揭开领导者“气场”之谜

Jack Jim Russ Rao

第一层次：“达成目标”

在这个层次上，优秀的领导者需要非常有技巧地平衡两组看似相对的领导力驱动要素：远见卓识和执行；坚忍不拔和机敏应变，我们根据他们的首字母缩写，称之为VERA模型。优秀的领导者擅长于艺术性的在“做什么”和“怎么做”之间保持平衡，能够犹如“在飞行途中维修发动机”一般的保持坚忍不拔并不失柔性。如果从中国的阴阳哲学看，远见卓识（看到人生的目标和方向）是事物的一面（“阳”）；而执行（脚踏实地地一步步完成）是事物的另一面（“阴”）。与此类似的是，坚忍不拔（在既定的方向上保持阳刚的勇气和坚定）是“阳”面的话，那么机敏应变（根据不同对象，保持柔性并快速适应新的挑战）就是“阴”的一面。

按照这两个维度来分析，领导者体现为四种不同的领导力类型，每种类型达成目标的方法各不相同。

1、“远见——韧性”型的领导

这类领导者展现的是光辉的“精神领袖”的形象（阳-阳组合）。他们是充满正面能量、英雄主义和具有传奇色彩的领袖。这类领导甚至在开始的时候常常被不够坚定的追随者抛弃，但是他们最终能够达成伟大的和难以企及的变革。

2、“执行——韧性”型的领导

这种类型在一线经理中非常常见（阴-阳组合）。他们看上去不是那么光彩夺目，甚至被认为比较无趣，因为他们执着的采取行动。在业务上面临虽然困难但是却很明确的挑战的时候，你可以依赖这类型的领导完成业务，而不是其他类型的领导者。

3、“执行——柔韧”型的领导

这类领导就像月亮反射太阳的光辉一样（阴-阴组合）。他们像漂流运动的划艇选手，在不确定的挑战面前熟练地保持着平衡。这类领导是活在当下的，享受着历险的乐趣。在当今的VUCA（多变的-不确定的-复杂的-模糊的）世界当中，这是一种很少见而且非常珍贵的领导者类型，因为这个类型的领导者帮助企业在这样的环境中发展。

4、“远见——柔性”型的领导

这类领导的魅力在于，他们把领导力变成一个充满梦幻的历程（阳-阴组合）。他们是面向未来的思考者，能够敏锐地抓住行业和市场的趋势。有的时候，这类领导跳跃性思维产生好点子的速度太快，以至于身边的人很难跟上他们的节奏。

在最近的领导力咨询和辅导时间当中，我们在数百名来自财富500强的中国和西方企业的管理者当中应用上述的VERA模型。通过对自己的VERA风格的认知，领导者们意识到他们领导力风格中的偏好和盲点，从而在构建领导团队的过程中，通过多样化的和互补的类型，完善各种风格的组合。

第二层次：“领导他人”

VERA的四种风格是个人的偏好或者倾向，各有擅长和潜在的弱点；而不管偏好如何，领导他人的能力是领导必须具备的素质。我们认为在这个层次上有三个最根本的要素：建立关系（Relating People）-激励参与（Engaging People）-发展人才（Developing People），我们取其首字母称之为RED模式。

1、建立关系

高层领导的一个独特的素质是在组织内外部建立广泛关系的能力。在中国文化中，“关系”的重要性显得比其他文化更为重要。具有讽刺意味的是，我们常常发现在中国的跨国企业中，优秀的中国经理人常常善于建立外部的关系，但却不那么擅长与公司内部的外籍员工建立联系，也不擅长建立跨国的工作关系。

2、激励参与

在大型的矩阵式组织机构当中，高管的主要角色之一是整合各种资源和努力，以达成共同的目标。成熟的领导者是“员工的领导者”而不是“采取行动者”。很多中层的经理人非常擅长依靠自己的技术能力去驱动业绩，这些“剃刀型”的命令式领导者在晋升为高管后，常常不是那么成功。

3、发展人才

发展人才的重要性是人尽皆知的。但是对于很多经理人来说，这是一件“重要但不紧急”的事情，如果有重要的短期业务指标要完成的话，这件事是可以先束之高阁的。而且由于在中国这样的快速发展市场上，人才流动率过高，管理者担心人才会流向竞争对手，因此不把发展人才当做重点。

第三层次：“价值观的共鸣”

在1963年，马丁·路德·金博士在林肯纪念堂发表了著名的演说《我有一个梦》。在那样一个时代，没有微博和网络营销的时代，却有二十五万人自觉地前往聆听了那次演讲。“我有一个梦”的主题具有这样的魔力，而“我有一个计划”的演讲却永远不会。

这就是价值共鸣的力量。人们追随这样的演讲，因为他们也感受到“这也是我的梦想。”

这一层次是领导力的源泉。真正的领导力又激发价值共鸣的力量。成功的领导者比平庸之辈更加善于引发价值共鸣。他们通过各种方式达到这个目的，比如以身作则设立榜样，或者用行动来诠释他们的价值观。特别是他们面临价值观的冲突的时候，他们通过展现和遵从真正的核心价值观，使人们有所追随。

“真我领导力”被广泛的接受，这种领导理论认为深刻的领导力是由内及外的，所有的行为上的努力都与核心目的一致。我们想进一步指出的是，行为与核心价值观的一致可以造就一个真诚的人，但却还不足以造就一个让人们追随其后的领导者。只有创造了与追随者的价值观的共鸣，真我领导力才能体现出来。

在物理学里，两个具有接近的固有频率的物体，当一个振动的时候，另一个也会发生共振。这样的共鸣有两个要素，一是要找到具有类似的“固有频率”（也就是类似的价值观），二是领导者要激发振动，这也就创造了跟随者的共鸣。

很多商业领袖都认识到价值观和公司文化的重要性。他们撰写出公司的文化宣言并挂在公司的墙壁上。但问题在于，这些价值宣言是否能真的根植于员工的内心？纳尔逊·曼德拉总统说：“如果用他人能理解的语言去沟通，你可以进入他的头脑；如果用他自己的语言来沟通，你就进入他的内心。”诠释一种企业文化是简单的，但是产生人们的共鸣才是区分伟大的领导者与一般领导者的关键。

如果我们不深入分析到这个层次，所有我们试图理解领导者的人格、发展他们能力素质的尝试都不过是管理技巧的培训罢了。尽管管理技巧也很重要，但是这些技巧都不足以保证你的核心人才会追随你，因为这些技巧不是真正的领导力源泉所在。

领导力的发展，不管是培训、辅导还是具有挑战性的实践经验，都需要走出能力素质的范围，真正触及到领导者的内心和灵魂，这样他们才能够更有效地在追随者之间产生共同价值观的共鸣。