为战略建所房子

白万纲

集团战略的执行并非一蹴而就，需要相应的能力来匹配。而集团核心能力则是集团能力的内核组成，它支撑起集团运作的骨架。因此，集团战略对集团核心能力体系的构建，具有极强的诉求，每一个细枝末节都扮演着举足轻重的角色。好比盖一座房子，每一个基础的工程环节都缺一不可，由上而下，从里到外，无不需要多方协作和配合方能完成。

第一步：搭建战略平台

集团能力战略的实施需要平台支撑，并将其作为能力战略的核心进行运作。其中，主要实现能力识别、核心能力管理、期权能力管理、外部能力的利用等功能。

第二步：整体能力构建

集团战略的实施，要求集团在不同阶段有不同的能力和资源，而此能力由母公司和板块共同形成。整体集团能力主要包括投资管理、资本运作、并购与整合、运作管理、风险规避与风险控制、供应链管理、客户发展与客户管理、贸易网络与信息管理等方面的能力。

能力构筑有两个维度：一是核心能力构筑，核心能力是永远且必须锻炼的能力。比如，学习型组织建设的能力、客户关系管理能力、研发能力与消费者之间沟通的能力等;二是期权能力构筑，期权能力是指对集团未来所应该具备的能力的构筑。集团期权能力主要包括战略能力、资本运作的能力、产融结合、产业链、生态链控制、超边界运作能力等。

第三步：总部能力升级

总部能力建设一方面是协同效应的促使发生的，它推动着子公司之间共享知识和技术。子公司需要建立能力，母公司则需要建立能力的能力，或者是管理能力的平台。母公司还必须有一些商业构想，无论是有形的还是无形的资源，并且有能力供所有子公司共享。一旦母公司推出某种商业逻辑或革命性的看法，被业内其他的厂商接受，这种革命性的观点将促进集团效益提升，并且形成巨大的壁垒。

很多公司发现，如果集团形成类似的观念、文化，一旦形成后所有子公司都可以从中得到分享。比如海尔的管理模式和文化，促进了各个子公司在并购时，和合作方谈判能够得到非常大的支持。

此外，还要总部推动内部交易。母公司需要有集中谈判、采购集中、营销集中、财务资源集中等能力，促进子公司间以及母与子之间联合创建新业务。联合创建对各方的利益必然有大小，如何说服各方，促使各方拿出资源，引导各方向前看，并为下一步各方共赢，共同得到发展提供更好的安排，这也是总部能力建设的关键和重点。

第四步：打造子集团、孙公司核心竞争力

在深入、广泛地对集团能力战略思考和研究后，子集团、孙公司的能力战略又应该如何考虑呢？

首先，应该基于其角色定位来思考;其次，要围绕专业化能力的打造、产业控制力的建设、对旗下业务单元的宏观调控实现、对旗下业务单元价值创造的实现以及对旗下业务单元制度输出实现等方面建设能力战略。

所谓专业化能力的打造，即基于集团对子集团、孙公司的战略定位，围绕其业务板块重点建设专业化经营能力，打造基于业务板块的核心竞争力。

产业控制力建设则是通过产业控制力的实现，决定产品的定价权，改变产业进程和发展方向。产业控制力的核心在于通过技术、品牌、渠道、标准、资源等内容抢占价值链高端，控制产业链，同时构筑基于自身的和谐生态链。

对旗下业务单元通过宏观调控的实现，设计下属公司之间的协同效应和内部交易，设计出下属公司之间和业务之间的互补性。

对旗下业务单元价值创造的实现，则通过运作职能的集中安排，如营销、品牌、采购、财务，构筑起共享平台。

对旗下业务单元制度输出的实现，包括公司的制度安排与设计能力一级行政统筹。这就意味着，子集团可将个别下属公司的制度进行横向移植，公司参与下属公司制度设计过程，对子公司的制度进行内控化，促进子集团对孙公司的制度进行复制与输出。

第五步：发挥组织管理优势

在集团能力战略制定之后，需要设计一套与之相应的管理体系，在战略管理部门设置相应管理岗位，以保障和支撑集团能力战略的落地。能力战略管理体系的职能包括研究、情报、组织、控制等。

研究，包括能力战略研究和能力策略研究两个方面。能力战略研究是针对未来外部环境的变化，以及内部总体战略要求研究能力建设的战略目的、战略和战略规划。能力策略研究是指，在能力战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。

情报，能力战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用，对集团能力发展有着直接作用和间接作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。

组织，通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行能力战略项目，培养、强化和提升集团能力。

控制，包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

此外，子公司作为集团各基础角色的扮演者，必须在各自领域里拥有强大的专业化能力，以此强化整个集团的变形金刚效应。

同时，各子公司必须承担起情报组织者的角色，在各领域内搜集所有可以让自身提升专业化的机会，同时寻找各种可以使集团变强大的机会，如各种投资机会等，进行情报管理和机会经营。

能力识别、规划、构建、优化制度

能力战略平台需要对集团内相关信息进行跟踪收集，定期对集团能力进行识别并作出评估，并归纳分析得出集团核心能力和一般性能力。

核心能力管理

根据识别出的核心能力，开展分级管理、持续升级管理及对相关核心能力承载体系进行保密管理。

期权能力管理

基于集团整体战略要求，定期分析识别出支撑集团未来战略实施的期权能力有哪些，然后进行分级管理。

外部能力的利用

根据集团发展和运作的需要，对合作伙伴、准合作伙伴、潜在合作伙伴进行管理。同时，做好对外合作、情报信息收集及管理，利用好外部能力，为集团整体利益服务，实现集团价值的最大化。