航天项目质量问题闭环管理流程优化

薛晓亮 唐飞

(中国电子科技集团第三十六研究所，浙江 嘉兴 314033)

0 引言

如何能将航天项目研制过程中出现的全部问题及其处理过程详尽记录、闭环管理，并能够在一定范围内举一反三，是航天项目质量管理的重要工作。航天项目质量问题中的绝大多数重复性问题是因为以前出现的问题未能闭环、对其他项目举一反三不到位，导致了已经完成归零的质量问题重新出现。

本文针对航天项目质量问题反馈单闭环管理的流程优化，梳理了整个管理流程，对于流程之间的衔接、质量问题信息的应用进行了论述，重点细化了举一反三流程中的任务衔接和过程记录的管理工作，并对目前反馈单由纸质管理、人工传递的管理向信息化转换的问题进行了探讨，制定了质量问题反馈流程图。

1 管理现状

1.1 航天项目质量问题管理特点

由于航天器在轨无法修复的特点，决定了对航天项目的质量问题处理必须严格谨慎。针对航天项目出现的质量问题，都要严格按照航天型号质量问题归零实施要求“定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三”这五条进行处理［1］。出现的质量问题必须准确定位，要具体到型号出现的问题部位，确定导致问题出现的根本原因，并通过理论分析或仿真等手段复现验证问题，同时进行机理研究和保证分析的准确性、正确性。针对问题要采取有效的纠正措施，确保处理措施能有效解决现有问题且不引入新的问题，并对本型号、其他型号、其他单位可能产生的相同或类似问题的故障点进行排除和处理，五条要求全部满足，整个质量问题管理环闭合。简单地说就是发现问题要准确，处理问题要彻底。

相对于其他平台产品，航天项目质量问题管理有以下特点:

(1)重视问题处理结果的同时，注重问题处理的分析过程。

(2)更加重视问题的机理分析和复现，对问题定位准确性要求更高。

(3)更加重视对问题的举一反三，以及对问题的预防措施。

(4)质量问题的闭环管理是技术归零的必要条件，是刚性要求。

目前归零实施要求的前四条，在型号出现问题后，通过各型号管理都能按照要求顺利完成，但在举一反三方面，也就是质量问题闭环阶段，大多会出现本型号举一反三的深入强于其他型号，其他型号形成的记录并不完备的状况。

1.2 任务衔接

在航天项目质量问题归零的过程中，存在很多需要转换和分流的任务。在一张流程图上很难将其全部囊括，需要采用流程转换的方式，将不确定的流程引入新的分支。比如，在机理分析过程中，需要进行一个工艺试验，可以在归零过程中启动一个试验任务，将试验计划、方法、评审证明、试验总结等在试验流程中进行管理，完成后回到归零流程;再比如，发现问题复现过程中遇到问题需要召开一个会议，则启动一个会议流程，将会议纪要等内容通过会议流程来完成，完成后重新回到归零流程。

采用任务衔接的方式，可以使得质量问题闭环管理的模型相对简单固定，能够建立流程分支来完成不确定的任务，并能够使各项任务在流程中便于查找，相关的结果也可以有效记录。能够形成任务衔接的流程有:

(1)返工返修流程。

(2)会议流程。

(3)试验流程。

(4)工作安排流程。

(5)科研试制加工任务书流程。

(6)生产任务书流程。

(7)不合格品审理流程。

1.3 闭环管理

闭环管理在整个质量问题处理过程中的问题定位、机理分析、问题复现等环节都有不同程度的体现，举一反三作为技术归零的最后一环，是重要的，也是比较容易忽视的一个环节。通常在出问题的项目内部进行举一反三复查，结果比在本单位其他项目和其他单位的项目中要好得多［2］。究其原因，主要是本项目出现质量问题，按照技术归零实施要求，只有对归零过程中需要进行的试验验证、举一反三工作全部完成后，才能通过归零。反观对其他项目的举一反三工作，往往形式多于内容，未能形成有效的记录。

而在流程设计中，增加一个与其他项目衔接的流程，则便于将所有的闭环工作统一管理，有效留存有关的报告和记录。

1.4 质量信息运用

在流程设计中，首先要对质量问题进行分类，按照设计图样出错、焊接工艺、安全间距、器件尺寸超差等问题进行分类编目，便于使用者检索。在本型号问题处理完成后，将其他型号的举一反三作为一项任务下发给各型号，按流程对型号进行复查。新人员上岗培训前，安排其对已经闭环的问题进行学习，并编写学习心得，对设计中出现相同问题的设计师按制度进行处罚。

2 流程设计

2.1 质量问题编目

质量问题反馈单的编目，既要便于对质量问题管理，也要便于使用者检索和使用。

质量问题编号为:项目代号—出现问题年月—阶段—问题分类。

问题分类可以在问题闭环后填写。

问题分类表见表1。

表1 质量问题分类表［4］

(续)

2.2 问题处理状态

在流程处理中，以醒目的颜色由系统自动标注流程处理的进程，颜色标注见表2。

表2 流程进展情况的颜色标注

通过颜色标注，在系统中可以直观地看到不同问题处理的情况，方便不同的管理者查阅，并获得有效的信息。在系统设定角色时，确定了部门信息员，负责处理提出问题的反馈，问题一旦进入流程，即标为蓝色;作为部门主管、项目总师，则需要关注紫色的流程，并责成有关责任人去处理信息;完成问题处理后，流程自动变为绿色，这意味着项目质量经理需要开展举一反三的工作;如果发现流程标注为红色，则项目有关问题责任人、部门主管、部门信息员、项目总师和质量经理要发布预警，并要及时关闭未完成的信息处理任务。

2.3 闭环管理

闭环管理分类衔接流程，见表3。

TMS320F2812芯片的驱动电流典型值是4 mA选用TPS767D301为其供电。使用东芝的6N137芯片实现主控制电路同功率电路的隔离。

表3 闭环管理分类衔接流程

在完成本项目的举一反三之后，需要单位质量管理部门，提出对其他项目的举一反三流程，并责令有关部门、外协单位和其他项目开展复查工作，并按部门和项目分别编制复查报告，交质量管理部门审查。审查通过的报告则留在系统中，以方便项目研制人员查阅，并流传到人力资源管理部门，开展岗位培训和考核。

2.4 问题反馈流程设计

(1)质量问题出现阶段。由发现问题的人员填报质量问题信息反馈单，反馈单需要清晰描述问题发现的情况、时间、阶段以及问题涉及的范围(课题号、图号等)，并附上问题发现人对问题的初步建议，由发现问题所在部门主管签发后发到信息管理员处。

由信息管理员负责按照课题号对问题进行编码，并初步指定问题反馈单发放的知悉人员，并发往对应的质量经理。

(2)落实责任人阶段。由质量经理对问题进行初步裁定，指定问题责任人。如果出现问题无法裁定，而需要会议决定的情况，则由质量经理启动会议流程，安排会议。问题责任人确定后，需要将问题通知到问题责任人所在部门主管，同时通知项目调度，确定问题处理完成的时间。

(3)问题定位阶段。由问题责任人负责确定问题出现的准确部位，定位并分析初步原因，经总师审定后，转入问题机理分析阶段。

(4)机理分析阶段。由问题责任人负责，通过理论分析或试验验证等手段，确定问题发生的根本原因。经项目总师审定后，再转入问题复现阶段。必要时转入试验流程，对问题机理分析进行试验验证。

(5)问题复现阶段。由问题责任人牵头负责，采取试验验证等方法确定所出现问题的现象，并且验证问题定位以及机理分析的正确性。经总师审定后，转入措施验证阶段。必要时转入试验流程，对问题复现进行试验验证。

(6)措施验证阶段。由问题责任人牵头负责，针对发生的质量问题，采取必要的纠正措施，经过试验验证后，确保出现的质量问题得到彻底解决。经总师审定后，转入举一反三阶段，对试验措施验证，之后转入试验流程进行验证和记录。

(7)举一反三阶段。由问题责任人负责，将发生的质量问题在本单机内部进行复查，防止同单机内部发生类似机理或模式的质量问题，并及时采取预防措施，举一反三的结果由质量经理审定，必要时可以转入会议流程对单机质量问题举一反三工作进行评审。

质量经理或会议审定单机的举一反三工作后，由项目总师负责，将发生的质量问题信息反馈给本项目，组织本项目有关单机进行复查，防止发生类似机理或模式的质量问题，并采取预防措施。复查工作转入任务流程，由项目主管安排举一反三计划，同时告知有关单机所在部门主管知悉。上述工作完成后，流程转入信息分类阶段。

(8)信息分类阶段。质量经理按照表1 对质量问题进行分类，分类完成后转入质量信息运用阶段。

(9)信息运用阶段。质量信息完成分类后，由质量经理组织有关外协单位进行举一反三工作，由部门主管组织其他型号、其他产品进行举一反三，在外协单位和其他项目全部完成举一反三工作后，该质量问题完成闭环管理。

质量信息完成分类后，有关部门主管可以安排人员进行专题培训。

(10)信息闭环确认。由信息管理员对质量信息闭环进行确认。

航天项目质量问题闭环管理流程图见图1。

3 结语

本文梳理了航天项目质量问题反馈单闭环管理流程，细化了举一反三的流程衔接和过程记录方面的管理工作，设计了航天项目质量问题闭环管理流程图，并对质量问题的举一反三和信息运用进行了论述。优化后的流程对于航天项目质量问题的闭环管理有着非常重要的作用，同时对航天项目质量闭环信息化流程设计推动有着积极的作用。

［1］ 中国航天标准化研究所. Q/QJA10—2002 航天产品质量问题归零实施要求［S］ . 北京:中国航天科技集团公司，2002.

［2］ 白思俊. 现代项目管理:中［M］. 北京:机械工业出版社，2003.

［3］ 光昕，李沁. 质量管理与可靠性工程［M］. 北京:电子工业出版社，2005.

［4］ 王志梅，李胜，鲍智文，等. 航天产品质量问题原因分类研究［J］. 质量与可靠性，2010 (4):6-9.

图1 航天项目质量问题闭环管理流程图