淄矿的投资“秘笈”

文/李景慧 王利民

淄矿的投资“秘笈”

文/李景慧 王利民

淄矿集团在内蒙古投资建设的千万吨矿井——巴彦高勒煤矿

淄博矿业集团有限责任公司隶属世界五百强企业——山东能源集团有限公司，是一个以煤为主、多业并举的跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，其前身——淄博矿务局于1953年2月正式成立，2002年4月改制为国有独资公司。现拥有全资子公司10个、控股或实际控制的参股公司11个、文教卫生单位2个，产业涉及煤炭、医疗器械及健康、水泥建材及新材料、煤化工、建筑安装、物流等多个领域。总部坐落在聊斋故里——淄博市淄川区，主要生产经营单位分布在鲁、陕、蒙三省区五市。

“十二五”以来，淄矿集团先后投资项目11个，投资金额186.6亿元，为企业永续发展和核心竞争力提升构筑了坚强支撑。2014年，淄矿集团完成销售收入245亿元，实现利润10.8亿元、经济增加值0.6亿元，整体盈利能力在全国煤炭行业中处于前列。

淄矿集团的投资理念与管控“秘笈”究竟是什么？

那就是，淄矿集团始终把管好投资作为保证企业可持续发展的根本举措，从创新理念入手，把准投资方向、把握投资结构、把好投资管控，实现投资风险最小化和效益最大化，为企业打造出永续发展的核心竞争力。

树立稳健投资理念，调准投资发展方向

投资理念问题，说到底就是发展观问题。

淄矿集团一直把 “稳健”作为发展的基本原则，并将其作为投资的核心理念，科学把握投资的节奏与方向，使企业在快速发展中做到了 “不偏航、不超载、不触礁”。

具体而言，就是在投资问题上，淄矿人牢固树立“三种理念”，并以此引领企业的投资运作。

“今天的投资结构就是明天的产业结构”是理念之一。

投资具有未来性和产业性，投资决定的作出，即为未来产业结构和发展路径的确定。淄矿集团始终从优化产业结构的高度来审慎对待投资，确保投资与国家规划相适应、与企业战略相衔接、与自身优势相匹配，坚持四年内盈利和经济增加值为正“两条底线”，做到“七个不上”，即：发展战略之外的项目不上，投资回报率低的项目不上，未列入国家产业规划的不上，不掌握关键技术的低端非煤项目不上，不符合国家环保要求的项目不上，回报率不超过银行利率的物流业务不上，投资规模大、企业难承受的项目不上。

在投资决策上，淄矿集团既不跟风而上、乱铺摊子，又能对看准的项目，敢于把握时机、果断出手。

比如，在煤炭主业上，淄矿集团把投资的着眼点放在国家规划的矿区内，抓住产业“振兴”的有利时机，在全省煤炭行业中率先走出省门，先后在陕西、内蒙等地获取5块优质整装资源，建设了两个大型千万吨煤炭基地。

同时，坚持“不把鸡蛋放在一个篮子里”，加大高新技术、战略性新兴非煤产业的投资力度，着力解决“一煤独大”的产业结构问题。敏锐抓住国家支持医疗健康产业的机遇，于2009年入股上市公司新华医疗，成为其大股东。2014年新华医疗的收入和利润，与淄矿控股之初相比分别增长了9.6倍和14倍，一跃成为行业的“领头羊”，也成为了淄矿乃至山东能源集团的重要产业板块。

目前，淄矿集团以煤炭为基础，以医疗器械及健康、水泥建材及新材料为支柱，以现代服务业为补充，构建起了结构合理、后劲充足、优势明显的“121”新型产业体系。2014年，淄矿集团省外原煤产量达到1464万吨，占到总产量的54.6%；非煤实体经济收入达到95.6亿元，完成利润4.2亿元，形成了省内与省外“比翼齐飞”、煤与非煤“双轮驱动”的产业格局。

“今天的投资就是明天的成本”是理念之二。

历史上，因基建投入大，建成投产后经营被动甚至拖垮企业的例子不胜枚举。淄矿始终以之为戒，把精当投入作为投资管控的关键来抓，绝不让新项目背上老包袱。

具体做到了“三简”。

一是生产系统简单。所有生产工艺设计、系统装备建设严格遵循实用为要、适用为先的原则，决不在系统建设上贪大求洋，决不搞技术过剩、装备过剩、能力过剩的“高大上”工程。

二是配套设施简化。从济北矿区建设时期，淄矿集团就彻底打破以往国内矿井建设的旧模式，做到不建生活区、不建医院、不建学校、不建大型修理厂的“四个不建”，把用人多、无效益的辅助和后勤业务交由社会化管理，不在配套设施上投入过多资源。

三是人员配备简约。淄矿集团响亮提出了“人均万吨”的矿井建设效率标准，建塑了采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤社会化“六化”轻型大矿新模式。淄矿集团在陕西和内蒙古建设的四大矿井，全部遵循这一模式建设，总投资均比设计降低了20%以上，在“先天”上拥有了抵御市场严冬的竞争力。

“投资也要有进有退”是理念之三。

进有进的目标，退有退的考量，进退有据，都是生产力。淄矿集团始终认为，没有一成不变的投资，必须根据形势变化适时决定进退取舍，决不在错误方向上“一条路走到黑”。

重点做到了“三个退出”。即资源条件变化、安全难保障的项目坚决退出，国家政策变化、发展受限制的项目坚决退出，投资环境变化、预期收益差的项目坚决退出。

比如，淄矿集团在煤炭市场鼎盛时就看到了潜在风险，抢抓煤炭市场“由盛转弱”前的时机，对安全危害因素多、当地产业政策调整、不适应集团战略的贵州糯东和云南吉克煤矿果断予以转让，获取股权转让收益7亿元，仅以当年煤价计算，就提前实现了20年的利润。根据内蒙古双欣矿业煤炭运输条件变化，退出了矿井经营不必须、效益预期不明显的呼准鄂铁路项目，避免了总额4亿多元的无效低效投资。

科学规范程序，防范投资风险

淄矿集团控股的新华医疗器械公司（科技园）

淄矿集团近年来的投资项目，之所以比较稳健，没有出现失误，最根本的就是守住了“三道防线”，有效防范了过程中的风险。

一是严守科学论证防线。淄矿人骨子里蕴藏着“只认规矩不认人”的秉性，从不迷信“领导判断”，从不搞一人说了算，从不进行暗箱操作，所有决策行为全部按照规定和程序，摆在“阳光下”进行集体研究、集体决策、集体负责。特别是在项目投资上，始终坚持无尽调不决策、无论证不决策、无风评不决策”的原则，牢牢筑起了三道决策失误的“防火墙”。

在尽职调查上，分别成立煤业、非煤、股权和无形资产、金融资产四个项目投资管理专业组，建立了调查结果终身负责制，以制度保障了调查“尽职”。

在专家论证上，积极引入中介机构，邀请真专家进行真论证，以“第三方视野”对投资项目的市场前景、要素投入、企业优势进行全方位评估和诊断，决不搞倾向性引导和定论式研究，确保“论”出真观点、“证”得准结论。2012年，在探讨收购淄博嘉泽纳米材料项目的过程中，论证专家组对项目的发展前景、投资预期提出了疑问，淄矿集团最终放弃了这个项目，避免了投资失误。

在风险评估上，坚持风险管理部门全程参与项目调研和论证，全面评估即期与未来的各类风险，并提出风险防控对策。如，在收购巴彦高勒煤矿的过程中，集团董事会下设的全面风险管理部门通过实地调研、查阅资料和专家咨询等方式，提出了36项针对性风险，并一一制定了风险防控策略，保证了项目并购的顺利实施。

二是严格规范决策防线。规范的决策程序是正确决策的前提。淄矿集团作为山东省国资委规范公司治理结构的试点单位，自2006年开始，就建立了外部董事占多数的董事会组织架构，既划清了决策层与执行层的界限，更有效防范了内部人控制。

以此为基础，企业董事会严格按照法律和章程规定的路径履行决策程序，“一人一票、各自负责”，并实行“末位发言”制，董事长只做会议主持者，不作决策主导者，杜绝了“家长决策”行为。

2007年以来，淄矿集团董事会先后召开52次会议，决策重大事项257项，不论是决策程序还是决策结论，均经受住了考验。

淄矿集团还注重发挥董事会专门委员会的审核把关作用，赋予其“否决权”，做到所有议题未经专门委员会研究不上会，提高了董事会的决策效能。8年来，先后有4个项目被董事会专门委员会“否决”，使企业避开了“弯路”与“错路”。

三是严把过程评估防线。作出投资决策不代表决策行为终结。在投资实施进程中，淄矿集团把过程评估牢牢抓在手上，定期开展产业前景分析和市场环境评测，实现投资风险的跟踪控制和及时纠错，最大限度地规避了决策失误问题。

如，为解决下属的一个资源枯竭矿井的转型发展问题，淄矿集团与国内某知名太阳能企业联合，准备发展光伏材料产业，虽然项目通过了董事会决策，上级主管部门也批复同意，但因市场突变，产业前景急转直下，淄矿集团果断停止了项目实施，避免了重大投资损失。在陕西永寿水泥和陕西长武粉磨站项目投资上，因投资条件发生变化，项目建设经评估难以达到预期目标，于是停止了项目推进，有效规避了投资风险。

强化过程控制，实现投资收益最大化

淄矿集团始终把强化投资过程控制作为实现决策目标的重中之重，着力在保安全、优设计、精用工、轻资产上下工夫，实现了“四化”目标。

坚持保安全底线，追求投建项目本安化。安全是投资最大的保障。淄矿集团始终把安全作为项目开发的第一追求，把质量作为工程建设的第一要务，立足于“建一个项目就在当地树一个标杆”的目标，坚持以最先进的装备、最科学的管理、最有效的机制、最实用的技术保安全、提质量，在三秦大地和内蒙草原上竖起了一面安全淄矿、质量淄矿的大旗。

陕西亭南煤业作为淄矿集团在省外建设的第一对矿井，以优良的工程质量被评为全国煤炭行业“太阳杯”工程，成为陕西省第一家获得该荣誉的企业；作为高瓦斯矿井，亭南煤业建设了先进的瓦斯抽采综合利用系统，将“气老虎”变危为宝，创出了高瓦斯矿井连续3年未发生瓦斯报警事故的纪录。在建设内蒙古巴彦高勒煤矿的过程中，创新应用了“全深冻结井筒防治水综合技术”，使该矿成为鄂尔多斯乌审旗境内5个在建矿井中唯一没有发生淹井事故的矿井，仅此一项就比其他矿井建设工期缩短了一年。

坚持优设计目标，追求资源配置最优化。优化设计是节约投资的最有效手段。淄矿集团坚持“建设不息，优化不止”原则，综合运用跟踪审计、专家论证、总量控制等方式，持续对各基建项目进行投资再评价、设计再优化、管理再规范和超标再清理，仅在陕蒙两地三个矿井，就先后审减和调整工程项目34项，审减投资19亿元。

比如，设计产能800万吨的陕西高家堡煤矿在综合分析现场条件的基础上，在国内首创应用了“富含水地层全冻深井筒快速施工技术”，创造了3个800米井筒11个月全部到底的全国最快纪录，直接减少井筒基建投资2000万元。同时，按照“节俭办企”的原则，对总体设计中不符合企业发展理念的高档设施、高标装修、高配办公场所等进行调整和重设，节约投资1800多万元。

坚持精用工管控，追求人力资源高效化。为避免背上传统矿井“人满为患”的老包袱，实现新建矿井的“轻装上阵”，淄矿集团坚持以机制换人、技术换人、装备换人、管理换人，把“均量高”作为最有竞争力的优势来培育，使新矿井从一开始就具备了“用人少、效率高、成本低、效益好”的优良基因。

年产500万吨的双欣矿业形成了职工500人、机关50人的“三五”格局；巴彦高勒煤矿装备了国内技术水平领先的无人值守智能采煤工作面，打造了“一矿、一面、一千万吨、一千人”的轻型大矿典范；2015年有望投产的800万吨产能的高家堡煤矿定员也仅为733人。

坚持轻资产运营，追求资本投入轻量化。针对社会分工更加专业、企业投资更加审慎的实际，淄矿集团转变投资方式，树立“不求所有，但求所用”的理念，对于非核心业务和投资风险较高的项目，不再“亲力亲为”，而是以品牌搏资产、以市场换项目，通过轻资产运营引入社会资本服务于企业，实现借力借势发展。

淄矿集团在省外建设的首个煤矿——年产500万吨的亭南煤业

如，水泥产业采取输出管理、技术、品牌的方式，先后托管五家水泥粉磨站和一家矿粉厂，“零投入”控制水泥产能450万吨、矿粉产能60万吨，实现了产业链延伸和产销网点合理布局。双欣矿业末精煤脱水提质系统、亭南煤业煤泥干燥项目、高家堡煤矿能源综合利用系统全部采用BOT模式运作，仅此三个项目，就减少自有资金投入2.1亿元。

……

投资决定着一个企业的未来发展。准确的投资，能够增强企业的核心竞争力和后续发展力；错误的投资，将会使企业陷入“泥沼”，难以脱身。

对于企业来说，必须把投资作为事关长远的大事，从项目的确定、决策以及实施各个环节着手，进行严格审慎的管控，绝不能头脑发热、一哄而上，浪费了大量资源，却换不来应有的发展。

淄矿集团在投资方面的实践，为其他煤炭企业提供了很好的参考。

（责任编辑：厉克 庞永厚）