公立医院成本管理及对策研究

雷佳宏

摘要：随着国家新医疗改革的不断深入，医疗制度改革对公立医院的成本管理提出新的要求，而目前的公立医院成本管理工作仍然存在核算模式单一、管理责任意识不强、分析程度不足、控制制度薄弱等问题，本文从成本办理的分类、意图和含义等方面剖析当时公立医院在成本办理中存在的主要问题，并提出相应的建议和对策。

关键词：医院  成本管理  对策研究

新医改政策要求公立医院必须加快自身内涵发展，才能达到“为群众提供安全、有效、方便、快捷、价廉的医疗卫生服务”的改革目标，努力平衡好社会责任、医院发展与队伍稳定三者的关系。加强医院科学化、专业化、精细化管理，是医院建设发展的必由之路。成本管理是由成本核算、成本分析和成本控制等各个方面有机组成的统一体系。医院的成本管理是健全医院服务定价、完善补偿机制、医保支付制度改革以及提高医院运营效率、优化资源配置和加强内部管理的客观需要。

成本的办理是公立医院的主要构成部分，要求是系统并且全部的、科学合理的，关于医院增收有关的节支，不断的加强会计核算，改善财务办理，进步整体办理水平含义。公立医院本钱办理是医院办理永久的主题，经过医院成本实施精细化办理，能够更快地进步医院的办理水平和归纳实力，实施医院的开展方针。

现在医疗的费用都在逐年的不断的递加，政府关于医疗机构的投入又严重不足，医疗抵偿做不到位，加强医院的本钱的办理，操控好本钱的费用，促进医院用对比少的物资耗费以及于劳作耗费，取得到更大的社会效益及经济效益，不断降低本钱费用，为病人供给对比优质的效劳，不但是进步医院办理水平，坚持医院可持续开展的需求，也是构建调和医患联系的需求。

一、公立医院成本的构成以及于相关的分类

成本的管理是医院通过于成本核算以及于分析，提出了相关成本的控制措施，降低了医疗的成本的有关活动。成本办理是医院实施财务办理的根底，成本办理是由成本的核算、成本的分析、成本控制等各个方面有机组成的统一体系。实行成本管理，有利于公立医院摸清家底，加强绩效评价，合理控制费用，提高服务效率。

（一）公立医院成本的构成

根据于公立医院的成本核算对象有所不同，成本的核算可以化分为：科室成本的核算、医疗服务项目成本的核算、病种成本的核算、床日以及于诊次成本的核算。成本核算是以科室、诊次以及于床日为计算的有关目标。三级医院以及于别的有条件的医院还应当以医疗的服务项目、病种等等作为计算的有关目标来进行本钱的计算。

按照医院的成本项目的构成情况，可将公立医院的成项目分为七大类，即人员经费、卫生材料费、药费费、固定资产折旧费、计提医疗风险基金、无形资产摊销费、其他费用。

（二）公立医院成本的分类

1、直接成本与间接成本

医院的直接成本是医疗活动发生的时候，可以直接的计入到某一本钱计算目标的相关费用。某项费用是不是归于直接计入的本钱，是取决于该项费用能否承认与某一本钱计算目标直接、有关以及于是不是便于直接计入到该本钱计算的目标傍边。将公立医院的成本分为直接成本与间接成本，便于采纳不同的方法来降低医疗劳动成本。对于直接成本通常应从改善就医流程、降低卫生材料消耗定额着手来降低医疗服务成本;对于间接成本一般应加强费用的预算管理、降低各科室的费用总额着手来降低医疗服务成本。

2、固定的成本与变化的成本

固定的成本是指成本的总额在必定的时期以及于必定业务量规模以内，不受到业务量增减改变的影响而且能够保持不变的有关成本。固定成本一般包容束缚性固定成本和斟酌性固定成本：束缚性固定成本，例如：医院的房子设备折旧、房子租金、管理人员的薪酬等，这类成本是为保持医院供给医疗效劳的能力而必须的开销，其数额一经断定，不能轻易加以改动，因而具有相当程度的束缚性;斟酌性固定成本，例如：会议费、职工培训费等，是医院在会计年度开端前，依据运营、财力等状况断定的方案时期的核算额而构成的固定成本，因为这类成本的核算数只在核算期内有用，医院可依据具体状况的改变酌情加以断定。

3、可控成本与不可控成本

可控成本，即能被医院所能制约的成本，可控成本具有多种开展可能性，而且有关的职责单位或自己能够经过必定的方法与手法使其依照所期望的状况开展。但从长期来看，其成本的可控与不可控是相对的，与成本的空间和时间范围有关。

二、公立医院成本的管理的目的以及于意义

成本管理：主要的目的是更全面、更真实、更准确地反映出公立医院成本信息，并且不断的强化成本的意识，降低医疗的成本，不断的提高医院的绩效，增强医院在于医疗商场中的相关的竞争力。本钱核算是本钱办理的主要根底，科学规范成本核算能够提高全面、真实、准确的医院成本信息。目前，公立医院财务体制实行差额预算，财政补助投入非常少，主要依靠医院自收，受财力所限，政府不可能承担医院的大部分费用，因而，公立医院要生计开展，就要加强本钱办理，下降运营本钱。本钱办理的含义在于，成本管理信息是制定医疗服务价格和建立基本医疗保险结算制度的重要依据;成本管理工作是医院科学管理的主要手法;成本管理工作是完善分配制度、实施员工激励管理的重要前提。公立医院应当加强成本控制，健全考评制度，因为成本控制对医院的战略发展有着更加重要意义。这就促使医院的发展基础及时、完整、合理及科学。同时，成本控制是优化服务流程、改善医患关系的需要，有助于建立有效的激励机制。

三、公立医院成本管理中存在的问题

（一）成本计算办理模式单一

相对于公益性事业单位而言，公立医院有其本身的特色，必需要经过成本计算来进步资金使用率。公立医院是企业化办理的公益性事业单位，是实施独立计算、差额补助经济实体，会计计算愈加趋同于企业化，既要计算科室耗用的药品、清洁资料、折旧等成本，又要断定收益的发生以及盈余的完成，以确保经济活动的继续展开运营。目前，有相当多的公立医院的成本计算作业仍然停留在初级阶段，成本计算办理模式单一，没有到达具体化、精细化办理，仅环绕科室成本计算的某些项目而进行，而没有真正依照成本计算办理的具体要求进行细化计算办理。

（二）成本管理意识不强

成本管理是公立医院的重要组成部分，是医院财务工作的根本。部分财务人员还存在着把成本核算及管理看做是一个机械性、重复性的工作，仅仅依靠成本核算分析软件进行初级加工处理，忽视了医院成本管理在医院财务管理中的实际意义，导致医院成本管理仅停留在科室间的核算环节，缺乏对成本中增减因素的实质性变动分析，降低了医院与同行在成本管理上的核心竞争力。同时，在一些公立医院管理层中，还存在简单地理解为成本管理就是核算成本支出，对实施精细化的成本管理重要性认识不足，仍旧实行粗放型的医院成本管理模式，没有把成本精细化管理提到与收入相匹配的应有高度，从而导致重收入、轻成本管理的现象。在一些公立医院中，由于成本控制与激励机制，绩效考核不挂钩，对于成本的归集往往集中汇总于医院总支出这个大盘子里，难以识别出各个科室经济效益的高低，未施行奖优罚劣，干好干坏一个样，使广大职工缺乏热情及参与度，不利于促进医院职工的积极性，导致医疗资源分配不合理。

（三）成本核算分析程度不足

从大部分公立医院的运营情况来看，财务人员对医院成本分析不足，分析方法单一，管理层重视程度不够，成本管理水平低，未深入研究分析各期成本增减变动因素，没有通过成本分析深入了解医院成本状况、资源消耗现状、成本变动规律及寻找控制成本途径及方法，成本管理意识薄弱。对成本分析的重视程度不够导致绩效分析及评价水平不高，严重影响医院的运营发展水平，无法为医院管理层提供科学的决策依据和数据支持。

（四）成本控制制度薄弱

目前，很多公立医院内控制度仅作为摆设，没有落到实处，内部控制制度缺失，成本管理缺乏有效监管，导致成本管理漏洞层出不穷，比如一些建设工程及大型医疗设备的购置缺乏可行性论证，导致资产闲置或使用效益低下，加大了医疗成本。

四、加强对公立医院成本管理的对策

（一）规范成本核算方法

公立医院应根据成本核算的相关结果，对照目标成本或者是标准的成本，采取趋势剖析的办法、构造的剖析办法、量本利剖析的主要办法，及时的剖析实际本钱变化状况以及于因素，掌握本钱的变化规则，提高了成本的效益。

（二）树立全面的成本管理意识

医院成本管理包括全过程成本控制管理和全员成本控制管理，具体应包含三个层次：首先，公立医院要加强成本的事前操控，即成本核算、成本决议计划、成本计划。其次，强化成本的进程操控，加强进程办理。再次，完善成本的操控，进行成本分析、成本查核。同时，要加强公立医院成本的管理，把全成本控制及管理作为医院管理的重要手段，建立由全员参与的成本控制与管理体系。医院成本管理体系应以成本管理的可行性为依据，建立由全员参与的成本控制与管理体系，建立科室成本管控体系是新医改制度政策的宏观方向，加强医院管理科学化、专业化、精细化是医院发展的重要手段之一。医院要统一领导，树立成本效益的重要观念，健全组织机构，明确工作职责，合理划分成本核算单位，确定及规范业务流程，整合医院信息系统，形成全院员工与医院一体化的氛围，建立全院、全员认可的成本控制目标，确保以医院成本控制为基础的经济与运营管理，建立一个自下而上、相互配合，人人参与的多层次全成本管理体系。

（三）从注重成本核算向成本控制转变

公立医院的传统意义成本的管理，最主要的是关注于成本核算问题，而且要将成本核算重点放在医疗过程中所发生的弹性资源消耗上。就成本核算而言，由于成本涉及直接成本、间接成本及其分摊，如果对医院成本不进行全面深入地分析，仅从成本核算方面供给的数据无法实在反映医院在供给医疗效劳中的资本耗费和利用效益。旨在追求提高公立医院成本核算“精度”，远远不能满足新形势下医院成本管理需求，公立医院成本管理要由注重成本核算“精度”向成本控制转变，以提高公立医院在市场竞争中的优势。

（四）加快成本管理体系建设

公立医院要运用成本管理的基本原理与方法体系，根据现代成本的运动化的相关规律，以优化的成本的相关投入、改善成本的相关结构、规避成本风险作为主要的目的，对医院经营管理活动实行成本管理以及于控制，加快了建设科学、高效、优质的现代医院成本的管理性体系。

综上所述，跟着医改的深化及日益杂乱的竞争环境，使得公立医院的运营面对许多应战，公立医院亟需从战略的高度从头审视并深化本钱办理工作，深入了解成本办理的重要性及紧迫性，加强成本控制与管理，破解制约发展瓶颈，在控制成本取得充分发展的一起，将医院办理方针由微观业务层面的成本下降转变为战略层面的优势培育，由以前瞻性的战略成本办理替代传统的成本办理，为公立医院在未来的竞赛和发展中创造出更有利的空间，努力降低医疗服务成本，提高医院的社会效益和经济效益，促进医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。