案例：A集团的平台型组织改造

A集团属于传统加工制造企业，创业初期，创始人弃政从商，建设行业人才高地，企业发展神速，效益良好，普通员工收入是当地处级干部的两倍。谈起当时情形，所有员工自豪之情溢于言表。从2013年开始，行业进入成熟期，产能过剩，价格战异常激烈，多半工厂处于不饱和生产状态，甚至停产。公司怎么办？如何实现传统企业的转型升级、扭亏为盈，实现二次创业？经过掌舵人一年的思考和学习，着手进行企业变革，重点围绕组织变革来展开。

首先，进行组织结构调整。减少管理部门设置，淡化部门边界，把共性职能抽离出来，孵化为服务平台职能。在服务平台职能的基础上，植入信息化手段，提高经营、财务、人力等方面信息交换的及时性和准确性，逐步替代人为的信息传递，减少层级设置和信息失真。组织结构调整后，A集团形成两层服务平台，第一层是集团层面，将原来的九个职能部门合并为四大中心，分别是管理中心、服务中心、质量技术中心和财务中心;第二层是在子公司层面建立运营管理中心、生产技术调度中心和供销物流中心，服务于下属20多家分公司。两层服务平台建设，横向淡化了部门边界，纵向减少管理层级，辅以自组织、自激励的文化建设，提高员工的自我管理意识。

其次，以营销体系作为突破口。在营销组织方面，主要进行三个方面的调整。一是由交易关系发展到伙伴关系（心理契约）。每个业务员、区域负责人、营销总监和子公司总经理都认领自己的TOP30客户群体，针对重点客户形成立体的、具有纵深的全方位服务体系。根据客户不同需求，采取菜单式服务组合，采用谁服务、谁受益的分配机制。二是由狩猎到深耕细作（提高单产）。细分区域市场网格化管理，网格由专人管理，明确每个网格的市场份额排名，并设定市场份额进阶目标，先实现局部第一，最终实现总体第一。三是由接洽服务到专家服务（服务专业化）。在业务员网格化管理的基础上，辅助集团平台上提供的行业专家管理，提高服务专业化和精细度。

第三，降低生产成本，保证产品供给。A集团主生产链各工序之间边界清晰，就以工序为单位划小核算单元，作为价值创造与分配的主体。生产运营管理、生产技术调度和供销物流服务等职能，由子公司服务平台统一提供，横向上替代了子公司职能部门设置;纵向上替代了车间主任、工段长等管理层级，实现了生产系统组织调整。

第四，激活职能服务体系，做大、做精两层服务平台。将工作职责转变为工作任务，明确每项工作任务的完成时间和标准，并且明码标价。每月初，服务平台的员工主动认领工作任务，月底自我评价任务完成情况，根据任务完成情况分配月度收入，实现了从工作分派到主动认领的自激励目的。

A集团的组织转型过程并非一帆风顺，曾出现过一些典型性问题。公司经营型人才居多，在某些管理方法的理解和运用上有所偏离，缺乏系统性思维，导致“摁下葫芦起了瓢”。另外，出现过一刀切的刻板式管理现象。比如：去管理、去中层、去中心化等措施，流失了部分优秀人才。还有各自为政现象——销售板块、生产板块、职能板块利益不统一，出现了生产板块只管生产，不考虑销售，职能板块只管做事，不管效果等现象。激励机制建设方面，过于追求先进，倡导了“创业式激励”，而忽视了整体的合理性。组织扁平化后，在竞聘机制设计和人员淘汰方面，缺乏前期策划、方式简单粗暴，出现了一些本来可以规避的劳动争议，导致改革成本偏高。endprint