PCHVF绩效管理体系的探索与实践

2015-12-28牛保炉刘军

中国煤炭工业 2015年3期

关键词：绩效考核煤矿考核

文/牛保炉刘军

PCHVF绩效管理体系的探索与实践

文/牛保炉刘军

随着寺河煤矿开采条件的不断变化，人力资源成本已成为生产最大的成本。面对当前持续下行的煤炭经济形势，加强矿井绩效考核，最大限度地发挥人力资源优势，成为企业降本增效，提升发展质量的关键所在。

一、PCHVF绩效管理体系的内涵及主要做法

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。其目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，达到改善企业绩效的效果。

建立绩效管理流程是绩效管理的重头戏。绩效管理是一个完整的闭合循环系统，由绩效计划制定（Plan）、绩效监控(Control)、绩效帮助（Help）、绩效评价（Valuation）、绩效反馈（Feedback）以及绩效结果应用六个环节构成。这六个环节必须环环相扣，否则就不会达到提升绩效的效果。

二、PCHVF绩效管理的具体实施步骤

1.绩效计划（Plan）

绩效计划是绩效管理的起点，也是绩效管理的核心环节。制定科学合理的绩效计划才能确保绩效考核的有效进行。绩效计划的制定应由绩效管理人员与员工进行双向沟通，管理人员要表达观点，员工也要积极表达自己对工作目标的看法、工作中可能遇到的障碍以及需要组织给予的帮助和支持。

晋煤集团寺河煤矿坚持把绩效计划编制和企业民主管理相结合，把该项工作纳入每年年初职代会进行研讨，广泛征求员工意见，层层分解全年工作目标任务，把《工资分配方案》、《劳动竞赛方案》拿出与员工代表广泛研讨，确保了绩效管理办法得到大多数员工的认同。围绕企业总体目标，各部室、区队将全矿目标层层分解到每个班、每个人，分别建立自己的绩效考核办法，共同形成了一套完整的绩效管理体系。根据企业特点，寺河煤矿把考核分为安全指标、生产任务及重点工程、安全质量标准化、预算管理、和谐文明及评议(领导动态评议和基层评议)等六项量化指标。同时，按照单位业务特性将所有单位分为ABCDE五类，A为一线生产单位，B为一线辅助单位，两者由各牵头业务部室根据分管业务不同分别制定考核项目并进行考核。C、D类单位即生产业务部室和辅助业务部室的考核，根据业务分工和管理重点不同划分各项指标的考核权重。E类单位因工作特殊性，工作完成情况无法进行量化，考核重点将放在生产任务及重点工程（绩效督办）、预算管理、和谐文明及评议这四项指标中。简单来说就是将所有单位分成五类，按照各自不同的业务特性将考核指标以不同的权重进行绩效考核。

2.绩效监控(Control)

绩效监控是指考评者始终关注下属的各项活动，以保证他们按计划进行。这也是一个纠偏的过程。在绩效考核的计划阶段顺利完成后，工作重点转移到了绩效监控。作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，绩效监控对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行起着极其重要的作用。

在绩效监控阶段，寺河煤矿主要采取以下四方面措施。

一是矿级领导坚持定期包队调研，每月至少深入所包单位一次，进行调查研究，找出根本原因，修正单位绩效目标或者提供帮助。比如，针对大学生成长成才问题，寺河煤矿专门制定了大学生成长成才路径，提高了大学生成才积极性。

二是加强重点工程督办，对于涉及系统和全局的重点环节工程，坚持半月一督办，对于落实不力的，及时拿出处理意见，确保重点工程如期推进。由于传统管理组织架构的缺陷，寺河煤矿在推行大部制改革的基础上，涉及部室之间的业务实行业务交接单制度，很大程度上避免了推诿扯皮。此外，重点关注单位目标与单位绩效出入较大的单位，通过面谈和实地调研等方式缩小绩效目标与实际绩效的差距。

三是加强日常考核，对于日常工作出现失误的单位及时记录，根据情况量化为具体指标，月底考核兑现。例如，由考核部门统计收集各业务部室影响生产时间，进行影响因素分析考核，提升了各部室主动服务意识。

四是定期召开绩效管理分析会，每月月底通报绩效考核情况，认真分析工作绩效完成情况，实行单位绩效红黄旗竞赛，完成好的介绍经验并表扬奖励，给予红旗嘉奖，差的作出检讨，分析查摆原因，给予黄旗警示。通过绩效管理人员与各单位的绩效信息员建立良好沟通渠道，形成稳定真实的绩效考核信息来源，确保绩效管理持续改进。

3.绩效帮助(Help)

绩效帮助的作用不仅在于能够前瞻性地发现问题，在问题出现之前及时解决，还在于能将绩效管理者与考核对象紧密联系在一起，这需要两者经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和提高，实现高绩效的目的。

在此阶段，寺河煤矿从知识、技能、态度和外部障碍四个维度上分析绩效不佳的被考核对象，以此来诊断绩效不佳的原因，并分别从这四个维度上提出解决方案。

在知识维度上，寺河煤矿逐步推进“教考分离，以考促学”全员培训方案的实施，不断充实包括六十余种岗位工种题型和矿内外时事专题在内的知识题库，每月组织全体员工参加考试，并对成绩优秀者给予一定奖励，全面提升员工的综合素质和专业知识储备。

在技能维度上，寺河煤矿坚持“干部上讲堂，培训到现场”的优良传统，针对矿山瓦斯含量高、地质构造复杂的具体生产实际，每周由优秀干部专题讲演，对员工进行专业技能培训。同时，近年建立的“大师工作室”也为专业技术人员的技能提升提供了良好的技术支持。

在态度维度上，寺河煤矿提出扩大组织生活会，使员工代表和基层领导参与矿山决策常态化，听取基层意见和建议，及时了解和掌握基层员工的心理动态，想员工群众之所想，急员工群众之所急，尽力为员工解决生活和生产上的各种问题。

在外部障碍维度上，由于瓦斯抽采难度增大导致掘进紧张，寺河煤矿对于紧缺煤矿主体专业、高级技能等级及生产经验丰富的员工需求增大。对于这些矿山自身不能解决的问题，寺河煤矿领导积极与集团公司沟通协调，寻求外部帮助。

4.绩效评价（Valuation）

由于绩效考核的结果会影响员工的工资、奖金、晋升和培训机会，因此寺河煤矿在设计绩效考核制度时，都会把“公平”作为一个重要因素加以考虑。如果绩效管理者对被考评者评价能做到公平公正，那么绩效考核就可以鼓励业绩优秀的单位和员工，鞭策业绩低下的单位和员工，起到正确的积极导向作用。反之，如果考核结果不能保证公平，会使员工陷入低落的情绪当中，生产积极性受到限制，怨言和懈怠的情绪将在企业蔓延；极端情况下，优秀的员工还可能会选择另谋高就，这是大家都不愿看到的结果。

5.绩效反馈（Feedback）

寺河煤矿以科、队务公开等形式，及时详尽地将绩效考核细则和结果公布出来，帮助员工了解绩效管理的考核办法和依据，这样不但不会和员工站到对立面，反而使员工认识到，绩效反馈能帮助员工正确看待自己的表现，帮助员工改进绩效，绩效考核结果的公平性和考核程序的公正性也随之提升。除此之外，寺河煤矿还建立了绩效管理的申诉渠道，各单位员工对绩效结果有不同意见时，可以越级向主管领导申请，并向绩效管理部门进行申诉，申请重新进行绩效评估或者协商绩效指标。

开放、公正的绩效考核不仅能获得员工的认同和支持，有利于绩效管理的推行，而且从反馈的信息中可以不断修正、调整绩效考核指标甚至体系，从而进入下一个更科学合理的绩效考核流程，通过闭合循环回路实现绩效考核系统提升的螺旋上升。

6.结果应用

许多企业在绩效考核结果的应用上出现一些误区，如与员工的切身利益结合不紧密，与员工培训和个人发展没有很好结合，结果应用方式单一，结果应用形式化倾向严重等，容易引起员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。寺河煤矿为了实现绩效考核的最佳应用，把考核结果应用于人员调配、薪酬、奖金、岗位晋升、培训与开发和职业生涯规划等方面，并使其制度化和常态化，落到实处。

在这些人力资源激励工具中，薪酬激励无疑是激励效果最显著的。当今经济飞速发展，中青年对物质的需求日益增长，生活压力日趋增大。作为中青年占绝对主导的寺河煤矿来说，薪资激励在人力资源管理中占主要地位。为了增强绩效考核与个人薪资紧密联系，寺河煤矿建立了以绩效为导向的薪资分配制度。

在该制度中，寺河煤矿首先对全矿单位按照各自考核体系进行考核，将所有薪资在单位间进行分配，然后各单位制定自己的二次分配方案，将单位总薪资在员工之间进行分配。其中正科级以上的干部直接以各自单位的单位绩效为衡量指标得到绩效工资，所有员工都是在技能加岗位工资的基础上加超额奖金，A、B类员工超额奖金主要以出勤为依据，C、D、E类员工由于岗位工作的不易衡量性，在技能加岗位工资加超额奖金的基础上，以领导评议和会议督办为依据设立个人单项奖。

除了薪酬激励，寺河煤矿还采取一些方式来进行荣誉激励。五型班组、队组，以及质量标准化的红黄旗竞赛等激发基层队组的员工为了集体荣誉认真工作。每年的“五小成果发布会”将观念、技术提出者的名字命名该项成果，以及“大师工作室”等激发员工的成就感和荣誉感，增加员工的积极性、主动性和创造性，提高绩效。