商贸企业推行全面预算管理的现状与改进措施

廖双成

摘要：全面预算是用于反映企业在未来一定期间内全部生产经营活动的财务计划，也是规范企业经济活动，实现企业目标利润的有效管理手段。本文对商贸企业推行全面预算管理现状进行分析，并提出改进现状的几点措施，期望对提高商贸企业经济管理水平，实现战略目标有所帮助。

关键词：商贸企业  全面预算管理  预算编制  预算考核

一、商贸企业推行全面预算管理的现状

（一）预算管理意识不强

由于预算本身归属于财务行为的范畴，所以很多人认为预算编制应当是财务部门全权负责的工作，预算管理也应当由财务部门开展。正是因为这种错误的认识，其他部门很少或基本不会参与企业预算的编制，由此进一步增大了财务人员的工作压力和难度，预算编制与执行中出现的问题，也无法获得有效的平衡与协调。导致这一问题的主要原因是全员缺乏预算管理意识，预算管理形式化，组织机构不完善，预算缺乏战略指导，这些不但直接影响了预算编制的科学性与合理性，而且还严重影响了预算管理工作的有序开展，极不利于企业稳定、持续发展。

（二）预算编制脱离实际情况

在预算编制中，大部分商贸企业采用增量预算方法编制预算，以历史指标和以往活动为基础，结合预算期内需要调整的经济事项，完成预算指标的增减调整。在这种情况下，商贸企业没有考虑到外部市场环境的变化，缺乏对经营环境的详细调研和预测，若仅以上年度数据为基础编制次年度预算，则易导致预算编制与实际情况相脱节，使得预算指标缺乏弹性，降低了预算执行的可操作性。

（三）预算执行力度不足

部分商贸企业普遍存在重视预算编制、轻视预算执行的问题，虽然这在一定程度上提高了预算的编制质量，但由于预算的执行力度不足，导致了预算目标无法实现，预算管理也未能达到实时、有效的控制，尤其是较为重要的事中控制也没有充分发挥出作用。同时，商贸企业缺乏对预算执行情况的动态分析，使得企业无法掌握预算指标的完成情况，也难以对预算作出合理调整。

（四）预算激励考评机制不健全

由于部分商贸企业在预算考评机制的制定上考虑不够全面，从而使得机制较为单一，缺乏综合性和具体性，与奖惩有关的机制也严重缺失，并且一般都不会与业绩相挂钩，由此直接影响了预算管理效果。同时因企业对预算管理的全过程缺乏必要的检核，加之未按量化标准进行考核评定，致使考核的客观性和公正性有所不足，阻碍了预算管理水平的提升。有些商贸企业虽然针对考评机制建立了相应的奖励制度，但却并未制定有效的惩处措施，形成了只奖不罚的局面，这不仅不利于考核工作的开展，而且也不利于预算目标与奖惩关系的明确。还有一些商贸企业的预算考核主要针对各责任单位的负责人，并未全面落实，从导致考核工作流于形式，无法起到调动全体员工积极性的作用。

二、改进商贸企业全面预算管理现状的措施

（一）完善预算管理组织结构

为了加快全面预算管理推行，商贸企业应当完善全面预算管理组织体系，设立预算委员会，由企业总经理担任预算委员会主任。在预算委员会下设预算办公室工作小组，由财务部门及各职能部门构成，从而调动起各部门参与预算管理的积极性。预算委员会主要负责与预算管理有关方面的规章制度建设，经营性预算则由业务部门依据相应制度的规定要求进行编制，确保企业战略性资源的分配更加合理。财务部门则负责为经营性预算提供专业性的建议，并将汇总后生成财务预算提报给预算管委会。通过全员参与这种预算管理模式的实施，有助于企业全面预算管理工作的开展。此外，企业可将战略规划作为预算编制的起点，并由企业最高管理层负责战略方针的提出，从而构建起以战略为目标导向的全面预算管理，推动企业健康、稳定、持续发展。

（二）提高预算编制质量

商贸企业的预算编制应以销售收入和利润为导向进行编制，采取上下结合的预算模式，紧紧围绕市场经济条件的变化，兼顾企业战略目标，编制经营预算和财务预算，具体如下：

1、经营预算

经营预算主要包括销售预算、存货预算、费用预算、资产预算。其一，销售预算编制中，应采用滚动预算法，在充分掌握国家经济政策导向、地区发展水平、商业销售季节性特征等外部经济条件，以及企业目标市场定位、经营方向、市场份额、顾客需求、供应商资源等内部经营管理情况的基础上进行编制。销售业务部门在编制销售预算时，还要考虑销售业绩对成本投入的影响，以及销售额对销售毛利额和销售回款率的影响。财务人员也要主动参与到销售预算的编制中，帮助销售业务部门找到扩大销售规模、增加销售成本投入与现金流量之间的最佳平衡点。其二，在存货预算编制中，采购部门要以销售预算为基础，合理测算出进货额，并结合供应商提供的优惠政策、付款账期、存货周转天数等要素，编制存货预算，确保存货维持在正常水平，能够满足企业销售活动需要。其三，在费用预算编制中，由财务部门负责工资预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算以及其他费用预算的编制。其四，在资产预算编制中，由资产管理部门根据预算期间内企业资产购置计划以及原有资产增减变动情况进行编制。

2、财务预算

财务预算以经营预算为基础进行编制，由财务部门汇总各部门上报的各项预算编制利润预算表、资产负债预算表以及现金流预算表。其一，在利润预算表编制中，财务部门根据各项经营性预算表中的数据进行编制，并将利润预算表上报到预算委员会进行审批，预算委员会要从企业利润目标和战略目标实现的角度审查利润预算表编制的合理性。其二，在资产负债预算表编制中，财务部门要合理预测企业资产发展状况，结合资产、负债各项分类预算报表进行编制，充分考虑货币时间价值因素。其三，在现金流量预算编制中，财务部门要根据预算期间内现金流入与流出的情况进行编制，合理预测商贸企业经营期间内的整体现金流量。

（三）加大预算执行控制与动态分析

商贸企业应当在科学编制预算的基础上，加大预算的执行控制力度，并做好相关的动态分析工作。首先，可对现有的预算执行制度进行改进和完善，对经过审定之后的预算进行分解，并落实到各个责任部门，同时对企业年度预算进行细化，形成月度和季度预算，然后将具体的预算指标落实到相关责任人，借此来构建起全员参与的全过程预算网络。其次，企业应当对预算执行的事中控制予以重视。如，在销售控制环节中，可以定期对实际销售与预算销售进行比较分析，依据每日、周和月的销售报告开展预算管理工作，若当月销售与预算配额的差异过大时，要及时进行调查，找出问题的原因，并采取有效的措施加以解决处理，以此来确保销售预算目标的实现。此外，可在各个月的预算工作例会中，由财务部门对各部门、项目的当期预算执行情况向工作组汇报，并对预算进行动态分析，通过评价，提出改进意见，为高层决策提供可靠依据。

（四）健全预算激励考评机制

商贸企业应当针对预算激励考评机制不健全的问题，构建起一套科学合理、切实可行的预算激励考评机制。首先，企业应当加大对商品采购及销售等中间环节的预算监控，并对全面预算管理执行中出现的各种问题进行研究分析，找出具体原因，制定有效的应对措施。同时依据预算目标的实现情况，构建考评体系，借此来激励员工，调动他们的工作积极性和主动性，这有助于企业各项目标的实现。其次，企业可以采用经营业绩考评与专项激励相结合的方式，以绩效管理为基础，结合当前的经营状况，对在核心业务上有突出贡献的员工给予精神和物质的双重奖励，借此来打破资源平均分配的模式，引导资源向高效益流动，以此来增强资源的利用效率。最后，要让全面预算渗透到业绩考核的方方面面当中，并使其真正成为业绩考核的基础性指标。如企业管理部门的管理水平可用费用控制进行衡量;采购部门的业绩则可用毛利、预算变动及费用收取等情况进行衡量。此外，企业还应对考评指标进行简化，并对考评方法加以改进和完善，健全并落实执行机制，加大跟踪指导力度，为考评体系在企业内部各个层次的贯彻实施提供保证。

三、结束语

总而言之，全面预算管理是商贸企业强化财务管理、提高经营管理水平的有效手段。商贸企业应根据自身经营情况，通过设置预算管理组织机构、健全预算编制流程、强化预算执行控制以及落实预算激励机制等措施，构建起完善的全面预算管理体系，从而实现对商贸企业销售收入和费用支出的全面监管，优化各项资源配置，不断提高企业的盈利能力，促进商贸企业在激烈的市场竞争环境中稳步发展。

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