以战略规划带动高校发展模式转型

郭伟　李广平

摘要：别敦荣，国家人文社科重点研究基地——厦门大学高等教育发展研究中心主任，厦门大学教育研究院副院长、博士生导师；兼任中国高等教育学会院校研究会副理事长、中国高等教育学会高等教育评估研究会常务理事、中国高等教育学会高等教育学专业委员会常务理事、中国高等教育学会高等教育管理研究会副秘书长、中国学位与研究生教育学会学术委员会委员：曾在30多所大学和学院的发展战略规划的制定中任专家组组长。为探讨中国大学战略规划的未来发展趋势，本刊对别教授进行了专访。在采访中，别教授指出，一所高校的生命周期大致有三个阶段，分别为创业期、中兴期、成熟期，在不同时期，高校有不同的发展任务：战略规划要围绕一定时期内高校发展的战略问题进行研究和设计，以谋求高校发展的实质性进步；国外高校在编制和实施战略规划方面起步较早，经验值得借鉴；战略规划是现代大学独有的特性，既是一种新型的管理思维，也是一种独特的管理实践，因此，科学合理地编制战略规划对中国高校来说具有重大意义；战略规划和章程建设具有某种相互促进的契合点，对我国现阶段高校的发展有特殊的现实意义。

关键词：中国高校；生命周期；发展模式；战略规划；章程；转型

一、高校的生命周期与转型发展

《世界教育信息》：您在谈高校发展转型的时候特别注重高校的生命周期，请问，应该如何理解高校的生命周期？

别敦荣：万事万物，包括我们个人，都有生命周期。同样，高校是一种生命组织，因而也有生命周期。高校的生命周期是我们在谋划学校发展的时候必须弄清楚的，只有这样才能清楚高校该做什么，该有什么样的发展。

一般来讲，一所高校的生命周期大致有三个阶段：创业期、中兴期、成熟期。但是，就高校本身而言，如果她能够进入成熟期，一般是没有衰亡期的，这是因为高校的生命有特殊性。高校生命的特殊性就在于她是一种常新的组织，是一种永恒的组织，是人类永久的需求，是人和社会的基本需求，只要人和社会存在，高校就会继续存在。一些有几百年，甚至上千年历史的高校现在也发展得很好，没有衰亡的迹象，生机勃勃。因此，从这个角度来讲，看清楚了高校发展的特殊性，高校的百年基业、千年基业是值得我们努力的。

《世界教育信息》：那么，高校在生命周期的不同阶段应该有什么作为呢？

别敦荣：一般来讲，高校创业期有两大任务。第一，建基立业。建基是指做好基础设施建设，要把校园建起来，把建筑盖起来，这是办学的基本需要；立业是指学科专业建设，要把学科专业组织起来，合理建构学科专业的结构。有了稳定合理的专业结构，学校才能有一个稳定的框架，才能依此规划人员配备、资源分配、招生，以及人才培养活动等事宜。第二，建章立制，也就是要把学校的规章制度建立起来。实际上，在高校的办学过程中，这两大任务往往很难一下子得到全部解决，因为在这个过程中会有内外部许多因素影响高校的办学。例如，高校的资源获取能力影响高校的基础设施建设，而建章立制要受到社会制度的制约，很多高校制度的依据是社会制度，包括领导管理制度、薪酬分配制度、干部任命制度以及教职工的聘任制度等。此外，学科专业建设需要向政府申报，获得审批。

中兴期的主要任务是提高水平、提高质量。中兴期是一个累积、跨越发展的时期，就是要把水平、质量都提到比较高的层面，因此，中兴期是一所高校最关键的发展时期。这个时期需要解决一些根本性的问题，包括明确办学理念，实现质量和水平的迅速提高等。进入到中兴期的初期以后，如果高校能够在办学理念、办学战略上加以明确，就会有比较快速的发展；如果还能在战略规划上做到严谨、扎实，并实施到位，学校的发展进程就会得到迅速推进，实现累积性发展。完成中兴期的任务，高校就进入成熟期，在这个时期，高校只需要实现办学常规化，就能作出卓越的贡献。

《世界教育信息》：应该如何理解发展模式的转型对于我国高校的意义呢？

别敦荣：考察我国百余年近现代高校发展历程，很多高校的发展都经历过以下一种或几种发展模式。第一，“无目标”发展模式。我国很多高校长期没有制定明确的发展目标，或者没有循着一个确定的目标来发展，导致办学绩效和成就并没有得到有效的累积，难以继承、保持或者形成办学传统。第二，“指令”发展模式。很多高校无法走出“指令”发展模式，依赖上级的政策文件办学，缺乏自主发展的主动性。第三，“模糊”发展模式。在我国高校办学中，领导的素质和能力往往对学校发展有着至关重要的影响。有些领导并不能严谨地对待高校管理工作，想当然地处理学校发展问题，对学校发展中的深层次问题不深究，对学校发展中的关键问题不留意，对学校长远发展问题不关心，处理问题时主要是凭直觉、靠尝试、照搬他校的经验，缺乏清晰的办学理念、明确的发展战略，学校发展常常处于一种目标模糊不清的状态。第四，“紊乱”发展模式。由于政府政策的多变性，高校常常出现“运动式发展”，政府提倡什么、重视什么，高校就迎合什么，在办学中“追风逐热”，学校发展始终处于一种紊乱状态。再加上“一个和尚一套经”，其结果必然是高校的紊乱发展。

长期以来，我国高校的发展没有能够摆脱上述四种模式，这也是我国高校难以办出水平、办出质量的根本原因所在。发展模式失当与高校长期缺失战略规划有很大关系。除极个别高校外，大多数高校都处于一种无战略发展状态。战略缺失导致我国高校对长远发展缺乏设计，无法形成明确、清晰、持久的发展道路，不能在发展中不断积累优势、持续成长。总结国内外高校发展的经验教训，转变发展模式对我国高校有着特殊的意义：第一，有助于我国高校由“模糊办学”转变为“明白办学”；第二，有助于我国高校由无序发展转变为有序发展；第三，有助于我国高校由被动办学转变为自主办学；第四，有助于我国高校由“千校一面”转变为个性化办学。总之，转变发展模式，走战略发展道路，有助于使多元文化汇聚的高校构建自主性较强的可持续发展机制，实现科学发展和有效发展，增强核心竞争力。

二、高校发展战略规划的基本内容

《世界教育信息》：请您谈谈有效的高校战略规划应包含哪些基本内容？

别敦荣：战略规划要围绕一定时期内高校发展的战略问题进行研究和设计，以谋求高校发展的实质性进步。也就是说，战略规划都有其重大主题。总的来说，大致有三项。第一，谋划全局。战略规划是对高校整体的、系统的设计，是基于高校现实状态而进行的面向未来一定时期发展状态的设想。第二，谋划重点。高校发展面临的机遇和挑战很多，千头万绪，往往令人在规划中难以取舍和抉择。战略规划就是要超越各种具体问题，抓住影响高校发展的重大问题、核心问题和关键性问题进行重点设计。在高校发展的不同阶段，战略规划应当解决的重点问题是不同的。第三，谋划未来。一般而言，涉及十年或更长时期的战略规划更具有战略意义。战略规划所关注的是可以预期的未来。现在，信息通信技术越来越发达，预测手段越来越先进，预测和规划能力不断提高，可以对高校长远的发展状态进行比较准确的预测和设计。

制定高校发展战略，首先要弄清楚战略是什么。战略主要包括三个要素：一是高校发展的愿景；二是高校发展的目标；三是高校为实现愿景和目标应当采取的重大行动。愿景、目标和行动，三位一体，共同构成一个战略。愿景是对高校长远发展形态的期望；目标是对高校在一定的时间节点应当实现的发展状态的要求；行动则是为了实现发展目标应当开展的工作。三者之间的关系表现为行动指向目标、目标源于愿景。也可以说，愿景引领目标，目标决定行动。

三、高校发展战略规划的重要意义

《世界教育信息》：一些高校借助战略规划实现了快速发展，成就有目共睹。战略规划为何具有如此大的魔力？

别敦荣：战略规划是现代大学独有的特性，它既是一种新型的管理思维，也是一种独特的管理实践。成功的高校既有传统大学，也有现代大学。传统大学之所以能够成功，原因在于其在漫漫的历史长河中，吸收了各个时期的先进学术，保持了先进性，这样就自然而然地成为成功的大学；现代大学虽然没有悠久的历史，或者办学条件恶劣，但是有高效的内部管理及其所焕发出来的超强的生命力，因此，也取得了成功。现代大学后发的经验很值得我国高校借鉴。其中，最令人称道的一点就是卓越的管理，通过改进管理，实施战略规划，使资源利用效率达到最高，人员的潜力发挥到最大，才能尽快缩短与其他高校之间的差距。比如，英国的沃里克大学于1965年建校，办学历史不长，仅仅花了20年左右的时间就完成了从创业期到中兴期的转变，进入了成熟期。该校成功的经验就在于战略选择得当，这主要体现在以下三点：一是在学科上特别注重应用性；二是注重和工商业建立联系，不仅在校园建立了产业集团，还建立了科技园；三是走国际化办学的道路。沃里克大学的发展经验告诉我们，中兴期不需要太长的时间，只要用强有力的战略规划来推动办学的发展，就有可能节约时间，实现跨越式发展。

在我国，部分高校通过实施明确的战略实现了快速发展。例如，华中科技大学（原华中工学院）从1953年建校到“文革”结束，没有太大的发展。但是，“文革”结束后，率先确定了发展战略。第一，要办成综合性大学。在全国较早开设了理科和文科专业。第二，要办研究型大学。1978年就提出“科研要走在教学前面”，教师要做科研，学校要建立研究所。第三，走国际化道路。“文革”结束后的最初几年里，学校派出国留学的人数、进口的国外书籍都是最多的，也最早对国外大学进行全面研究，主动借鉴国外一流大学办学的经验。再如，肇庆学院在2000年升为本科学校，当时跟其他高校在办学上没有多少差别。2006年，学校实施战略规划。第一，办成一所应用型的综合性大学。肇庆学院不能走也走不了传统的综合大学办学模式。第二，学科专业要进行大的调整。学校办学要重点向应用性的文科和工科拓展，师范教育依然是重点，但它只是重点之一。第三，要研究地方文化，成为地方文化的研究中心。这几个战略确定了以后，再加上其他一些办学举措，包括人才引进、科研发展等工作的跟进，学校发展状况越来越好。总之，战略规划就要解决高校转型发展中的“型”和“位”定在什么地方的问题，为高校找到一条高效、节约、优质的发展之路。

要发挥战略规划的作用，高校自身应当有所作为。首先，不仅领导要转变观念，而且要转变领导的方式。领导转变观念是指领导主动转变观念，主动学习，主动接受新事物。与此同时，高校规划部门要重视转变领导的方式，包括提出合理化建议、建设性的意见，给领导提供有关的材料等，而不只是一味地、被动地服从于领导。其次，转变干部和教师的观念。一些干部、教师有思维惰性，要让他们认识到规划的作用和价值。高校规划部门不只是一个编制规划、实施规划的部门，还应承担教育的责任，要善于营造氛围，走群众路线，在干部、教师中加强对战略规划的宣传和学习，加深大家对战略规划的理解，把全校干部、教师发动起来了，落实战略规划的力量就强大了。再次，提高战略规划的专业化水平。战略规划应该是专业的、高水平的、高质量的，这样才能指导学校工作。制定规划不能随意拼凑几个人，也不能照搬过去的规划文本或其他学校的版本。最后，善于利用外部专业智力资源的影响力。利用外部智力资源还有助于增强学校发展战略规划的权威性，这一点非常重要。制定和实施战略规划，内外结合，有助于集思广益，提高其认可度。

四、国外高校编制和实施战略规划的经验

《世界教育信息》：据了解，美国和欧洲高校也非常重视发展战略规划。请您介绍一下国外高校的情况，有什么值得我们借鉴的经验？

别敦荣：战略规划是一种目的明确、面向未来的高校治理方式。美国高校较早注意到了战略规划的重要作用，20世纪30年代就有高校开始制定战略规划，指导学校办学与发展。到20世纪70年代，更多的美国高校主动运用战略规划，谋求在瞬息万变的环境中实现更好更快的发展。二战结束以后，美国高等教育发展迎来了前所未有的“黄金时期”。从1955年到1974年，美国18-24岁年龄段学生注册攻读学位人数的比例由17.8%上升到33.5%，高校学生人数从250万增加到880万。但是，从20世纪70年代后期开始，受人口出生率持续下降的影响，高等教育生源急剧减少，与此同时，石油危机所引发的经济危机对高等教育造成了严重冲击，许多高校遭遇了严重的财政困难，以至于“衰落和破产的幽灵笼罩着高等教育”。在这种背景下，战略规划成为很多高校的“救命稻草”。

卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）可能是美国最早运用战略规划解决发展问题的高校，也是制定和实施战略规划最有成效的高校。这所高校创建于1900年，当时名为卡内基技术学校，创建的目的是“为匹兹堡的工人阶级子女提供良好的职业培训”。1912年，更名为卡内基技术学院。20世纪30年代后期，卡内基技术学院制定了自己的第一个战略规划《卡内基专业教育规划》，大力推进工程教育与人文社科教育的融合，发展研究生教育，加强科学研究。1972年，时任校长西尔特向全校主要管理人员说：“这所大学需要有明确的发展目标和实现目标的战略。”1974年，西尔特带领相关人员制定了学校20年发展战略规划，将卡内基梅隆大学带人战略规划的新时代。20世纪90年代中期，在梅拉比安校长的领导下，学校制定了本科生教育发展战略规划，将完善本科生教育作为学校发展的中心任务。1998年和2008年，卡内基梅隆大学分别制定了10年战略规划，后者目前正在实施中。2002年，加德·L·柯亨（Jared L.Cohon）校长在第一届中外大学校长论坛上指出：“我们的大学有很多目标，它们都很重要，但是我们的钱不够，能力也有限，因此，大学必须进行战略选择和规划，发展其比较优势。卡内基梅隆大学规模并不大，但能成为当今世界有影响的大学，在很大程度上是实施战略规划的结果。”柯亨校长的观点说明了战略规划对美国高校发展所发挥的巨大促进作用。

事实上，不只是美国，很多国家高校都十分重视战略规划。比如，2004年，牛津大学副校长麦克米伦（McMillen）在第二届中外大学校长论坛上介绍了牛津大学的发展战略规划，指出战略规划的目的在于“继续保持世界一流大学的地位，并在2020年使牛津大学成为真正区别于其他精英学校的大学，使牛津在本科生教育、学科建设、科研和社会服务方面创造出与众不同的特点。”

五、高校战略规划的方法和策略

《世界教育信息》：如您所说，高校战略规划的制定是一项专业性很强的工作，您参与过许多高校的战略规划制定，请您谈谈高校战略规划制定的方法和策略。

别敦荣：编制战略规划不是简单地写文本，掌握战略规划的方法对科学合理地编制高校发展战略规划非常必要。

首先，要认识并克服战略规划制定的几个误区：一是把战略规划看作向政府部门汇报的行政文书或公文；二是将战略规划看作学校领导的“面子工程”；三是将战略规划看作规划年的事情；四是将规划看作规划部门的事情，或是规划部门工作人员的事情。

其次，要充分研究并处理好战略规划制定中涉及的各种关系。编制战略规划，不仅要掌握信息采集技术、形势分析技术、预测和模式设计技术，以及发展路径的设计与最优化技术等，还应当理清编制战略规划所涉及的各种关系，明确它关注的重点和要解决的主要问题。一是要研究并处理好编制规划文本和规划学校发展行动的关系。规划文本的成稿只是迈出了战略规划的一小步，其实际执行还要经历一个很长的时期。因此，一份规划文本不仅具有形式上的意义，还具有实质的意义。编制高校发展战略规划，既要重视文本形式，更要重视内容实质。二是要研究并处理好回避矛盾和超越矛盾的关系。高校领导之间、院系之间、部门之间、教师和行政人员之间、教师和学生之间、学生和学校之间都存在诸多矛盾，有时还有很激烈的利益冲突。战略规划需要协调各种矛盾和利益诉求，在保证重点和优先领域与项目的前提下，适度兼顾有关方面正当的需要。三是要研究并处理好描绘蓝图和解决问题的关系。高校发展要解决的问题很多，各种各样的问题都需要予以重视，但战略规划不可能解决高校发展面临的所有问题，在编制战略规划时，对于要解决的问题必须进行周详的研究，区别问题的性质和轻重缓急，根据高校发展的条件和可能，作出谨慎的选择。四是要研究并处理好领导意志和教职工愿望的关系。缺少教职工参与的规划，是领导的规划，不是高校的规划，这种规划的实施也是难以推动的。只有让全体教职工参与进来，将领导意志与教职工愿望结合起来，高校发展战略规划才有群众基础，才能得到广大教职工的认同。

此外，高校战略规划制订人员应当掌握一些基本的方法和技术。一般来讲，战略规划的方法和技术主要包括以下五点。

第一，战略思维方法。战略思维的主要要求如下：一是宏观思维，能够超越自己所处的高校，宏观地考虑发展问题，关注国内外高等教育事业的发展，关注其他学校的发展；二是整体思维，学校各方面的问题都是密切联系、高度相关的，要能够从学校整体来思考各方面的问题；三是关键思维，要善于研究影响或制约学校发展的关键问题，将那些影响广泛、重大的问题找出来，弄清来龙去脉，对症下药，设计有效的解决方案；四是前瞻思维，要能够超越现实来考虑学校发展，考虑到现在发展的未来影响。

第二，环境研究方法。环境研究主要包括宏观环境研究和微观环境研究。宏观环境涉及的范围很广，高校发展战略规划的宏观环境范围要根据学校的性质、整体办学的水平和层次来确定，也就是根据学校社会影响的范围和程度来把握。微观环境主要是指高校内部的状况，包括历史和现实的各种影响因素。环境研究可以做定性研究，也可以做定量研究。在战略规划研究中，要善于将定性研究和定量研究结合起来。做定性研究要尽可能地掌握全面、系统、关键的事实，能对影响学校发展的氛围、人际关系等做出准确的判断。做定量研究要善于搜集各种数据，善于解释和分析数据，也就是“数据挖掘”。这些都有具体的技术，规划人员必须掌握。环境研究的目的在于总结成绩和经验，甄别劣势、发现差距、发掘潜力，找出能够激励和凝聚人心的目标和机遇。

第三，目标参照研究方法。研究和编制战略规划可以借鉴成功高校的经验，即可以选择1～2所成功的高校，作为目标参照来进行研究。目标参照研究既包括选择目标高校的方法，也包括研究目标高校的方法。目标高校可以在国内找，也可以在国外找，主要是要找到具有相似性和可比性的高校，且其成功的经验可以为自己所借鉴。研究目标高校，要将其发展阶段和路径梳理清楚，将其发展的战略措施和经验教训总结出来。研究目标高校，重在掌握关键的人、事、时间节点、发展进程以及实质性变化的动因等。只要把这些要素研究透彻了，就能对目标高校的经验进行提炼和挖掘。

第四，功能结构设计方法。高校的功能主要表现在人才培养、科学研究和社会服务方面，战略规划就是要使高校在教学、科研、社会服务等方面通过理性选择发展方式和路径，实现功能更强大的发展目标。也就是说，战略规划主要包括两方面的设计：一是功能设计；二是路径设计。从系统论的角度看，功能是由结构决定的，有什么样的结构，就有什么样的功能。反过来，就是说为了达到什么样的功能，就要建立什么样的结构。在战略规划中，功能设计就是对高校发展的愿景和目标的设计，路径设计就是对高校组织结构改革与调整的设计。功能设计重在对高校发展愿景和阶段性发展目标的整体设计，做好高校发展定位，尤其要解决好不同发展阶段目标转换与升级的问题。结构设计与功能设计相匹配，是围绕发展愿景和目标要求，对高校发展中要解决的组织问题进行的改革设计。结构设计重在解决行动问题，也就是高校为实现发展目标在规划周期应当采取的战略行动，既包括组织改革行动，又包括相关的支持性、辅助性和保障性行动。

第五，重点设计方法。编制战略规划有如画龙，龙头、龙骨都画好了，还需要有点睛之笔，规划的点睛之笔就是重点设计。重点设计可能在功能上，也可能在结构上，具体要根据不同高校的实际情况来决定。有的人在编制战略规划的时候，拷贝一些同类院校的文本，不重视本校发展的战略研究，这是不可能有重点设计的。重点设计是战略规划的亮点所在，因此，要着力做好。重点设计的关键在于找到需要或值得重点设计的发展项目，并对其进行更加严谨、周密的设计。

六、章程建设与高校发展战略规划

《世界教育信息》：请您谈谈如何理解高校章程建设与发展战略规划之间的关系？

别敦荣：高校战略规划是指向未来的行动指南。目前，我国大多数高校还都处于从创业期向中兴期的过渡中，因此，编制高校战略规划一定要注意章程的建设问题。政府出台政策推动高校制定章程是好事，但实际上，许多高校都是被动地依照政策进行章程制定工作。从这个意义上说，战略规划和章程建设具有某种相互促进的契合点，对我国现阶段高校的发展具有特殊的现实意义。

在现阶段，我国高校章程制定的流程大致如下：第一，领导牵头；第二，组建行政起草班子；第三，领导研究定案；第四，教职工代表大会评议或审议；第五，校长办公会和党委会（常委会）审定；第六，提交教育部公示核准。由此可以看出，高校章程制定主要采取的是行政化手段，是在大学领导的主持下由部分行政职能部门人员直接参与完成的。从高校章程制定动议到政府核准过程可以看出，章程制定采取的是一种政府委托代理模式，即由政府行政机关委托，高校单方面起草，委托机关核准。从已核准的高校章程的内容看，它们基本不涉及高校的合法性（即法人地位）问题，高校的宏观管理关系问题，高校党委书记和校长治校职权划分问题，高校领导层权力集中问题，教授治学权与书记、校长治校权的分割与协调问题，较少涉及教师和学生权益被侵犯的救助问题。很显然，这种状况的出现与制定高校章程的策略有着密切的关系。用行政的思维制定高校章程，其结果只能产生行政化的文本。

之所以会如此，根源在于我国高校缺乏自主办学的机制和能力。高校章程是根据高校组织属性所制定的关于高校组织体系及其运行规范的基本制度。现阶段，我国高校主要依照党和政府的政策办学。很显然，在高校缺乏自主办学能力和机制的情况下，高校制定的章程只具有形式上的意义。我国有着悠久的集权社会政治文化传统，政府对高等教育一直实行集权管理。虽然改革开放后政府开始下放部分办学自主权，但实际上政府集权管理仍然过细，政府管的太多，高校办学的自主权还很不充分。此外，高校没有建立自主办学机制，因此，政府下放的权力基本上都落到了高校领导手中，领导几乎成为了政府的代言人或受托人，代表政府对高校进行全面管理。从这个意义上说，制定高校章程的意义远远超出了章程本身，其现实的目的主要在于促进高校建立自主办学机制，提高自主办学能力。

从这个意义上来看，高校发展战略规划和章程建设是相契合的。战略规划本身就是一项自主性行动，是高校通过战略研究找到自身存在的问题和优势，运用战略思维自主设计目标行动的行为。战略思维本质上是一种主体性思维，不拘泥于文件，形成高校自身的主张和追求。

此外，战略规划关注的重大问题和章程关注的重大问题相契合。战略规划的根本是要解决高校在发展中存在的问题，不能仅仅成为规划文本和口号。这些问题还不能是一般的日常工作问题，而应是全局性、长远性、关键性的问题。同样，高校章程的制定也是要解决办学中存在的重大制度性问题。如果不能明确我国高校章程应当解决什么问题、能够解决什么问题，所制定的章程可能就只具有形式上的意义，不可能发挥应有的作用。概括起来，我国高校章程应当在以下5个方面发挥关键性作用：一是高校作为外部党政组织附属机构的问题；二是高校内部过度行政化的问题；三是高校内部各办学主体职责权限配置不合理的问题；四是高校学术自由缺乏制度保障的问题；五是高校利益相关者的权益救济问题。制定高校章程，不能绕开这些问题，应当正面回应，在可能的情况下采取积极的、建设性的举措，促成这些问题的合理解决。整体上而言，战略规划和章程都重点关注那些制约我国高校办学水平的学术组织体制机制和管理组织体制机制的问题。

然而，就现实的环境、条件而言，我国高校章程在涉及与外部党政组织关系的问题上，能够发挥作用的空间不大，但在内部管理与治理结构问题的解决上，却是可以有所作为的。制定高校章程，应当着力研究和解决内部管理和治理结构问题，理顺内部管理和治理关系，建立合理的制度规范，以解放学术生产力，增强办学能力，提高办学效率、水平和质量。很显然，要让高校在这些问题的解决上有所作为，运用战略规划是一个不错的选择。要解决这些问题，首先要意识到问题，其次要有解决问题的动力。战略规划所具有的动员作用能够动员全校师生员工共同发现办学中存在的重大问题。战略规划具有的凝聚作用则体现在能把全校师生员工的思想和力量统一起来，一心一意共同解决这些问题，全身心投入到工作中。因此，在现实条件下，实施发展战略规划，运用战略规划思维指导办学，对高校章程建设的合理性和科学性是大有裨益的。

总之，对现阶段我国高校而言，无论是战略规划还是章程建设，其最终指向都是尽量将高校的功能最大化，提高高校的自主办学能力，促使高校更好地实现其职能和使命。高校应当在办学中充分重视这两项工作的研究和实践。

编辑 吕伊雯