海外人才培养的策略分析

李莲

摘要：市场法则决定了人才流动的非均衡性，因此在招聘到合适的海外人才之后，如何在激烈的人才竞争中保证海外人才的稳定性是企业必须要解决的重要问题。为此，本文将从海外人才与本土人才的协调共生机制构建、海外人才激励机制设计两个方面分别阐述海外人才的培养，以求实现海外人才价值发挥的最大化和持续化。

关键词：海外人才培养协调共生机制激励机制

一、海外人才与本土人才的协调共生机制构建

伴随着我国公司海外业务的推进，海外人才在其中扮演了越来越重要的角色，成为了我们在海外披荆斩棘的排头兵，并因此享受着优厚而特殊的工作条件和生活待遇。然而，为了实现其价值最大化，我们还有很多值得进一步完善的地方。

1.进一步完善海外人才的跨文化管理

管理的一大特点是其具有特定的情境性，只有在不同的文化情景中采取不同的管理方式才能真正实行管理的高效化。海外人才在生长环境、文化背景、教育理念、沟通方式等方面都与国内人才有很大不同，因此在对海外人才进行管理时，要在准确把握人性共性的同时敏锐感知不同文化背景下的人性差异，以本公司的战略目标为出发点适时、适度调整管理文化与管理机制，实现企业文化与当地文化的融合共生，实现对海外人才非差异化的高效管理。

为此，在海外人才的管理过程中，首先要着力淡化复杂的人际关系，消除行政化、官本位化等现象，降低信息获取难度，拓宽沟通渠道，完善升迁机制，以此破除国内普遍性管理弊端对海外人才的束缚；其次，要根据不同国家、不同区域的独特文化背景采取进一步的差异化管理策略，实现管理为人才服务，而不是人才为管理让路；再次，可根据特定的组织情景尝试采取“双高管”的管理模式，通过国内高管与国外高管的双重管理实现海外管理的最优化。

2.推进海外人才与本土人才的共生共融共赢

所谓本土人才是指由国内派遣至海外工作的人员。出于对海外人才竞争的需要，我们对海外人才往往采取了优于本土人才的待遇，然而这种工作相同、待遇相异的情形往往造成了本土人才的不满，加之本土人才与海外人员在文化背景方面的摩擦，造成了两类人才不能很好合作的不利局面。为此，我们在海外管理中要重视通过推进海外人才与本土人才的共生来实现共融共赢。

共生理论的本质是互依、互惠、协同、合作与发展，其中合作是共生现象的本质。通过海外人才与本土人才的合作，可以实现三大人才共生效应：知识溢出共享效应、协作效应、激励效应。知识溢出共享效应是指海外人才与本土人才通过正式和非正式的沟通方式，交流、传播和共享他们在相关领域的知识和经验，从而各自都能从彼此的交流分享中获益。协作效应是指两类人才的集聚交流加深了彼此的了解，能够产生更多创新的想法，为更加广泛的合作提供了基础，实现“以才带才”，促使人才高速成长。激励效应是指海外人才与本土人才在彼此交流和分享的过程中相互影响、相互激励的过程，体现在优秀人才树立标杆，对他人心理上及行动上的推动和促进作用。

为了实现上述人才共生效应，公司要积极正确的处理海外人才与本地人才的关系，既要重视海外人才，又要盘活本地人才，不能顾此失彼。为此，公司可建立人才评价使用的“双轨”机制，建立以能力和业绩为导向的人才评价机制，对海外人才实行特殊的考核评价指标体系，制定符合国际标准和程序的“国际轨”考核标准，根据考核结果分配相应的待遇；同时为了避免实行“国内轨”的本土员工产生不满，应探索建立开放、互通的双轨制人才管理制度，允许本土人才通过考核申请进入“国际轨”，接受更高的考核标准并享受相应待遇。这种“双轨化”的人才管理既能保证吸引优秀海外人才，又能充分激励本土优秀人才，确保了人事制度的激励相容性，充分减少两个轨道待遇悬殊产生的矛盾，且可通过发挥海外人才的“鲶鱼效应”来激励本土人才不断提升竞争力。

二、海外人才激励机制设计

优秀的海外人才是我公司海外业务拓展的重要乃至第一要素，因此必须设计恰当的激励机制以吸引并留住人才，增强其对组织的承诺，降低人员流失的损失。在海外人才激励机制的设计中，要从以下几个方面入手：

1.海外人才激励机制设计的原则

（1）精神激励和物质激励相结合原则

根据马斯洛需求层次理论，物质需要是人最基本的需要，其次是精神需要，两者缺一不可。物质激励是一种外部激励，可以满足人们较低层次的需求，但是这种外部激励存在着成本高、效果差、短期化等不足；而精神激励作为一种内在激励，可以促使海外人员产生对组织的自我承诺，产生自我激励，具有成本低、效果好、持续久等优点。由于海外人才的待遇往往已经足够满足其基本物质需求，为了实现自我价值，其会更加在意精神需求的满足，因此在对海外人才的激励中，要坚持精神激励和物质激励相结合的原则，突出精神激励的重要性。

（2）激励与约束相统一原则

激励既有正向激励，也有负向激励。在对海外人才进行激励时，不只要重视正向激励的作用，还要在适当的时候实施负向激励，从而对其进行相应的约束，根据组织目标对其反馈的结果进行改进和调整，达到监控和动态管理的作用。不过应该强调的是，在激励过程中，要以正向激励为主，负向激励为辅。

（3）长期激励和短期激励相结合原则

对海外人才的激励管理应作为一个长期的战略任务来对待，采取“长期激励为主，短期激励为辅”的原则，重视长期激励的重要性。短期激励虽然在有的时候能产生迅速的效果，但是这种短期激励往往是建立在利益交换之上的，只有长期激励才能真正提高人才对于组织的忠诚感，对海外人才更是如此。通过持续的长期激励，有助于促使他们产生对本公司文化的认同，产生对组织的感情，进而更好的为公司服务。

（4）动态激励原则

现代社会是一个不断变化着的社会，公司所处的环境和人员结构随时都发生着变化，激励手段也应该是随时更新以适应新形势，因此公司应建立起动态激励的观念。在组织层面，应根据组织不同阶段需求和目标的差异来设置激励方式；在团队层面，应根据团队的销售业绩达成情况合理设置激励强度；在个人层面，要根据个体物质、精神、情感上的需求变化采取差异化的激励，从而实现激励的针对性。

2.海外人才综合激励模型的构建

根据本公司的发展现状及未来发展方向，全面考量海外人才的特殊需求，以上述激励原则为指导，并借鉴相关公司的海外人才激励策略，可以为本公司构建如下海外人才的综合激励模型。

图海外人才激励模型

在上述综合激励模型中，海外人才的工作积极性能否被有效的调动起来受到组织目标和个人目标的双重作用：组织目标的实现是提高海外人才工作积极性的根本目的，而实现海外人才的个人目标是激发他们工作热情的主要途径。因此也可以说，人才的真正激励是建立在个人目标和组织目标的双重实现之上的，个人目标的实现是激励有效的直接原因，组织目标是实现个人目标的前提和基础。

（1）海外人才个人目标的实现途径

海外人才是本公司开拓海外市场的排头兵，他们的工作积极性直接关系到组织目标的实现，因此必须设计一系列的激励方式以提高其满意度和积极性，从而为实现组织目标提供基础和保证。在上述综合激励模型中，个人目标的实现路径为：受组织目标引导——激发个人能力——提高销售绩效——获得内外部报酬——实现个人目标（产生满意）。

然而需要强调的是，如上图所示，海外人才满意度的产生受到其对报酬公平感知的影响，因此公司不仅要建设涵盖内外部报酬、员工职业生涯规划等的全面报酬体系，还应重视员工对这种报酬体系的感知。为此，公司要注重员工的感知度，把公司给予员工的报酬包装成一种礼物而不是一种恩赐，从而获得员工的回报愿望，实现礼物交换，以此提升员工对报酬的感知度，达到满意度。

（2）组织目标的实现途径

建立健全的综合激励模型的核心目标是通过员工个人目标实现来更好地实现组织目标。在上述综合激励模型中，组织目标的实现路径为：设立组织目标——引导海外人才行为——绩效考核——开展销售激励——实现组织目标（提升工作积极性）。

在组织目标实现的过程中，个人的工作机会和其对工作角色的感知是影响到其工作积极性的重要因素，组织要创造公平、工作的工作环境，为每一个员工提供均等的工作机会，赋予其对自身角色的自豪感和认知感，从而以一种积极、饱满的状态投入到工作中去。在产生绩效后的进一步激励过程中，要强化海外人才对“努力——报酬”的概率知觉，通过明确的规章制度使其明白自身的努力一定会带来对应的报酬，从而为其今后的努力提供持久动力。

三、总结

人才从来不是纸面上的简单二字，也不是千里挑一的稀缺资源，而是存在于我们身边的每一名公司员工。在本公司的发展中，只要树立深刻的人才理念，建立由上至下的人才发展策略，培育开放包容的企业文化，坚持以人为本的培养方针，从战略角度树立国际人力资源管理理念，创造有利于人才发展的硬环境和软环境，就一定能使我们的每一名员工都成为可用之才，从而为实现企业愿景和公司使命贡献！

参考文献

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