别让组织拖转型的后腿

当下，好内容和好口才都有市场硬需求，很多人有故事，但是不会讲。我们在做企业的过程中，很注重这方面的人才，也因此得到了很多资源。

我们一直打出的口号是：“打造中国第一条南北充电桩之路”。事实是，因为充电桩的数量不够，很多买了车的人找不到充电桩;而修了充电桩的，又很少有车去。这就变成了死结，所以，我们国家投的1000多个充电桩，没有一个是挣钱的。

于是，我们把家里用的充电桩直接送给酒店。这样一来，特斯拉车主上路的时候，就只能住在我们送了充电桩的酒店。因为充电时间需要八个小时左右，这样他就得住在酒店。五星级酒店一晚上房价超过七八百元钱，可是充电成本是多少呢？答案是20元。用20元钱去换800元钱，酒店老板一下子就接受了。

而且，特斯拉车主喜欢成群结队去旅游，当有两台特斯拉去同一个酒店的时候，我们只捐了一个充电桩，这当然就不够用了。酒店的老板就会想，能不能去买几个？于是，我们装的那家酒店一下子采购了十个，因为他们觉得这个东西能够吸引客户、留住客人。

宗毅批注

这件事之后，很多人误以为我是卖特斯拉和充电桩的，其实我只是个粉丝车主。后来，我们开始修中国第一条电动汽车南北充电之路，这事十天就成了。为什么？

我发现，第一个的故事不够酷的话，不会有人关注你。一个人去修南北之路，所有人都认为这不可能。但我们用了社群的方法，走群众之路。之后有人说，他们都想到了可以这么干，但唯一的区别就是他们没有干。

粉丝的集群效应

这是一个显性的社交时代，对于想借助社交关系网来运作产品的你来说，强关系能帮到你的早已用尽，增量一定来自弱关系。而弱关系几乎是无限的。

于是，我们开始学小米。我们决定对初始的100个粉丝好一点，然后策划了个活动叫“芬尼粉丝走天下”，我带着他们去穿越美国的一号公路。因为我自己最喜欢的也是背着包满世界自驾，在这个过程中，你会发现，粉丝们会分享一些关于产品本身的东西，带他们出去玩，他们更会分享一些想法和价值理念。

粉丝的力量有多强大呢？

我们to C的产品大概有12%是用户转介绍的，这些产品的营销费用几乎为0，并且这个转介绍率以每天1%的速度上升。

到最后，我发现所有的东西都是在做内容，看似跟我们没有关系，但实际上已经产生很大的关联。

宗毅批注

为什么我很在乎粉丝，因为粉丝的转化率太大了。

有个用户一年帮我们卖了13套设备，走天下的活动我带着他去美国玩。那位用户很惊讶，说只是卖一套东西就带他去美国？为什么？

我说，因为你介绍了13个朋友给芬尼克兹。他说那是他自愿的，只是觉得东西挺好。后来我们出去一起学了很多东西，他回来以后说，想继续跟着我干。

很多传统企业，他们知道风来了却不动。我的信念是，只要团队在，有用户在，就没理由做不通，并且要一直持续往下做。这是作为创业者最需要的素质。

团队里遇小白兔必杀

做任何事情，先调组织。转型不管做什么，只要你做跟原来不一样的东西，第一点，必须调组织。如果组织不调到位，就不要去做，因为这样注定会失败。

今天，有人问我为什么这么走通了，反过来再说好像都是成功的。但是，万一我没走通呢，不就全失败了吗？

其实，这些成功背后和我们建立的内部机制有很大关系。我们把内部考评改成了评议，就是一边评一边议，以前叫做绩效考核。每个月一次，我们的中层干部也需要评议。过程比较简单，我们不打分，而评议有两个维度，我们可能拉出十个项目，你觉得哪个最重要就打钩。每个人选三个，选完之后再看选票，那些大家认可度比较高的项目指标，就被保留下来。道理是一样的，即发动群众。

比如，一个20人的团队，以前我们的中层干部不知道怎么来管理，几乎靠关系定绩效。后来我们制定规则，评议只能评出三个你认为表现最好的，然后排序写下前十名，计名统计。如果没有一个人给你1分，可想而知差到了什么程度。当然，没有人缘的员工，也不能用，就像阿里巴巴绩效里说的“野狗”，应该被剔除。

阿里巴巴的马云也强调说，千万不要留中间状态的人。

不过，这里有一个最大的问题。随着年龄和地位的提升，要提拔中层干部的时候，有人会觉得该轮到他了。升职，作为干部的能力不行;不升，他会一肚子气。这就叫老白兔，他们慢慢身边还会带出一堆小白兔。

其实，他们对企业是认同的，就是工作没表现，白兔成群基本整个部门就完了。阿里巴巴强调，小白兔一定要杀，一旦长成老白兔，便会成为很麻烦的事。

一边烧钱，一边流血

我所接触的很多企业家，他们的企业大多都有痛点，尤其是面对转型的问题。

我的理解是，现在不是守业的时候。如果企业没有活力，招员工就更招不到了，年轻人不愿意去传统企业，根本就守不住业。很多企业都在亏本做买卖，不小心两年一过，连转型的机会都没有了，那时候血早已流干。

很多传统企业触网，习惯让新品牌跟旧品牌有千丝万缕的联系，这可能是陷阱。

例如，现在的年轻人喜欢新品牌，我女儿以前穿耐克，现在穿新百伦。他们认为耐克、阿迪达斯是我们这一代人穿的，要跟我们穿得不一样才行。

但是，你会发现耐克其实什么错都没有，只是因为是上一代人的习惯，包括七匹狼、李宁等遇到的类似问题。这时就可以试着用第二品牌来操作，做一个年轻的品牌，让用年轻人去做，用互联网思维去做。

我们的企业也在转型，从2010年竞选分离，一直在走下坡路，走到2013年才拉起来。中间有三年时间，连续利润滑坡，那时候很紧张，一边在烧钱，一边还在流血。

这边看着就是不挣钱，怎么办？在旧模式下，2009年以前我们是一个很挣钱的企业，之后跌下来，再也没有上去过，直到新模式开始起作用。

三年的时间，如果我们从2013年才开始转型，可能就没时间能耗了，因为队伍行为成型，商业模式成型，所有的软件开发以及新产品的运营，都需要时间来成长。传统企业的步伐，不像互联网公司，开发一个App那么快，芬尼克兹的产品从第一代产品到升级，其中没少交学费。

此外，新品牌能不能立得起来，也是风险考验，这跟是不是全新的创业条件没有任何区别。

所以，现在所有的企业都应该保持创业状态。以前卖一代产品，可以卖好几年;现在不行了，大家都在迭代，用户越来越眼花缭乱，很容易就不跟你玩了。

宗毅批注

各个行业的圈子都在不断细分。

现在两三年就是一代人，迭代在加速。因此，必须在企业状况很好的时候，创造新机会。要强调的是，如果你的公司有想创业的人，他们就是最宝贵的人。如果你不给他机会，唯一的可能性就是走人。