好设计造就好决策

约翰·贝西尔斯 弗兰西斯卡·吉诺

领导者需成为优秀的决策设计师。本文将为管理者介绍一种高效决策的系统方法，这项方法基于行为经济学基本原理，以及作者对咨询、软件、文化娱乐、医疗、制造、食品等行业的广泛研究。

本方法由5个基本步骤组成：1）了解决策过程中可能出现的系统性错误；2）判明人的行为是不是糟糕决策的核心原因；3）找出决策失误的具体原因；4）重新设计决策环境，减少认知偏差的负面作用，增强个体行为动机；5）严格检验解决方案。这套决策设计流程适用于管理中一些难题：人才流失严重、错过最终期限和糟糕战略决策。

行为决策原理：两个系统

行为决策理论和心理学研究者认为，人类主要有两种信息处理和决策模式。其中系统1（System 1）依赖直觉和情感，具有快速、自发的特征。在此模式下，主体通过一系列认知捷径（mental shortcut）自动获得解决方案。系统2（System 2）则要求主体审慎地进行逻辑分析，相比系统1，属于慢速思考。

决策失误通常有两个原因：行为动机不足和认知偏差。为判断其中哪个原因导致了行为偏误，管理者应问两个问题。第一，问题是否应归咎于惰性和消极行为？如果是，那么原因在于动机不足。第二，采取的措施是否反而将系统性错误引入决策过程？如果是，那么原因在于认知偏差。

设计解决方案

通过判明决策失误和行为失当的原因后，管理者可以开始设计解决方案。决策环境设计者通过精心安排信息和决策选项的呈现方式，引导人们做出更优决策。如此，管理者可将员工的行为决策推向有利方向，同时不损害其自主权。

对决策环境稍加调整，就可能以低代价甚至零代价获得显著改进。决策环境设计方法包括调整决策选项排序、改变文字描述方式、重新设计提交决策的方式和流程，以及修改默认选项等。

人们常常不自觉地做出损害自身利益的行为，而决策环境设计能够改善这一点。决策环境设计尝试着完成一个艰难的任务，即从根本上改变人们处理信息和做决定的方式。为挖掘决策环境设计的巨大潜能、优化员工的行为决策，管理者可使用以下工具和方法。

激活系统1。当系统1主导认知活动时，情绪和认知偏差常常阻碍明智决策；但如果运用得当，系统1也能起到积极作用。管理者可尝试用以下方法激活系统1：

1）激发情感。为降低呼叫中心员工离职率，Wipro BPO公司与本文作者之一吉诺和Dan Cable、Bradley Staats设计分组对照实验，试图加强员工对组织的认同感。在迎新活动中，公司要求一组第一天到岗的员工思考自己有哪些长处，以及如何在工作中发挥长处；另一组新员工则没有这样的机会。结果是，前一组员工感到可以在工作中“做自己”，由此加强了与组织的情感联系。Wipro BPO应用此项方法，不但成功降低离职率，而且提升了员工的工作表现（客户满意度提升）。此类方法在其他企业也获得了同样成功。

2）利用认知偏差。管理者也可以将认知偏差为己所用，如损失厌恶和具象性偏差。行为洞察小组（BIT）的实践已证明这点。BIT致力于用行为经济学工具帮助政府提升公共服务水平。

3）简化流程。组织中不必要的流程步骤常常会降低员工积极性、增大认知偏差出现的几率，管理者可通过精简流程化解这类问题。

调动系统2。管理者可运用一系列方法，调动系统2的逻辑思考能力，让决策过程更加审慎和理性。

1）同步评估。同时而非分开评估决策选项，将减少认知偏差。例如，Iris Bohnet、Alexandra Van Geen和Max Bazerman的研究证明，遴选求职者时，管理者如果将候选人放在一起比较，而非单独评估每个人，将更能集中精力分析候选人的履历，避免陷入对性别等外在特征的刻板印象，从而更准确地预判其未来表现。

2）开辟反思空间。单纯为思考问题而从繁忙的日常工作中抽身，听上去很奢侈，但这能有效开启系统2。回到上述零售企业的案例。为引导员工选择更高效的药品发放方式，公司告诉员工：若想继续享受药费补贴，就必须在药店自取和邮寄两种方式中明确选择一种（通过电话、网络或写信均可）。这就使员工不得不进行思考，然后做出选择。结果，主动选择邮寄药品的员工比例上升6倍，由此员工方和公司方各节省约50万美元。

3）设置计划提醒。我们经常决心满满地做计划，之后却丢到一边。管理者可以设置计划提醒，帮助员工坚持完成计划。

4）拓宽决策思路。遇到问题时，我们经常自问“我该怎么做”。把这个问题换成“我能怎么做”，能使我们更客观全面地分析问题、看到更多决策选项，从而做出明智决策。可惜企业管理者大多做不到这点。

5）明确责任。如果明确要对自己的判断和行动负责，员工会更注意消除决策过程中的认知偏差。例如，Alexandra Kalev的研究团队根据政府提供的数据，分析了708家企业管理层的性别多元化状况。研究发现，内部培训和讨论无助于提升女性高管比例；更有效的手段是创建机构和岗位，专门负责推进性别多元化。

6）鼓励提出反证。人们得出一项结论后，往往会将得到的所有信息都解释为支持自己的结论，这称为确认偏差。由此还可能导致承诺升级：一旦开始投入某项行动，即便出现不好的征兆，人们也会为证明自己正确而一条道走到黑。这些认知偏差让我们在做决策时轻视否定性证据、拒绝寻找更好的替代方案。为解决这个问题，组织应鼓励逆向思维，并要求员工关注否定性证据、提出反证。在团体决策情境中，领导者应安排一个“挑战者”角色来检验计划有无漏洞。

7）提示和备忘。有时一个简单的提示就能开启系统2，帮助我们减少对系统1的依赖、避免认知偏差；提示能够增强我们完成某项任务（如控制演讲时间）的动机。本文作者之一吉诺的研究团队与一家汽车保险公司合作，尝试用提示的方法让更多投保人提供真实信息。

在实验中，研究者寄出13488份表格，要求投保人提供汽车行驶里程数。由于里程数与保费成正比，投保人有低报里程数的动机。寄出的表格中，有一半在页尾处要求投保人签字声明提供的信息属实，另一半则把声明放在页首。结果，拿到后一种表格的投保人比拿到前一种表格的投保人平均多报约3900公里。很明显，原因不在于驾驶习惯的差异：后一组投保人之所以表现得更诚实，是因为他们在填表之前得到了提示。

1）设置默认选项或强制规则。调整默认选项能显著影响个体的最终决策，在复杂困难的决策情境中尤其如此，上文所述的企业养老金计划报名规则调整即为一例。组织还可设置一些强制规则。

2）设置自动调整机制。另一种克服认知偏差的方法是设置自动调整机制，弥补系统1和系统2的疏漏。例如，微软发现，工程师总受制于规划偏差（planning fallacy），大幅低估完成项目所需时间。解决办法是，管理者根据以往项目完成情况，建立进度自动调整机制：对于Excel和Word等软件的更新项目，允许超时30%完成；操作系统更新等复杂项目则默认工期最多延长50%。

选择合适工具

我们建议企业优先考虑设置系统规则，最大程度地降低个体行为带来的不确定性，使行为决策达到最优效果。

但很多情况下，设置系统规则不可行，或副作用大：整体制度设计可能无法实现，或成本过高；相关个人可能不满选择权被剥夺；“一刀切”的做法可能引发多种问题。

例如，银行在审核小企业贷款的续贷时，可以设定标准程序，完全根据企业财务指标决定是否续贷；但如果银行将决定权交给熟悉客户企业的信贷员，决策的成功率可能更高。即便两家企业的账面数据毫无区别，信贷员也有可能根据其他情况（如人事变动），判断贷给哪家企业风险较低。当然银行必须考虑到，把决策权交给信贷员，也会将认知偏差引入决策程序。

如果设置系统规则不可行，企业就必须利用系统1和系统2的特点进行决策环境设计，引导个体做出最优决策。系统2的理性思考能力可以弥补系统1的漏洞，但由于个体认知能力有限，系统2无法覆盖所有决策过程。

以本文作者之一吉诺与Adam Grant对一所美国公立大学筹款情况的研究为例。研究发现，得到项目负责人感谢后，工作人员筹款数额显著提升。负责人的话语触发了系统1，让工作人员感受到了这项工作的社会价值。负责人也可以选择调动系统2，例如要求工作人员打电话前花更多时间准备，或对工作结果进行问责；但这种干预可能会消耗过多认知能力，削弱工作人员的积极性和韧性。

测试解决方案

最后，组织应对解决方案进行严格的可行性测试，这能使管理者避免严重失误，并有机会优化现有方案。方案测试包括三个关键环节：

明确目标。管理者应设定具体、可量化的目标。例如，对于上述寻求降低医疗开支的零售企业，目标非常清晰：说服更多员工接受邮寄药品。

控制变量。如果同时推进多项措施，管理者将很难判断哪项措施真正发挥了作用。为避免这个问题，上述零售企业仅采取了一项措施，即要求员工主动选择药品领取方式。

对照实验。如果可能，组织可将相关个人、团队和部门随机分为两组，进行对照实验。这种随机性可最大程度地减小外在因素对实验结果的影响。如果由于物质条件、伦理、成本或规模限制无法随机分组，管理者还可使用更精细的分析方法。

潜在的认知偏差和行为动机不足，往往是重大组织问题背后的原因。改变大脑的活动模式难度太大；但管理者可以使用决策环境设计方法，引导个体做出明智决策。只需简单调整决策环境，管理者就可使员工和组织都获益巨大。