高校绩效工资管理制度研究——以安徽省F大学为例

高校绩效工资管理制度研究——以安徽省F大学为例

陈琛，陈飞

(阜阳师范学院 财务处，安徽 阜阳 236000)

摘要：以安徽省F大学绩效工资管理制度为例，介绍F大学绩效工资管理制度的主要内容，客观分析了其存在的一些问题，如不同人员绩效工资差距大、教学与科研考核失衡、绩效考核体系设置不健全等。根据存在的这些问题，可以从绩效考核指标的完善、均衡教学与科研和加强沟通与反馈机制等方面加以完善，此研究将对进一步完善高校绩效工资改革提供一定的借鉴经验。

关键词：绩效工资；F大学；考核

收稿日期：2015-02-11

基金项目：省级科研机构校级委托专项课题(2013WLGH04)；省级科研机构校级委托专项课题(2014WLGH05)。

作者简介：陈琛(1985-)，女，安徽舒城人，阜阳师范学院会计师，硕士，主要从事管理学方面的研究。

文章编号：1007-2853(2015)03-0070-05

中图分类号：F243

文献标志码：A

DOI：10.16039/j.cnki.cn22-1249.2015.03.019

Abstract:Taking the management system of merit pay in F University in Anhui province as an example,this paper introduces the main content of the system and gives an objective analysis of some problems existed in this system such as: the big gap in the salary between different individuals；the imbalance in the assessment of teaching and scientific research；the imperfection in the appraisal system of personnel’s performance etc.These problems can be resolved by perfecting the appraisal index of personnel’s performance,uniting teaching and scientific research and strengthening the communication and feedback mechanism etc.This investigation will contribute more to the improvement of the teaching staff’s enthusiasm and attitude towards job.

近些年，国家对我国高等教育的发展倍加重视，一方面对高校本身教育经费的投入不断增长，另一方面对就读学生的资助面越来越广、力度也越来越大。但高校师资力量的增加却没有与学生人数的高速膨胀相配比，反而出现紧缺现象，就安徽省各所高校而言，这种现象主要是由于高校间对于稀缺人才的竞争愈加激烈。高校发展的竞争之本、活力之源在于拥有更多的优质人才。绩效工资作为一种收入分配形式，对吸引人才留住人才、优化其发展环境起着举足轻重的作用。

2011年《中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》，高校被划作公益二类事业单位，要求在推进从事公益服务事业单位改革中深化收入分配制度改革，完善工资分配激励约束机制，对高校按照分类指导、分步实施、因地制宜、稳慎推进的原则，实施绩效工资。按照2012年《安徽省人民政府办公厅转发省人力资源和社会保障厅省财政厅关于其他事业单位绩效工资实施意见的通知》文件要求， F大学作为安徽省属本科高校，应积极参与到此项改革中来。对高校绩效工资管理制度进行研究，发现其实施中的存在的问题进而进一步优化是一个现实而必须解决的问题。

一、F大学绩效工资管理制度概述

F大学位于安徽省皖北地区，学校创办于1956年，1978年经国务院批准获首批学士学位授予权，2013年成为硕士学位授予单位，建校50多年来先后向社会输送8万多毕业生，人才培养质量得到社会各界广泛认可。学校现有在职教职工近1300人，其中教学人员约970人、行政管理人员约230人、后勤保障及其他人员100人；学校现有高级职称310人、处级干部140人、获得博士学位134人；截至2014年学生人数已激增至2.6万人，涵盖管理学、工学、法学、理学等十大学科门类。

F大学根据岗位职责任务、工作需要和人员类型特点等把全校岗位划分为教学科研岗、管理岗、其他专业技术岗和工勤技能岗四种类别，实施岗位设置分类管理，实现绩效工资与所聘任的岗位等级、工作业绩紧密联系，坚持多劳多得，责利统一。现有绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分组成，基础性绩效工资占绩效工资总额的65%，每月核算后计入工资册中按月发放；奖励性绩效工资是体现一年来实际取得的工作业绩，包括业绩津贴、超课时津贴、超工作量津贴等，用于激励完成高水平、高质量和超额完成工作量的教职工薪酬，占绩效工资的35%，于每年年底绩效考核后发放。基础性绩效工资和年终业绩津贴均由相应的岗位等级计分标准和每标准分值之积计算得来、超课时津贴为不同职称等级超过额定教学工作量以上的课时与标准课酬之积。

表2-1　F大学基础性绩效工资发放标准

资料来源：F大学绩效工资分配考核办法

资料来源：FY大学绩效工资分配考核办法

F大学根据考核的对象不同主要分为教学科研岗位人员业绩考核及其他人员业绩考核，教学科研岗位人员考核对象为全校从事教学科研工作的专职及兼职教师。教学工作量=理论课工作量+实验实训课工作量+指导实习工作量+指导毕业论文工作量+指导学科竞赛工作量+完成教学建设和教学改革工作量，教职工教学业绩考核积分=(教师完成课堂教学+实验实训教学+指导实习见习+指导毕业论文+指导学科竞赛)/本单位教师中该部分最高工作量*100分+课时量*每标准课时。科研工作量由F大学制定的成果获奖、科研项目、科研成果工作量计算办法及美术、音乐、体育类作品工作量计算办法相应的分值标准决定。教学科研岗位人员都需完成自身岗位等级的额定教学和科研工作量，额定教学工作量不满的，可用当年度超额定科研工作量抵扣，抵扣系数为0.8即抵扣的教学工作量=可抵扣的科研分数*0.8；科研工作量不满的，可用教学建设和教学改革业绩考核积分等值抵扣，抵扣后达额定科研工作量60%以上时，可用教学工作量抵扣，抵扣系数为0.6即抵扣的科研工作量=可抵扣的教学工作量*0.6。其他人员业绩考核为管理人员、其他专业技术人员和工勤人员，此三类人员由于工作业绩难以量化，因而主要从德、能、勤、绩、廉五个方面考核：德，贯彻执行国家路线、方针、政策，遵纪守法，遵守职业道德，具有敬业精神和服务意识；能，实际业务能力强，善于表达和协调、提高工作效率；勤，工作积极主动、责任感强，服务热情；绩，认真履行岗位职责，保质保量完成工作任务，不断拓展业务知识；廉，廉洁奉公、不侵占国家财产。

二、绩效工资管理制度存在的问题

F大学绩效工资管理制度实施以来，总体上惠及了广大教职工，激发了其工作积极性，营造了“尊重劳动、尊重人才”的工作氛围；单位的绩效考核将个人发展与学校整体提升融合在一起，突出了团队的合作精神，积极贡献个人的聪明才智，培养了团队成员之间的亲和力，提高了整体工作效能，更有利于创造和谐的校园环境，但是F大学在制度的实施过程仍然存在一系列问题，一定程度上影响了绩效工资改革的目标。

(一)轻教学重科研现象严重

F大学现行的职称评审制度主要依据科研成果，包括发表论文、科研项目、知识产权成果、科研平台等既有量的要求也有质的指标，广大教职工为了晋升职称担负的科研任务过重，付出的时间和精力大大高出对教学工作的投入量，绩效考核时教学工作量不足可以用科研工作量弥补，科研业绩的权重远远大于教学业绩的权重，且根据学校科研奖励办法还可以获得一定的科研奖励。对于额定的教学工作量只有量的规定而没有质的要求；年终绩效考核时，超额完成教学工作的单位补贴相同，导致高职称授课得不到应有的补偿，这对于以本科教学为主的综合性大学来说，势必影响教师从事教学工作的积极性。

(二)管理岗人员与教学科研人员收入差距呈S型

教学科研人员是学校发展的主导力量，管理人员则是服务于学校发展，他们是高校持续发展中不可忽视的两支队伍，两者中任一者工作懈怠、积极性受挫都将会影响到学校的发展。绩效工资的制定标杆应是统一的，要么以教学科研为重点倾斜，要么以行政管理岗位为倾斜，显而易见，在当前的国内绩效工资改革中，以教学科研岗为重点倾斜无疑。但是在F大学的绩效工资改革中却出现了迂回曲折的标杆。其中教授岗位工资均高于正处级干部岗位，而副教授岗位却低于副处级干部岗位，到了讲师岗位时，又高于科级干部岗位，明显走了一个S型的路线，导致了衡量标准和指标参数存在较大的漏洞和问题。在绩效考核时，部分教学科研人员存在重复计算年终绩效现象，同时获得超课时津贴、超工作量津贴等，这对于工作时间长、工作压力大的管理人员来说绩效工作远远要低于教学科研人员。

(三)考核指标设置缺乏科学性

高校教职工工作成果的复杂性、隐藏性和延迟性要求在考核指标的设置上更加的客观公平和全面。F大学在设置绩效考核指标时没有进行充分而广泛的调研、欠缺考虑不同学科及岗位的差异性而是以统一标准衡量。指标设置没有将“量”和“质”有效结合起来，让其二者共同作为考核的基础，以“量”化指标为主，而忽视了“质”方面的考核，如教学态度、教学效果等。据了解，该校教学人员“质”方面考核主要根据政治思想和师德有无不合格、学生评教有效成绩是否低于60分有无教学事故等项目考核；管理岗位和工勤技能人员也没有制定具体的岗位任务和业绩标准，通过“德、能、勤、绩、廉”等项目及评分参考细则，每个项目占有一定的分值，最终计算得分，考核标准缺乏操作性和实际性、太过笼统、各个指标所占分数及权重的设置也缺少客观依据，只要不违反党纪国法和校规校纪等便是考核合格都能如数拿到绩效工资，相比之下对于一线的教师考核标准过于细化，极大的损害了普通教师的利益[1]，容易导致教学科研人员和管理人员的对立，导致学校发展泛行政化，这样不利于学校整体发展。

(四)绩效考核过程中缺少监督和反馈机制

对工作业绩过程的监督如果得不到严肃的对待，即使目标清晰简洁，也没有太大的意义。考核的结果固然很重要，但是过程的监督更便于发现问题进而有针对性的改进。F大学在教学团队与课程资源建设上，团队里面不乏有忽视集体利益破坏团队合作的人，大锅饭现象时常产生，考核过程缺少实时追踪,因而对考核程序不重视，认为只是走过场；绩效考核过程中各单位不免有不公开、不透明的内幕，考核小组也没有强有力执行规定，让教职工相互之间产生猜疑，对考核结果不认可不重视；管理人员岗位中每个工作人员岗位职责分工不均，最终获得奖励的并不一定是在实际工作中贡献最大的人，因而部分教职工认为只要完成刚性的工作量，不失职，干多干少都是一样；年终绩效考核结果以“优秀、合格、基本合格和不合格”等级认定公示，等级认定的结果往往是由各部门内部所定，大多凭借主观判断而缺乏让人信服的客观依据，更加缺少双方沟通交流的过程。

三、优化F大学绩效工资管理制度的对策

(一)完善考核指标，减少不同类型人员收入差距

高校的可持续发展需要教学人员和行政人员两者的帮衬发展，在倾向于教学科研的同时，又要保证管理服务的提升，防止偏废一方，发挥各类人员的工作积极性与创造性。绩效工资制度中，既要提高行政人员的待遇，将行政人员的职务与教学人员的职称相配比，同级别的差距比例不应超一倍，建立不同类别岗位的考核指标体系，坚持“相对独立、突出主体、协调一致”原则，减少行政人员与教学科研人员互相比较工作时间、感情投入、贡献大小、权力多少等，在优先保障教学科研人员薪酬收入时，也要让行政人员外出学习培训，既可以作为一项福利也可以吸取先进的管理理念，提高整个学校的管理水平。将教学科研与行政人员的利益捆绑起来，建立联动关系，加强配合减少排斥心理；缩小同一系列不同职称职务级别人员的收入差距[2]，如业绩考核达到高一级岗位的，可以取得相应的绩效工资待遇；打破职称职务的终身制，主导竞争性在绩效工资中的作用，按公平竞争原则发放薪酬；适当向一线做具体工作岗位的人员和为学校做出突出贡献的工作人员倾斜，对特殊的岗位如实验人员、财务人员、保卫人员等因岗位的强度和工作的安全性设置一定岗位补贴；考虑年轻教职工付出工作时间多、工资收入低设置最低年薪制，保障其收入，针对年轻教职工如35周岁以下设立科研启动资金、人才培养计划等，资助其科研的同时提高其收入[3]。

(二)均衡教学和科研，培养各有所长的人才

在学校发展中科研力量是评估高校实力的刚性指标，但对于教学型的 F大学来说，教学更不可偏废。不是每个教师都能将教学与科研能力完全集于一身，将教学科研岗重新细化为教学岗和科研岗，因人而异，让科研岗的教师主攻科研减少教学任务，让教学岗的教师以教学为主减少科研任务，扬长避短有利于学校的全面发展；根据教师从事的学科不同调整教学与科研的权重；健全教师教学综合管理体系，完善教学质量评价方法[4]。如由教学经验丰富、责任心强的专家组成考评小组，对教师教学的全过程进行考评，坚持定性和定量相结合、客观公正的原则坚持全面综合考核；同事评教，由各教研室组织相关专业教师分批听课，对课堂情况进行记录并集中讨论交流，最终汇总给出合理评价，既可以指出其中的不足，也可以扬其所长向其学习；学生评教，学生是教学工作的对象，教学水平、效果直接影响学生，向学生说明评教的目的和意义，在期中按照一定办法让学生网上匿名评教给教师打分，每学期结束随机抽取部分学生填写学生评价用表进行考核打分统计结果，有利于不断促进教师教学质量的提高、教学方式方法的创新。

(三)加强绩效沟通，引入绩效反馈机制

绩效沟通贯穿于绩效管理体系的全过程，是绩效管理的关键，不同环节的绩效沟通的目的和方式是不一样的。在绩效计划制定阶段，管理者首先应该与教职工明确绩效管理目标并分解到每个教职工，使广大教职工以主人翁的态度发挥主观能动性，积极参与并接受工作任务；绩效考核阶段，管理者要就考核的方式、流程、考核结果的应用等与教职工进行充分的交流，征求其意见，在绩效考核时以双方共同认可的标准为依据，减少分歧，对考核期内的工作进行公正和全面的评价，反映教职工取得的阶段性业绩；考核结束阶段，管理者应把考核结果反馈与教职工，教职工根据制定的目标找出差距，进而改进，对于业绩好的，管理者要及时给予肯定，对于不足方面要共同商讨原因总结经验，提高了考核结果的可信度和有效性，让被考核者拥有知情权和发言权更拥有主动权，从而有针对性地进行激励和指导；建立考核补救程序及申诉渠道，允许对考核结果有异议、有不公平感的员工向相关管理部门申诉，受理部门应积极调查处理及时给予申诉者答复，有效降低考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到了一个平衡点[5]。绩效的反馈将对职工起到重要的激励、奖惩和培训的功能，对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。

参考文献：

[1]张翔.绩效考核在高校绩效工资改革中的重要性研究[J].前沿，2012(16)：88-89.

[2]周小葵.高校实行绩效工资制度存在的问题与对策[J].财务与金融，2010(3)：94-94.

[3]洪志忠.教师绩效工资政策的复杂性和动力结构分析[J].全球教育展望，2014(4)：73-73.

[4]何奎.教学研究型大学教师科研能力与教学能力的相关性研究[J].上海教育评估研究，2013(1):17-17.

[5]刘笳,王强.高校教师绩效管理体系的探讨[J].沈阳建筑大学学报：社会科学版，2010，12(2)：201-201.

The Investigation into the Management System of Merit Pay in

Colleges and Universities: A Case Study of

F University in Anhui Province

CHEN Chen,CHEN Fei

(Finance Department,Fuyang Normal College,Fuyang236000,Anhui Province,China)

Key words:merit pay；F University；assessment