创业型组织：回归“小时代”

王能元+韩鹏飞

传统组织的纵向链条太长、横向协调太多。企业客户和员工的需求将驱动组织回归“小时代”，改造成创业型新组织，本文详细分析了这一新型组织以及传统企业改造组织的步骤。

德鲁克有言：“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。”还是德鲁克：“组织进化的一个原则是：组织越扁平越好，不说别的，资讯理论告诉我们，每次接力传话，都是噪音加倍，内容减半。”

过去几年，互联网思维风卷残云。仿佛一切都真的成了浮云，传统组织也不例外。不懂得O2O，你就OUT了;没听说事业合伙制，你就是奇葩。阿米巴、自组织、自经营、自我管理、自激励、SBU、扁平化、无边界、内部市场化，这些与新型组织形式紧密相连的名词，都在诠释着新型组织的哲学理念：“小时代”来了。

回归到小时代

从字面上理解，大体可以领悟出组织的“组”无非就是分类，是横向思维;“织”是需要与之交叉的，以便形成二维结构，暂且理解为纵向思维。

从典型的传统企业组织进化历程可以看出，其横向、纵向都越来越复杂（见图1）。这种复杂度通常导致“大企业病”。因而，真正驱动组织回归“小时代”的，主要是其利益相关主体，即两类人，一是客户，二是员工。

从外部来看，客户的需求变化主要体现在两个方面：一是反应速度，二是个性化需求。能够满足这两类需求的前提条件是贴近客户，了解客户，和客户做朋友，和客户互动。在传统组织中，纵向链条太长、横向协调太多，显然无法实现。

小米的用户思维

小米的雷军非常巧妙地利用了用户思维。他主张：“就得深入群众，相信群众，依赖群众，从群众中来，到群众中去。我们不要把开源社区、互动营销，看得多么伟大和了不起，我觉得它本质上就是群众路线，只要你理解了群众路线，你就理解了用户思维。”

从内部来看，组织设计还需要尊重另一个重要群体——员工。新时代的员工更加注重自我，更加寻求参与感、存在感，追求价值实现，追求自由工作方式，追求轻松的工作氛围。特别是知识型员工，这种特征表现得更明显。所以，企业应该搭建平台、设计舞台，让员工得到自我实现的机会。万科的事业部合伙制、招商基金的事业部改革，都充分体现了这一点。这是对人性的尊重与利用。

万科：在“人”上面做文章

万科的事业合伙人制度是公司治理的一次创新和突破，“股东的利益和员工的利益进行捆绑”。房地产行业最核心的三大因素：土地、资金和人，前两项的效益已经基本发挥到最大程度了，接下去企业的发展就要在“人”上面做文章。

万科郁亮曾表示，“从小米等一些企业的经验来看，合伙人制度可能是一种更好的利益共享机制，对股东负责就是对自己负责。”他透露，万科将对区域进一步放权，使其由“总部派出的管理机构”逐步变为“承担经营管理责任的事业部”，将总部的权力、一线的权力向区域公司转移。

Facebook：自我实现

Facebook的组织机构非常灵活，公司员工可以根据个人爱好提出组建团队的构想。一旦得到批准，无论你年龄大小、职位高低、资历深浅，该员工就是团队负责人，拥有选择团队成员的权限，员工的业绩也与团队捆绑在一起。而且，一个员工可以在多个项目中承担角色，甚至公司的副总也可以在一个项目中听从项目总监的调遣。Facebook处处可见的休闲式、生活化办公环境，能给员工营造轻松的、利于创新的工作氛围。这与员工追求的自我管理、自我实现密切相关。

创业型组织八大特征

组织设计理论是权变理论。尽管新型组织没有固定的模式，而且也不应该有固定的模式，否则就配不上这个“新”字，但通过对目前出现的各类新型组织的调研，甚至是基于大众的心理预期分析，也大体可以看出端倪。

本文将这种新型组织定义为创业型组织，近似于回归到创业阶段，鼓励自雇佣、自我激励、自经营、去复杂度，少了管控与监督，其根本逻辑是“只有尊重人的本性，才能调动他的积极性”。创业型组织拥有以下八大特征：

横向淡化边界。在组织内部，员工以团队、项目组、事业部等形式自发或按一定组织行为组成数量众多的业务单元。这些业务单元大小不一，业务性质可以雷同，也可以差异化，形成“百舸争流”的局面。团队负责人、团队成员进行双向选择，以决定团队的人员构成。为了某个业务目标，团队人员在一定时期内是稳定的，但一旦项目结束或者失败，团队自行解散，也可以重新组建。业务单元更多以Team、Group相称，而不是有明显边界的Department。

纵向简化层级。因为有了横向的众多平行业务团队，创业型组织在纵向上会“减负”很多。组织的绝大多数权限下放到基层组织——团队一级。其优势是大大缩短了决策链条，让团队自行决策。当然，团队也需要对决策结果负责任，依然体现了责权利对等原则。很多企业直接压缩到两层结构。在某建材企业，采用去中心化方式，干脆将全部中层直接“摘帽”。作为“补偿”，这些旧组织中的“干部”与员工一起参与竞聘。竞聘的岗位是小团队的Leader，但在业务上，没有直接的、明显的上下级关系，可以理解为“牵头人”。而且因为存在很多这样平行的小团队，“牵头人”与员工可以进行双向选择。

允许组织失控。既然决策权下放，数量众多的团队在“赛马”过程中，总是存在无法实现目标的团队。这是新型组织的“试错”机制。其好处是，通过实践检验，可以发现优秀团队、挖掘优秀人才，实现组织的新陈代谢，完成组织的自适应。当然，这种“失控”通常不是因为内部竞争引起，而是市场检验的结果。只要团队成员愿意承担风险与相应责任，创业失败后依然可以选择继续创业，也可以自主选择加入其他团队。这种小范围的“失控”，是为了保证系统的“可控”。所谓“失控”，就是要在大的格局上，不预设，追随自然的法则，甚至是鼓励“突变”，而不是按照规律缓慢完成的“进化”。

有人说，阿里一直以来的轮岗制度，为它的“失控”做足了准备，只有阿里能让这种“失控”不会真的变成失去控制。也有观点认为，25个事业部管理成本巨大，横纵标准不一存在矛盾，这将带来巨大的内耗，过渡之后必将重新整合。endprint

无论这些判断的结果如何，不可否认的一点是，未来好的坏的，都会在“失控”的氛围下不断碰撞、产生甚至淘汰。“失控”这个词，听上去是贬义，但对到达一定级别的企业来说，这是一个必须经历的高阶蜕变过程。有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构，根本无法跃升到一个全新的形态，马云一定知道，进化的代价恰在于此。

考核宽严相济。既然提倡自我创业，理应不谈绩效考核。但无论是团队，还是事业部，都只是组织的一部分，组织还是需要设计一定的游戏规则。在Facebook，其他同事的“点赞”表明对员工的认可，“点赞”数量就是一种考核;在咨询公司和君咨询，客户满意度与团队成员满意度，是重要的考核指标;小米团队工程师的满足感，来自于用户的极力追捧，然而在创业型组织中，不能一味地宽松考核，当团队业绩不理想、“创业”失败时，团队解散、人员离职可谓最严厉的自我考核。

强调自我管理。早在1988年德鲁克就提出，20年之后，典型的大企业的管理层数目将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的三分之一。在创业型组织中，上级管控少，更加强调自我管理与行动自觉。什么时候上下班、上班时间干什么，这些条条框框都不是硬性的约束。当然，要是天天加班，也只能自己奖励自己。总之，你需要约束自己、管理好自己。

强调资源整合。各个团队负责人相当于一个个的小BOSS，需要整合各种资源来开展工作。组织内部，你可以通过市场机制协调其他团队，如借人、借信息、借资源;组织外部，可以形成更大的资源网，可以网罗行业专家、协会、大学教授、客户甚至竞争对手。这也是通常所说的“无边界”。相比于大的传统组织，创业型组织中的一个个团队或事业部相对较小、实力较弱，因此整合资源的欲望更强。

重视企业文化。创业型组织没有严格的考核，缺乏严苛的管理，看上去“形”很散。因此，更要重视“神”聚。最有效的措施就是加强企业文化建设，通过企业文化将数量众多的创业型团队聚合在一起。如某知名企业，在新员工入职时，要进行非常严格的企业文化考试，不认同企业文化的员工一律不接收。同样，在Facebook，崇尚Win or out文化，不能接受的也只好走路。

建好服务平台。总部的精力从直接管理中抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。有别于传统组织中的职能部门，平台人员不能有“管”的思维，更多体现的是服务与保障。雷军曾说：我们这里不需要管理。各个创业团队相当于组织中的花，服务平台就是土壤。土壤是否足够肥沃，决定了花开的数量，也决定了开花的质量。

“小时代”下如何改造组织

作为一家传统的家电制造企业，海尔于2010年全面推行自主经营体，将8万多人分为2000个自主经营体，让员工成为真正的“创业者”，让每个人都成为自己的CEO，自主地核算投入产出。2014年伊始，从北京的招商基金，到上海的中欧基金、国泰基金，再到南方的大型基金公司，公司内部纷纷酝酿新的管理模式——事业部制。可以看出，无论是传统制造企业、房地产公司，还是IT、互联网公司，都在着手改造传统的组织。

张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”您的企业适应时代了吗？应该如何尽快改造？

步骤一：统一思想，改变观念。相比一般的管理变革，组织转型需要更大的决心，因为它会产生连动效应，相应的一系列机制都需要调整。尤其是传统组织向创业型组织转变，相比最初的兴奋感，更应该关注不确定性带来的恐惧感。“去中层”、“淘汰”可能是大家格外关注的。通常，企业会成立组织创新委员会，主要职责是统一大家的思想，正向引导，如多宣传“创业”、“自我激励”、“多劳多得”、“少管控”等理念。同时，委员会内部应该充分认识到组织转型的风险与阻力，并提出相应的预案，以便做到心中有数。对于国有企业，还要争取上级国资委系统或者集团公司的支持。

步骤二：确立机制，加强宣贯。利益机制设置是组织转型的核心内容。既要保证企业的整体利益，更要明确对团队与员工的承诺。利益机制一定要体现“自经营”、“自激励”、“创业”的核心理念，因此在激励机制上应该有足够的力度。通过激励机制来调动大家的积极性，也是降低风险、减小阻力的重要方法。

步骤三：明确范围，确立重点。组织转型的最大目标是提升企业的整体经营效益。理想状况下，进行组织的系统性改造，效果会更好，也是首选。这样，在整体改革氛围中，大家齐心协力、相互学习与借鉴，互帮互助，一气呵成将改革进行到底。下文介绍的案例采用的是系统性改造。当然，作为一个相对新鲜的事物，大家有点顾虑心态可以理解，也可以选择营销体系、生产系统、研发体系作为组织转型的重点。

从企业类型来划分，对于民营企业，建议进行系统性改造，对于国有企业，可以适当选择后者;从企业发展阶段来划分，对于成长型或业务方向不太确定的企业，建议采用前者;从企业业绩来划分，业绩不太好的企业，更需要进行系统性改造。

步骤四：人员安排，事先设置。在创业型组织中，人员的内部流动或淘汰将会成为常态。这对传统的用人制度会形成冲击，特别在国有企业。首先，在组织内部，要允许甚至鼓励团队之间的流动，提升组织活力。其次，建立能上能下的机制，如团队负责人在创业型团队中虽然并不是“官”，也要提倡竞聘与双向选择。第三，相应的退出机制也要落实。这是一个非常现实的问题，很可能成为组织转型最大的阻力与风险。endprint