浅谈广播电视传媒人力资源管理问题及对策

贺璐

在社会主义文化强国建设中，广播电视作为文化事业产业大繁荣大发展的主要领域之一，肩负着重大的历史使命与社会责任。而在生产力中，人是最活跃最容易流动的资源，是最具创造力的资源。在知识经济时代，人力资源已成为所有行业和机构最重要的资源。在竞争日趋激烈的21世纪，作为智慧密集型、技术密集型、人力资源密集型产业的广播电视传媒业竞争，归根结底就是广电传媒业在人力资源上的竞争。广电传媒人力资源的管理已经成为广电传媒业经营管理中举足轻重的关键环节和核心内容。只有不断科学整合人力资源，创新用人机制，才能保持广播电视传媒业可持续发展的旺盛的生命力。

一、广电传媒人力资源管理的涵义

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定人力相结合的物力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。广电传媒人力资源就是广电传媒内能够满足需要的、具有一定脑力和体力劳动能力的人员总和。广电传媒人力资源管理就是广电传媒为了实现经济效益而利用一系列的科学管理理论，引进、开发和有效利用人力资源的管理活动。其中包含以下三个层次的涵义：

第一，广电传媒人力资源管理是以人为本的管理。作为广电传媒管理必不可少的一项重要内容，现代广电传媒管理的主要对象是不同分工和不同层次的广播电视从业人员及其人员间的相互关系。因此，要实现广电传媒管理模式的重要变革，就必须通过创新对人的管理来实现。

第二，广电传媒人力资源管理是现代化的管理方式和手段。如：研究和制订广播电视传媒人力资源管理策略，搭建人力资源管理体系；建立健全以完善收入分配为中心的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性；加大人力资本的投资，增加人力资本存量，增强广电传媒的竞争力等等。

第三，广电传媒人力资源管理是社会效益和经济效益两不误的最佳组合。在社会效益上，广电传媒首先必须坚持正确的舆论导向，坚持社会效益第一。由于广电传媒在意识形态上的特殊性，作为党和政府的喉舌，在宣传科学理论、传播先进文化、弘扬社会正气等方面承载着责无旁贷的重任。在经济效益上，广电传媒要最大限度地创造经济价值，获取经济利益。而经济效益在一定条件下同时反映出社会效益的高低。

二、广电传媒人力资源管理的发展背景与现状

1.广电传媒人力资源管理的发展背景

随着经济体制改革、政治体制改革、干部人事制度改革和事业单位管理体制改革的逐步展开和不断深入，我国广电传媒业人力资源管理改革也相应进行了积极探索，大胆实施了一系列改革措施，取得了一定的成效。概括来说，大致可分为四个阶段。

第一阶段：初步探索阶段（1978年-1987年）。此阶段以1980年10月召开的第十次全国广播工作会议为起点，广电传媒业开始探索发展改革之路。1983年3、4月间召开第十一次全国广播电视工作会议之后，走上了全面改革和发展的道路。这期间，最重要的工作就是恢复了广播电视专业人员的职称评审工作，开始推行专业技术职务聘任制，适当下放了人事管理权限，初步发展了广电行业的人事制度改革，在一定程度上搞活了人力资源管理。

第二阶段：逐渐扩大阶段（1987年-1992年）。随着我国干部人事制度改革的逐步展开和事业单位自主经营、自主管理原则的进一步贯彻落实，再加上广播电视行业管理和法制建设的加强，广电行业人力资源自主管理权限得到了扩大，深入推进专业技术职务聘任制，积极探索工资分配制度，广播电视从业人员的政治素质和业务素质得到相应提高。

第三阶段：全面探索阶段（1992年-1997年）。这一阶段，广播电视台改革和发展的步伐加快，广电新闻改革势头强劲，各地兴起了创办系列台、走频道专业化道路的热潮。随着事业单位机构和人事制度改革的意义、思路、目标和任务的越来越明确，广播电视台以建立和完善与社会主义市场经济体制相适应的内部运行和管理体制为目标，引入激励和竞争机制，全面改革用人和分配制度，进行全员聘用制的试点，打破平均主义的“大锅饭”。

第四阶段：全面推进阶段（1997年至今）。这一时期，党和政府制订出台了一系列深化事业单位人事制度改革的文件、措施，各地纷纷组建广电集团、广播电视总台、广播电视台。在试点的基础上，以推行全员聘用制和搞活内部收入分配为重点，让努力工作并且取得优异成绩的广播电视工作者得到与之相应的工作报酬。

2.广电传媒人力资源管理的现状

广播电视产业化程度的不断加深，各地的广播电视集团成为具有企业化运作特点的事业单位，经过十多年的发展，各级各地广播电视台的用人机制和人员结构变得十分复杂，大多数都采取新人新办法、老人老办法的用工政策，同一广播电视台内，有公务员、事业编制、合同录用、临时用工等用人方式。但由此也引发了人力资源管理的诸多问题：如内部没有形成系统岗位序列，岗位职责不够明确；员工职级、职称评聘不当，工作积极认真的同志往往就因为人事性质的不同，而导致在职称评定的过程中每每落后；缺乏完善的员工培训体系，还是采用老员工带新员工的办法，在工作方法上没有创新，没有系统地培训课程，事实上，即使是老员工也需要进一步深造，进行系统地培训；缺乏有效的绩效管理体系，员工的积极性未得到激发；员工职业生涯发展通道单一，各级各类专业型人才缺乏等。

（1）传统的人事管理思想和方式制约广电行业的改革发展。传统的管理体制过于僵化呆板，其人事管理方式主要是以“事”为中心，把人视为一种成本，其管理的目的和形式主要是对人的领导和控制，这种管理思想和方式，无法有效引导员工的积极性和发挥员工的主观能动性。

（2）激励薪酬体系不健全。近年来，大多数广电传媒业都在进行人事制度改革，虽然在分配方式上打破了计划经济体制下“吃大锅饭”的局面，然而受诸多因素的影响，在薪酬分配上仍然会出现或多或少的平均主义。比如说，国内很多广电行业基本都采取员工效益与薪酬挂钩的方式。这种方式在不同收视率的栏目之间拉开了奖金差距，但在栏目内部进行二次分配时，却仍存在“吃大锅饭、平均主义”的倾向。其次，在薪酬设计上，岗位类型的划分比较单一，并没有细化划分编导、记者、主持人等岗位，一定程度上打击了高水平的编导、记者、主持人的积极性，这样会导致优秀人才得不到相当的薪酬而选择离开，造成人才流失。

（3）专业技术人员管理不规范。在广电传媒行业中，编辑、记者、主持人和播音员，以及工程师和技术员等专业技术人员在各自的岗位上都是业务骨干。但由于专业技术人员工种的特殊性，在人员管理上同样也存在差异性。就以主持人、播音员为例，作为广电传媒的形象代言人，是非常特殊的人才，因此遴选优秀的主持人和播音员也是广电行业人才引进的一项重要工作。但是目前广电行业引进播音员、主持人的方式大多采取的是聘用制或者是占编制调入，却没有采取特殊岗位年薪制、聘任制，无法保证播音员和主持人作为特殊人才应享有的特殊待遇和应承担的风险。而且，有部分广电行业的主持人和播音员是分属频道或者部门管理，没有成立专门机构对全台的主持人和播音员进行系统的管理。如此一来，对专业技术人员管理的不规范，导致这些特殊人才缺乏统一管理和日常性的专业培训及考核，更无法最大化地发挥这类特殊人才的专业优势。

（4）高层次人才相对缺乏。中共中央办公厅、国务院办公厅2012年2月15日印发了《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》，确立了将文化产业“逐步成长为国民经济支柱性产业”的目标，加快文化产业的发展需要大量的具备现代管理、经济和文化政策法规理论基础和文化产业项目运作人才。广电传媒业作为飞速发展的朝阳产业，人才则成为至关重要的因素。目前，“宣传立台，开放办台，经济强台，人才兴台”已成为许多广电媒体办台的共识和理念。但从当前总体情况来看，一些地方台尤其是经济欠发达的广播电视台，普遍缺乏人才。一是缺乏既懂宣传，能搞技术，又懂经营管理，事业产业兼顾型高层次复合人才；二是缺乏在广播电视产品的策划制作、营销包装方面的专业人才；三是缺乏一批名记者、名编辑、名主持人。

三、广电传媒人力资源管理存在的问题

新媒体、新行业的加入使广播电视行业面临前所未有的挑战。广电传媒业蓬勃发展的同时，行业内部的人力资源需求发生着深刻变化，分配制度、用人制度、人员进退机制、人才开发、队伍建设等存在有待解决的问题。广电传媒显然还没有做好迎接挑战的准备，多年来的人力资源管理还处于积累经验阶段，缺乏科学的管理方法，还没有形成真正意义上的人力资源管理。

1.用人机制和薪酬评价不科学

效率和公平是薪酬激励机制的核心。合理的薪酬机制应该是效率优先、兼顾公平，要将薪酬管理与绩效管理紧密结合起来，建立以人为本的绩效文化。目前，我国许多电台和电视台实行的薪酬激励机制是把薪酬与收听收视考核联系起来，在一定程度上有利于提高栏目（节目）质量，调动员工积极性，但也存在一些不合理之处：一是不同收视表现的栏目之间奖金总额拉开了差距，但在栏目内部进行二次分配时存在“平均主义”的倾向，栏目组内部没有完全体现出“多劳多得”，这在一定程度上打击了部分员工的积极性。二是在薪酬设计方面，只是按照管理人员、一线业务人员两类标准规定了基本奖金额度，岗位类型划分较为单一，没有体现出栏目内部不同岗位的不同价值，存在“一刀切”倾向，一定程度上打击了高水平的编导、记者、主持人等的积极性，不利于留住人才。此外，在绩效考核标准制定、执行中缺乏畅通的沟通和反馈机制，导致员工对考核政策有意见但缺乏向上反馈的渠道等现象。

2.人才培养和流动体系尚不完善

随着我国大规模开展广电传媒教育，广电传媒从业人员的年龄结构和知识水平得到了显著改善。目前，我国39所“985工程”高校、73所“211工程”高校绝大多数都开设了广电传媒专业和人力资源管理专业，汇集了国内外一批顶尖级的广电传媒理论人才和人力资源管理专业人才。但由于行业特点，在学历教育之外，还存在大量对非学历教育等不同层次人才的需求。从学校到单位的“门对门”培养模式不能完全满足行业发展的需要。有调查显示，近90%的新闻从业人员“从未有”或“极少有”脱产进修的机会：近一半的人“从未有”或“极少有”聆听专家讲座的机会。非学历教育水平低、规模小，成为了广电传媒发展后劲不足的原因之一。原有的人事档案管理体制制约了人才的横向流动，定期举行的招聘活动也难以满足广电传媒节目调整和扩大发展的需求而在人员的纵向流动方面，由于晋升和辞退机制没有理顺好，导致大多数从业人员还只能把行政职务作为唯一的职业评价指标。

3.总体人员过剩与专业人才缺乏的冲突

广电传媒业以前的机制与国有企业具有相似之处，在计划经济体制下分配的人员成为目前编制的主流。广播电视业本身是一项需要较多年轻人从事的事业，而电台、电视台没有足够多的编制空间，因此出现了不少编制外人员，他们没有稳定的职位和岗位，没有稳定的收入来源，政治上也享受不到同等的待遇，如人事任免、职称评聘，完全是通过自己的作品说话。虽然，正是这种危机感迫使他们更加重视节目的创新和质量，不断地创作出优秀的专业作品，成为不可多得的优秀人才。但是，正因为没有比较公平的制度作保证，这部分人员就难以找到组织归属感，特别是一旦遇到困境就可能不得不放弃，而其中一些“功成名就”的编外人员可能很快进入其他广播电视部门的“编内”，因而就会造成广播电视台总体人员过剩同时又缺乏专业人才的冲突，并且导致广电传媒业优秀人才的流失，不利于长期稳定发展。

4.人才引进主观成分多，科学考核方式少

在计划经济时代，中国的企事业单位进人，都是采取成批定时的做法，而广电传媒业，主要是面向高校应届毕业生，一年一次。这种模式沿用至今，其实已经不再有其合理性。再加上在引进人才的机制中缺乏科学的考核方式，虽然现在有很多电视台采用统一考试的办法，看似公正，但事实上，这种应试的方法并不能真正帮助广播电视台招聘到合适的人才，而且考试的内容大多与广播电视传媒这一行业无关，都是随大流采用一些类似公务员考试的内容，致使真正有专业才能的人得不到施展才华的机会。在计划经济体制下分配的人员依然是以前编制的主流，这部分人仍享受着当时体制下的一些待遇，对广播电视节目的专业制作拿不起，却又不肯放下，而广播电视台聘用的许多编外人员虽然能力强、贡献大，却得不到公正的待遇，最终结果要么是另觅高枝，要么就是放弃努力。人才既然是一种资源，也是一种生产要素，就应该采取市场化的配置方式。由于用人观念和制度管理存在缺陷，我国广电传媒的人力资源远没有得到充分的发挥，总的来说是细分有余、统筹不足。人才浪费现象比较严重，如人才高消费、内耗严重、人才的闲置等等。人力资源市场合理配置的目标，是要兼顾社会对人才资源的有效利用和人才自身的全面发展。供求关系的不规范很容易导致人才竞争、人才考核机制的畸形。人才考核机制的本意是通过绩效考核、优胜劣汰，从而达到提高人力资源配置效益，优化人才资源配置的结果。有效的人才引进、考核机制必须秉持公平、公开、公正、诚信原则。

四、广电传媒人力资源管理问题的对策

广播电视传媒的竞争是人才的竞争，人才的竞争是智慧的竞争，在国内传媒市场上，并不缺少人才，缺少的是让人才充分发挥智慧的环境与体制。广电传媒人力资源管理是一个复杂的系统工程，包括广电传媒人力资源规划、人员录用制度、干部人事制度和员工薪酬激励制度等多方面内容，实现广电传媒人力资源的最大创造价值。

1.制定科学合理的广电传媒人力资源发展规划

“得人才者得天下，失人才者失天下”。真正把人作为一种“资源”来对待，而不仅仅当作“人力”对待。从根本上讲，人才的成长和发挥作用要靠机制来保证。因此，要把建立有利于人才脱颖而出、人尽其才的机制作为实施“人才战略”、“人才工程”的关键环节切实抓紧抓好。随着广播电视传媒业改革的不断深入，广电传媒的决策者要高度重视人力资源发展规划的研究和制定。在人才战略上建立“大人才”观，实现人才从“粗放式扩张”向“战略型储备”的转变，注重核心能力的培养，建立与广电媒介发展相适应的学习型组织。现在缺少的不是优秀的人才，而是缺乏培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏良好的人力资源经营和模式。而人力资源规划是前瞻性、全局性地把握广电传媒发展方向的工作，要做好这项工作需经历三个阶段：资料收集——分析、编制规划——评估反馈。有针对性地对现有员工个人基本信息、人员的使用情况、员工年龄构成、员工素质等情况做出调查分析。因此，广电传媒人力资源管理规划首先应该是在广电传媒业发展的目标指引下，科学预测未来人力资源的供给需求状况，制定符合广电传媒实际情况的人力资源管理与开发办法，保证广电传媒对人力资源数量和质量上的需求，实现社会效益与经济效益双丰收。这是广电传媒人力资源管理的基础，同时也是人力资源规划的过程，中间包含了定员规划、员工吸收规划、提高员工素质规划和员工激励规划。

2.建立渠道顺畅的人员录用分流制度

目前广电传媒业人力资源管理过程中出现的问题是人员能进不能出。一方面编余人员、闲散人员不能随便推出去，如何安置这些人员成为一大难题；另一方面人员录用没有全面放开，这些问题造成了人员工作效率不高，负担过重，阻碍广电传媒事业的发展。

（1）全面推行聘用制度。对包括专业技术人员在内的所有员工，以员工与岗位的双向需求关系为基础，以履行岗位职责与业绩考核结果为依据，通过签订聘用合同，确立广电传媒与员工的人事关系。通过推行聘用制，所有员工都可根据自己的能力自由选择适合自己的岗位，做到人尽其才，人尽其用。聘用制不仅打破个人身份界限，而且打破职务界限，公平竞争，采取低职高聘、高职低聘、评聘分开等各种形式，使员工优胜劣汰，这样才能实现人力资本的优化配置，避免人力资源的闲置和浪费，不断提高组织的创新能力、竞争能力和创利能力。此外，要实行竞争上岗制度，建立一个人员能进能出、职务能上能下的充满生机与活力的用人选人机制。要贯彻公开、平等、竞争、择优的原则，按照岗位的职责和目标的要求，对中层领导干部和高、中级专业技术人员实行竞争上岗，对一般人员实行双向选择，层层聘任。在公平、公开、公正的前提下，通过个人申请、竞争演讲、民主测评、组织考核、领导审定等程序，使员工在工作中力争上游，得到提升空间。

（2）建立岗位管理制度。根据人力资源管理规范化的具体要求，设置科学合理的领导岗位、普通管理岗位、专业技术岗位、后勤岗位，不同岗位实行不同的管理办法。逐步实行由身份管理向岗位管理的转变，打破人员身份界限，健全岗位管理制度，明确各个岗位的用人标准，为招聘、选拔、考评、晋升等选人用人操作，提供客观公正的依据，建立管理岗位人员、技术人才多通道分类晋升的岗位管理体系。

（3）建立未聘人员的分流安置制度。把广电传媒从业人员分成几档，建立人才交流服务中心，对未聘人员进行统一培训、统一管理，为未聘人员再就业创造必要的条件。也可以把部分员工的档案放在当地的人才交流中心，对未聘编外人员中的特殊群体可以根据具体情况区别对待。

3.构建激励性薪酬体系

美国哈佛大学威廉·詹姆士的一项研究表明，员工在充分激励时，可发挥能力的80%至90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%至30%。因此改革劳动、人事、分配制度，激发员工的积极性、创造性，是人力资源转变为人力资本的又一关键。

激励是决定广电传媒是否具有长期竞争力的重要因素。

为实现广播电视传媒的战略目标，就必须对员工进行激励，不断满足其合理需求。通过有效激励，可以消除员工心理上的各种顾虑和消极因素，提高传媒的凝聚力和战斗力，形成自下而上的有机整体的巨大合力，使组织在激烈竞争中立于不败之地。

（1）定立基于岗位价值的薪酬标准。建立岗位薪酬标准，通过岗位评估建立职级序列，根据职级建立统一的岗位薪酬标准，为不同岗位、不同专业通道等级提供薪酬依据。

（2）制定多种薪酬结构、多种支付方式的薪酬模式。第一，根据岗位工作性质差异及市场惯例，采用差异化的薪酬模式，如：岗位薪酬制即对象为管理岗位和人员，基本薪酬加绩效薪酬。年薪制即对象为负责全面管理的目标考核责任人，如部门主任、节目总监、频道总监等。计件工分制即对象为各业务一线和技术岗位，工作质和量可量化考核的员工。业务提成制即对象为业务经营人员。协议工资制即对象为台内关键岗位和外聘特殊人才。第二，根据岗位性质和工作方式制定不同的薪酬结构，提高岗位薪酬体系中浮动工资的比例，加大薪酬的激励作用。

（3）实施差异化福利政策及中长期激励机制。建立差异化的福利制度，要素参与分配，建立节目创新和节目创优评价制度，实施版税分享和利润分享方案，其目的是通过创新分配制度，留住节目主创和业务经营骨干，吸引与激励优秀青年人才进行创造性工作，使核心人才创造更大的价值。

（4）理顺薪酬分配流程，规范两级分配体系。第一，规范薪酬分配流程薪酬规划按照薪酬总量预算——部门薪酬预算——员工个人薪酬顺序，通过人力成本占总成本比例分析，根据人力成本增幅不高于收入及利润增幅等原则，确定薪酬总量预算。然后，对各部门实行不同的目标管理模式并进行目标考核，部门薪酬预算与目标考核结果挂钩，部门实行两级分配，员工个人薪酬与团队目标考核结果及个人绩效双挂钩。第二，规范两级分配体系。明确两级分配的权限及流程，通过统一的薪酬指导政策对各部门的薪酬方案进行结构化约束并进行薪酬监控。

（5）建立多重激励机制。建立多重激励机制的目的是最大限度地调动员工的工作积极性和进取心，提高组织效率，广播电视传媒业作为文化产业非常重要的一部分，其成功与否很大程度上取决于是否具备优势的信息资源和智力资源。优秀员工提供的信息资源和智力资源是实现传媒竞争优势的源泉和动力。第一，晋升激励是指对有领导意识、开拓能力并有强烈晋升欲望的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥其积极性，实现员工的个人设计。要留住人才，就应该想尽办法为从业人员的发展提供实现个人价值的舞台，帮助员工通过自身努力，实现“自我分享”、“自我实现”的“双自我”激励机制。第二，技术激励是指鼓励业务型、技术型员工走专家型道路。中央电视台在激励方法的创新上进行了许多大胆的尝试，推出年度十大评选系列，包括十大播音主持人评选、十大制片人评选、十大编辑记者评选等一线技术型员工的激励方法，每年评10个人，每个人给10万元奖金，还制定了经营和管理优秀人才的评选方法、技术岗位人选的评选方法，其中主持人评选出10个，每人每月15000元。其他的制片人、编辑、技术人员、管理岗位是每月10000元。这样，一线技术员工的竞争渠道和获取报酬的手段就多样化了，这种评选不仅是在报酬方面激励了一线员工，在对其工作成绩方面也是一种肯定。第三，精神激励主要是指激发员工的内在动力以调动其工作积极性。一是进行感情投资，关心员工工作之外的生活，帮助解决其个人的困难；二是培育员工的集体归属感，定期组织一些团体活动，培养员工的集体荣誉感和团队合作的意识。精神激励能创造良好的自然工作环境和社会工作环境，加强成员与成员之间的沟通协调，保持组织成员的良好情绪，以最大限度地激发其工作热情。

4.建立完善的人力资源管理信息系统

人力资源管理信息系统是对人力资源信息进行是收集和加工，利用信息进行人力资源的规划和预测，辅助组织领导对人力资源进行开发与管理以及人事决策的信息系统。

广播电视传媒业建立内部人力资源管理信息系统，便于对员工的文化水平、能力结构、对所从事的岗位的熟知程度、爱好等情况全面了解和掌握，并结合工作特点，把员工配置到最适合、最需要的岗位上，使员工自身的优势得到充分发挥，从而实现人力资源配置最优化。人力资源管理信息系统可借助软件进行，主要功能模块有：职务分析系统、员工素质心理测验系统、管理人员测评系统、人力资源管理诊断系统、薪酬管理系统、员工招聘管理系统、员工培训系统、绩效考核管理系统、职业生涯管理等九个模块。科学地运用计算机软件，将大大提高工作效率和效果，增强人力资源开发工作的针对性和效用性，使人力资源管理与开发工作切实跟上广电传媒业发展的需要，从而促进和推动广播电视传媒业不断发展和进步。

综上所述，从当前广播电视传媒人力资源管理现状可以发现，人力资源管理问题，已经成为面临激烈竞争的广播电视传媒业发展的瓶颈。一个媒体能否在今天激烈的市场竞争中站稳脚跟，并发展壮大，最重要就是要看自己能否拥有一支高素质、有创造力的人才队伍，能否有丰富的人才后备资源，能否吸引优秀的人才加入。对于以创造精神产品为主的传媒业来说，重视人力资源的开发和管理更是其发展的根本，必须寻求新的开发、管理、利用、解放和发展传媒人力资源的符合市场经济要求的途径和方式，创新广播电视传媒人力资源管理任重道远。

参考文献

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