业中的施行过程，是企业扬弃其他传统会计指标的过程，可以消除众多标准不一致的衡量指标造成的决策冲突，如果没有这个扬弃的过程，旧的财务指标可能会误导管理人员，使其做出错误的决定，从而损毁企业的价值。

（三）激励机制

EVA激励机制建立在EVA评价指标之上，是绩效考核的延伸。基于EVA的薪酬激励制度的核心是：将管理人员的绩效与股东财富相挂钩，根据持续增加的EVA向管理人员和员工支付奖励，这种奖励“上不封顶，下不保底”，企业实现的EVA增量越多，奖励就越多。建立兼顾短期与长期相结合的EVA激励机制，主要有奖金制度、股票期权制度、奖金期权计划、虚拟股票期权计划等，有效避免管理层的短期化行为，实现管理者与股东利益的长期一致性，真正把管理者的利益与股东的利益联系起来，使管理者像股东那样思想和行动。

（四）理念体系

要想全面顺利地推行EVA价值管理体系，就必须在计划预算、投资决策和战略规划等各个方面逐步树立EVA理念。通过对EVA理念全面深入的宣传培训，使企业管理层和全体员工都主动推崇价值创造的理念，进而将EVA理念贯彻到企业文化中去，使得企业整体形成以EVA为导向的思维，树立股东价值最大化的目标，形成一种以EVA为导向的企业价值创造文化。

三、从“4M”着手分析EVA对企业长期发展的影响

EVA作为一种新型的企业业绩考核工具，相对于传统指标而言，其最大的特征就是考虑了权益资本成本，在计算利润时，扣除了全部的资本成本，因此它计算出来的利润是真正的经济利润，是企业真正实现的价值增值。同时，它作为一种价值管理体系，使管理者真正站在股东的角度思考问题，实现股东价值最大化的目标，在一定程度上可以避免企业的短期行为，实现企业的长期健康发展。下面，笔者将从EVA价值管理体系的4M入手，简略分析引入EVA对企业长期发展的影响。

（一）从评价指标看EVA对企业长期发展的影响

EVA作为一种企业业绩的评价指标，相对于传统的会计指标而言，由于它在计算利润时扣除了权益资本成本，所以它所反映的企业会计盈余更加真实准确，也使得管理者认识到权益资本并非“免费午餐”，从而使管理者在使用权益资本时更加审慎；同时在计算EVA时，对盈余操作空间较大的非经常性损益、低估当期价值创造的长期战略投资项目等进行了调整，一定程度上避免了管理者的短期行为，更加有利于引导企业进行长期的价值创造。

首先，EVA的本质是指经济利润，它不同于传统的会计利润，是从成本补偿的角度进行考虑的，经济利润要从企业的收入里扣除所有与获得该收入所投入的成本，它包括了所有者投入的成本。经济利润与会计利润最大的区别就在于：经济利润在计算利润时考虑了权益资本成本。当会计利润为正值时，经济利润不一定为正值，因为这主要取决于会计利润能否补偿股东投入资本的机会成本。因此，EVA揭示了权益资本也是有成本的，从而引导企业管理者重视权益资本成本，防止对权益资本的滥用，进而损毁股东价值。由于EVA考虑了全部资本成本，这将对公司的战略制定和融资并购等企业行为有着重要的影响，有利于寻求公司收益和风险间的最佳平衡，进而提高资产的使用效率，所以EVA的应用更加符合企业长期发展的目标。

其次，在计算EVA时，要对一些会计项目进行调整，调整的内容主要是那些影响决策判断和鼓励企业长期发展的因素，比如研究开发费用、在建工程、非经常性损益等。通过对这些项目进行调整，可以有效避免管理者的短期行为，同时提高企业的创新能力和核心竞争力，从而促进企业的长远发展。李志学、郝亚平、张昊（2014）在《EVA对国有控股上市公司研发支出变化研究》中发现，引入EVA考核可以明显促进企业的研发支出；谭丹凤（2014）在《EVA对国有控股上市公司R＆D投入的影响研究》中指出，在央企经营业绩考核办法中引入EVA考核指标确实有利于促进企业总的研发投入，因为在用传统的会计指标衡量利润时，研发支出会计入当期费用，从而降低企业当期利润，管理者为了实现当期的经营业绩，就必然会选择减少研发投入，而用EVA进行考核时，将研发支出这部分加回到利润中去，从而鼓励了企业管理者积极开展研发活动。在建工程占用资本金额较多，因而也会产生较高的资本成本，理论上在计算EVA时需要把这部分计入资本成本，但由于它当期还不能给企业带来利润，是对企业未来经营的长期投入，因此可以看作是企业的战略及长期性项目；另一方面，如果将其计入资本成本，由于它的收益在完工前得不到有力的反应，可能会导致EVA为负，进而会严重影响管理者的积极性。因此在计算EVA时将其扣除，可以有效促进管理者从长远利益的角度思考问题。众所周知，研发活动的开展以及在建工程项目的投入有利于提高企业的创新能力和核心竞争力，提高企业未来的价值创造能力，从而实现企业的长远发展。对于那些非经常性损益，将其扣除，可以大幅度降低管理者盈余操纵的空间，有效避免管理者为了当期利益，将企业优质资产进行变卖剥离，从而损毁企业价值，影响企业长期发展。

总的来说，EVA作为一种评价指标，它克服了传统评价指标的缺陷，可以有效避免管理者的短视行为，更符合现代企业长期健康可持续发展的理念。

（二）从管理体系看EVA对企业长期发展的影响

EVA不仅是绩效考核的工具，它还是贯穿于企业整体管理活动过程中的行动指南。作为一种管理体系，它以价值创造为宗旨，指导企业的战略制定、资源分配等管理决策的所有方面，以促进企业价值最大化目标的实现。通过EVA在央企的考核试点工作开展来看，EVA在引导中央企业科学决策、控制投资风险、增强企业创新投资、完善公司治理结构、提升企业价值创造方面确实发挥了积极的作用，它能够有效地遏制盲目投资，并逐步树立了减少资源占用和提高资源利用效率的现代经营理念。

作为一种现代管理体系，在企业制定投资策略的过程中，由于EVA扣除了包括权益资本成本在内的全部资本成本，因此EVA能够更加准确地衡量出投资项目所能带来的收益，促使企业树立资本成本意识，使管理者更理智地对新增投资进行取舍和管理，做出有利于企业长期可持续发展的决策，一方面可以避免管理者为了自身利益放弃那些耗资大、耗时长但长期收益较高的项目，而选择那些耗资小、见效快但不利于企业长期发展的短期项目，实现企业资源的有效配置；另一方面，可以避免管理者为了短期利益而进行盲目投资，引导管理者关注企业的长远经济利益及资本价值的创造，促使企业突出主业，将企业资本集中到盈利能力较强的业务上，并加强这方面的投资，因为一个企业只有在某一方面做大做强，有了支撑，才能在这条道路上走得更远。

同时，在一个企业的长远发展过程中，不可避免地要进行融资。由于EVA考核揭示了股权资本并非“免费”，因此管理者在进行股权融资时就必然更加注重成本效益原则，合理进行外部融资，从而遏制盲目的增资扩股，进而将外源性融资转化为内源性融资。在这种压力下，企业的管理者就必须努力提高资本的使用效率，选择EVA较大、有利于企业长期发展的项目，为内源性融资提供保证。

总的来说，在EVA的现代管理体系下，能够引导企业的管理者做出有利于企业长远发展的决策，注重企业长期价值创造能力的形成，可以有效避免管理者短期行为的发生，在一定程度上促进管理者在企业的长远发展能力上多做努力。

（三）从激励机制看EVA对企业长期发展的影响

正如亚当·斯密所说：“对经营者，作为其他人的资产而不是自己资产的管理者，他们不可能像经营自己的钱那样尽心尽力地经营别人的钱。”这就需要一种约束与激励机制，使管理者与股东站在同一个角度管理资产并分享收益承担损失，只有解决好委托代理问题，管理者才能为股东持续创造价值。同时，管理者并非短期业绩的偏好者，但是由于各种诱惑和压力，以及管理者的任期考核制度不健全，就不可避免的导致他们更多的关注于短期业绩。而基于EVA的激励机制则很好地解决了这一问题。

EVA评价业绩的基准并不简单的定位为零，而是取决于EVA的增减来决定给予奖惩。因此，即使那些具有负的EVA的企业，只要增量较大，管理者仍然可以获得较高的奖励，且上不封顶。基于EVA的激励制度主要有EVA红利银行、EVA股票期权计划、EVA奖金期权计划等，这些激励制度都有利于管理者更加注重企业的长远发展。例如，对于EVA红利银行计划，它是将公司每期赚取的EVA的一定比例作为红利奖励给管理人员，但这部分红利会首先存入红利银行，每期按照红利银行账面余额的一定比例发放给管理者，其余部分结转下年，如果EVA增加，它会增加红利银行的账面余额，如果EVA减少，不但不会获取红利，还会降低红利银行的账户余额，即抵减它以前所获取的红利。因此，EVA红利银行计划的设置能够有效避免管理者的短期性，如果管理者只看重短期的利益而不注重长远发展，那么存放在红利银行中的剩余奖金则会为管理者不顾长远利益的决策承担代价。

（四）从理念体系看EVA对企业长期发展的影响

EVA不仅是一种计量方法，更重要的是一种管理理念和企业文化。一方面，EVA业绩评价的引入激励企业追求一种真正的财富增值，以知识的不断创新和技术的不断进步为核心竞争力的经济时代，使企业达到理想的EVA高度取决于人的创造能力，而EVA正是进一步强化以人为本的企业文化。在这种企业文化引导下，企业的创造能力不断提升，从而提升企业的核心竞争力，这无疑会促进企业的长远发展。另一方面，将EVA理念贯穿到企业文化中，成为企业文化的核心内容，在整个企业内部形成一种以价值创造为目标的企业文化，使管理者和企业全体员工与股东价值最大化目标保持一致，积极投身于企业的长期可持续发展中去。这种理念体系加强了企业各部门之间的交流和合作，并引导企业开展自主创新和资源的有效配置、树立资本成本意识和风险防范意识，培养出核心竞争力，从而能够实现企业的长期可持续发展。

四、结束语

作为现代企业重要的价值管理和绩效评价工具，EVA显示了强大的生命力。通过揭示权益资本并非“免费午餐”，以及建立基于EVA激励机制，促使管理者与股东的目标保持一致；通过对会计项目的调整，引导企业重视技术创新、培养核心竞争力、注重选择能够给企业带来长远利益的投资决策。相对于传统的绩效考核工具和价值管理体系，EVA作为一种全新的理念，它倡导企业进行有效益的增长，鼓励企业追求长远利益，更加注重企业的长期健康可持续发展。