重构绩效管理

马库斯·白金汉 艾什利·古铎

德勤正在重塑绩效管理系统，和很多公司一样，我们意识到德勤目前的员工评估、培训、晋升和薪酬流程与我们的期待相距甚远。

在德勤最近进行的公众调查中，超过一半（58%）的受访高管认为，他们目前的绩效管理方式既无法激发员工积极性，也无法提高员工的业绩。对此我们也深有同感：绩效管理方式应该更灵活多变、实时和个性化，应该把重点放在促进今后表现上，而非评估过去。

德勤重构后的绩效评估系统令人耳目一新：没有一连串的目标，没有一年一度的总结，也没有360度评估方法。该系统更适合那些人才密集型的企业，其设计的目的来源于我们获得的三大证据：对工作时间的统计、对等级评分的科学研究，以及对德勤自身进行严格的对照组研究。

耗时巨大的绩效管理

长期以来，德勤使用的绩效系统很可能与你目前的系统较为相似。每年年初，6.5万多名德勤员工都会定下个人目标。一个项目结束后，每位员工的主管会根据目标完成情况给他们打分。主管还会就员工的表现程度进行点评。这些评估被纳入年终考评，在冗长的“共识会议”上，“顾问组”会将员工与同侪相比，讨论他们一年来的表现。

根据内部反馈，德勤员工认同这种方式的稳定性，因为每名员工都有指导顾问，所以每个人的意见在共识会议上都能得到反映。德勤的绝大多数员工觉得这一过程公平合理。但我们依然意识到，随着新需求的出现，这不是德勤最佳的绩效管理方式。在随时变动的世界中，一年一度的目标过于“批量化”。关键是，对员工表现的实时评价比指导顾问的年终打分更有价值。

当统计德勤花在绩效管理上的时间后，我们发现必须变革。德勤每年有200万工时用于绩效管理，具体花费在填表、开会和设计打分标准。在研究所耗费时间的具体去向时，我们发现管理者对绩效评估进行的闭门讨论时间占了很大比例。我们开始思索：能否把管理者花在评分上的时间转到员工提升业绩和职业发展上，即从回首过去变为放眼未来。

评分导致偏差

另一新发现是，评估同一员工技能的数据标准不一。比如，主管想评估员工的战略目标，以下因素都会大幅影响得分高低：主管自己的战略思维、对战略重要性的看法以及评分宽严度等。

评估差异到底有多大？2000年，迈克尔·蒙特、斯蒂芬·斯卡伦和梅纳德·果夫在《应用心理学》月刊中，全面地研究了打分的详细标准。调查中，两位老板、两位同事和两位下属为4492名管理者打分。结果显示，因打分者个人偏好和意见不同，分数相差62%，而实际上管理者的表现差异仅为21%。

因此研究者得出结论：“打分针对的是被评者的工作表现，这似乎显而易见；但实际上，与被评者相比，打分更能揭示评分者的信息。”研究者将这一现象定义为“特殊评分者效应”，这让我们陷入了思考。我们希望从个人层面了解员工的表现，而最适合进行这项评估的莫过于员工直接领导。但应如何保证评估不会因特殊评分者效应产生偏差？

来自绩优团队的证据

我们还了解到，德勤最优秀团队无一例外具有“发挥自身优势”的特点。这些团队的成员富有使命感，力求将每天工作做到最好。这一发现并非出于臆断或道听途说，而是来自对表现最优秀团队进行的实证研究。

先前的研究成果也为我们的调研提供了基础。从20世纪末开始，盖洛普对团队绩效进行了为期数年的大面积调研，超过140万员工、5万多团队和192家组织参与调查。从薪资、职业发展机会等方面，盖洛普向绩效优秀和绩效一般的团队提出同样问题，研究他们的答案。重点考察那些绩优团队回答“强烈同意”、而其他团队有不同答案的问题。

研究之初，绩优团队和其他团队只在极少数问题上有差异。差异最大的一项是：“我在工作中，每天都有机会做自己最擅长的事。”与员工选择其他答案的部门相比，那些员工选择了“强烈同意”的部门，有高出44%的几率获得顾客满意度高分；有高出50%的几率是员工流动率低的团队；有高出38%的几率是高效团队。

仿效此法，我们想看看德勤内部的情况如何。首先我们筛选出60支绩优团队，包括来自公司各部门的1287名员工。我们选择了1954名员工作为对照。为了解每一团队内的情况，我们采取了含有6项内容的调查问卷。计算结果时，三项内容与优秀团队密切相关：“我的同事责任感强，工作质量高”，“我们公司的使命能够激励我”，“我每天都有机会发挥自己的长处”。而在这三项内容中，第三项反响最强烈。

在设计新的绩效工具时，所有这些证据都帮助我们更好地解决问题。我们希望投入更多时间帮助员工发挥优势，让他们所在的团队具有清晰的目标和期望。因此，我们需要一种能快速收集不同绩效表现可靠数据的方法，于是着手工作。

再造绩效管理

首先，我们尽可能表述清楚绩效管理的目的，即对德勤而言绩效管理意味着什么。德勤新绩效系统有三大目标，第一个目标很明确，也是大多现有绩效系统所作的：新系统让公司能够肯定员工绩效，尤其需要能够通过不同的奖金来实现。

为了衡量每名员工的表现，必须对其有清晰的认知，这是新系统的第二大目标。实现这个目标面临两大挑战：一是特殊评分者效应；二是如何精简传统评估、项目打分、共识会议和最终评分流程。第一个挑战需要我们在评判方式上进行微调。以前我们会向很多人征求他们对组员的意见，比如通过360度测评或直接反馈调查问卷等方式。现在我们发现，只要问直接组长就够了，关键是，问的问题发生了变化。在评价别人技能时，人们可能会标准不一，但如果让他们为自己的感觉和意愿打分，就不容易出现偏差。为了解员工个人绩效，我们没有让组长为组员的技能打分，而是让他们为自己将对组员采取的行动打分。

除了这些连贯的、可计算数据外，评判薪酬时，我们也将一些无法计算的因素纳入考量，比如所在年份项目任务的难易程度，以及对组织在项目之外所作的贡献。这些数据是评判薪酬的基础，而非最终标准。薪酬的最终意见由员工的直接领导达成，或者由总览全部绩效流程以及横向比对多组数据的几位领导决定。

这种新的评估方法也是评分，但无论是分数的生成还是使用，都和传统意义的评分截然不同。因为新方法能快速捕捉到员工每时每刻的表现，我们称之为“绩效快照”。

关键是提升员工业绩

新系统的前两个目标已经清楚了：首先我们希望认可员工表现，其次我们可以明确他们的表现如何。但所有的研究、所有与领导就绩效管理的交流，以及来自员工的反馈都表明，这两个目标还不够。因此我们的第三个目标是，有效激励员工的表现。如果“绩效快照”是供组织使用的工具，我们还需为组长设计一款工具作为进一步支持。

新的绩效系统要求每名组长每周至少与组员沟通一次。这些沟通并非组长额外的工作，而是他们的分内事。如果组长一周不能做到沟通一次，就不能明确组员的优先事项，或对组员的优先事项理解过于空泛。如此一来，管理者就无法有效帮助组员；而沟通也会从指导近期工作变为对过去表现的反馈。

我们在测试中发现，沟通频率和组员积极性之间，具有直接和可量化的联系。可以说，频繁地和组员沟通是组长提高员工积极性的王牌。而频繁沟通会占用组长很多时间，我们了解到，保证沟通频率的最佳办法是，由组员发起沟通。因为和组长相比，组员通常更急迫地渴望得到指导和关注。

为使沟通有益于双方，我们的系统让每个组员都能利用自我测评工具，理解和探索他们的强项，然后把所得结果与同事和组长以及公司中其他人交流。我们有双重考虑。一是如我们所见，员工现在的最佳表现和未来的长足进步均源于他们具有的优势。二是如果我们希望绩效系统被频繁使用，就必须将其视为一种让人上瘾的消费技术。

过去几年中，尤其在社交媒体上，很多成功的消费技术，都是分享型技术。因为无论是自己的想法、成绩还是影响，绝大多数人都会对和自己相关的动向格外关注。因此，我们希望这一新系统能为人们提供一个平台，探索、分享他们的所长。

透明度是个难题

迄今为止，我们已经定义了绩效管理最本质的三大目标：肯定、认清和有效激励员工的表现。我们有三个相互关联的例行举措来支持这三大目标：每年的薪酬调整决策、季度或项目绩效快照，以及以周为单位的上下级沟通。而且通过定期测评和频繁沟通，我们从过去“批量化”地关注过去绩效，转变为关注未来。

我们在德勤规模更大的工作组中实验这一工具的每一元素，发现随着时间延续它们会产生变化：不同的业务部门可以先介绍优势分析，然后进行更频繁的沟通，再采取新的测评方法，最终用新软件监督绩效。

但在实践过程中，同一个问题不断浮出水面——透明度。当组织掌握了关于我们的一些信息，而这些信息被数字捕捉下来，我们通常会觉得自己有知情权，能够了解自己的境遇。这一问题需要一个清晰的答案。

目前透明度问题尚未完全解决，但我们已经在反思和尝试：哪些员工的评估细节可以收集和共享？我们如何才能使领导的沟通更具意义？现在的问题并不是如何对员工进行一句话判断，而是如何全方位、具体地评估他们。

我们希望绩效快照能显示实时“真相”，比如组长的想法。而经验告诉我们，如果组长得知组员能够看到所有数据点，就容易美化组员评估结果，以免后续沟通过于尴尬。我们会将员工的快照分数汇聚成年终评价，但年终总结到底应该分享什么？我们宁可公开过多数据，也不能失之于不透明。不仅为了客户，也是为了内部项目，我们需要根据团队同侪表现，汇总快照分数、工时、销量等绩效标准的相对数据，然后提供给员工最详尽清晰的反馈。时间能够检验我们离理想预期有多近。