自贸区来了，商业银行该怎样实施管理创新？

邱志刚

自贸区来了，商业银行该怎样实施管理创新？

邱志刚

我国三十多年改革开放的一个成功经验，就是“以开放促改革，以改革促发展”。高层决策者通过巧妙地制造外部环境压力（包括舆论压力），迫使企业管理者将其转变为内部的自我需求，并进而以管理创新为手段，促进管理红利的“喷发”，实现效益的巨大改善。

建立自贸区的目的也在此。扩大开放领域，先行先试，接轨国际惯例，按照国际通行规则完善开放型经济体制机制，用开放形成倒逼机制，促进审批制度改革、投资制度改革、国有企业改革等重点领域攻坚，释放新的管理红利。

这一改革思路对中国银行业而言并不陌生。从1979年恢复了中国农业银行，并将中国银行指定为外汇专业银行起，至今我国银行业已经实施了两次重大的管理创新活动，成功地由自上而下的人民银行体系转变为由工、农、中、建四大行为主体的专业银行体系，并进而演化为现行的商业银行体系，其主导逻辑，都是“摸着石头过河”，以国外同行的发展轨迹为航标，通过引进模仿，走出一条创新之路来。

自贸区的出现，说明中国高层决策者已经看到中国金融业（尤其是银行业）当前面临的深层次问题和变革的紧迫性，标志着银行业处于第三次管理创新的起点。但今天引进模仿还继续有用吗？

一、我国商业银行第三次管理创新的困境

（一）管理创新的外部驱动力逐步递减

银行业实施第一次管理创新的契机是改革开放，国门打开，中国人民银行这种既是管理金融的国家机关，又是全面经营银行业务的“全能金融”体系不但不利于市场竞争的形成，而且会阻碍社会经济的发展。于是“落后就要挨打”、“不改革就要被开除球籍”的呼声不绝于耳，并成为全民的共识。银行业实施第二次管理创新的契机是申请加入WTO，中国银行业正集体陷入了经营困境，“工农中建”四大专业银行同时报亏，不良资产高居不下。“与国际惯例接轨”成为了银行业界的共识，大家认为，如果不创新，外资资本进入后中国银行业将集体失去生存的空间。可以说，前两次管理创新驱动力均来源于外部，是因生存环境的恶化所产生的自然应激反应。

自贸区显然是银行业第三次管理创新的契机。现在的关键问题是，管理创新驱动力从何而来？根据《中国上海自由贸易试验区总体方案》和广州市金融工作局主要负责人的表述，自贸区在金融领域的作用定位是推动人民币资本项目可兑换、金融市场利率市场化、人民币跨境使用、金融服务业开放、金融市场产品创新和金融人才的交流与合作。这样的定位从执行层面看固然无可厚非，但对已非吴下阿蒙的中国商业银行来说，恐难引起类似前两次创新时所面临的震动。

近日英国《银行家》杂志公布了2015年全球1000家大银行排行榜，共有117家中资银行入围，较去年增加7家，其中跻身前100名的中资银行有16家，比去年增加1家。按照一级资本排名，全球前6位银行中资银行就占了4家。毫无疑问，这是第二次管理创新所产生的管理红利，但因此人们也可能质疑，既然中国商业银行在世界银行业已处于领先地位，说明我们管理手段和管理方法已达到了一个很高的水平，还有必要搞什么管理创新吗？相反，如果创新失败，势必导致中国商业银行竞争力大幅下降，与其如此，还不如安于现状，过几年轻松日子。这种想法大大减弱了我国银行从业人员进行第三次创新的冲动。

（二）管理创新标杆的示范作用逐步递减

第一次创新的是以境外银行制度体系为蓝本，集中在金融机构改革、新型金融宏观调控体系建立、发展货币市场等方面。第二次创新是以境外银行管理方法体系为蓝本，集中在专业银行向商业银行全面转型、不良资产剥离、重新设计会计体系、全面推广应用信息化手段、资本负债管理思想的引入等方面。这两次创新都是属于引进型创新，采用了试错式和问题匹配式的创新方式。决策者在分析中国银行业存在问题的基础上，将国外的经营模式直接搬迁过来，至于是否有用，以及其内在逻辑关系，当时没人能说清。只有创新实施成功后，人们才开始研究其成功的机理。“逼”字当头，引进模仿，试错选择，总结经验，是前两次创新的基本策略。然而当前我国商业银行经营管理现状与十年前都有了很大变化，所面临的主要矛盾，诸如组织架构设置不当、激励手段有限、管理行为扭曲、经营观念更新不快、人才选拔机制僵化等等，无一不具有鲜明的中国特色，与中国的文化传统、思维习惯、乃至经济体制现状息息相关，如果继续将第三次管理创新希望完全寄托在引进和模仿上面，不但行不通，而且很有害。

（三）对管理创新途径和方法缺乏必要的知识储备

除了极少数学者外，绝大部分银行管理人员并不了解管理创新的概念及其实施途径。而学者们的研究又多是从西方国家研究文献入手，与中国银行的现实情况并不完全一致。这就使得当前商业银行管理创新活动处于一个尴尬的地位，不但不知道应该做什么，也不知道可以做什么，更不知道应该从哪里入手。近年来，各家银行也实施了不少项目，如引入BPR概念、建立数据仓库实现决策信息的高度集成、利用管理会计理念重新设计银行的会计体系、建立私人银行服务制度等等，但实际效果并不是太好。

究其原因，一是对管理创新的本质理解不透，企图通过“群众运动”的方式在短期内完成管理创新。由于时间紧，压力大，推广者往往不能有效将新的管理模式与传统管理模式予以融合，加之新模式自身可能存在不成熟之处，推广者只能运用行政手段下指标定标杆，强令执行。待任务期限一到，创新活动自然也就不了了之。

二是对管理创新的特点理解不透。一旦实际效果和推广者的主观想象不一致，就马上判定新的管理方法手段“与中国国情不符”，另起炉灶新开伙，以至每一次管理创新活动都是从头开始，缺乏必要的经验积累。

三是对组织学习的过程理解不透。将组织学习简单理解为操作技能的培训，忽略了银行管理者个人的倾向性才是决定管理创新引进的重要因素。有的银行培训层次越高，内容越空洞无物，甚至借口学习“国学”，花重金请“专家”讲授周易八卦、风水堪舆，这和创新宗旨更是背道而驰。

二、我国商业银行第三次管理创新的实施策略

（一）从绩效考核向绩效评估转变，重新铸造管理创新的内在驱动力

要试点“淡化指标考核，重视人文关怀”的新型激励体系，将考核指标体系还原为反映经营现状的“仪表盘”，不统一打分排列名次，也不按指标计划完成率或序时进度进行资源配置，而是分析各行各指标在不同时期的变化情况，找到管理中存在的短板和不足，引导全体人员了解并发现问题的解决途径，充分发挥员工的主观能动性。管理者的注意力应集中在发现缺陷和引导改进，而不是“逼迫”员工提高产出。引导作用发挥得好，员工会感觉自己的意见受到尊重，满意度提高，更加关心自己的声誉，参与银行管理创新的兴趣也就越高，这样就成功地解决了管理创新驱动力问题。

（二）在银行管理层推行“聆听计划”，激发员工创新积极性

有的银行管理者不但热衷于“开中药铺”——一二三四五六七八逐一罗列，更热衷于“洗脑”，要求下属将其讲话精神时时挂在口中，写进工作汇报，不时抽查读后感，更有甚者还印制“语录”，搞个人崇拜。即便日常与人交流，也往往是滔滔不绝，鲜有机会给下属开口。这样一来，员工的视野和思想受到很大束缚，即便有很好的想法，也因可能“不合时宜”而不敢提出。“聆听计划”的目的就是要让管理者沉下心来，不要总是急于指点江山，而是听听各方面的意见，综合平衡各方面的利益，从中发现好的思想火花，为管理创新寻找不同的途径。事实上，只有与员工结成利益共同体和事业共同体，创新才有成功的希望。银行管理者应以务实为主，将精力放在考虑管理创新的具体实施细节上，避免陷入空谈。

（三）将管理创新作为银行决策的主要目标

决策者应敏锐地察觉周围环境因素引起组织发生的各种突变，着力识别传统管理模式下的各类问题，尤其是管理理念等方面与银行发展不相匹配的问题，加大对银行外部环境信息的搜集、整理和分析,尽可能准确地预测和判断组织外部环境的动态性和复杂性程度，借助已有的丰富经验，研究组织结构、企业文化、业务流程调整的前景和可行性，适时发出管理创新的指令，并坚持不懈。银行决策者应以务虚为主，将精力放在制定战略上，不能也不应该陷入事务主义的泥潭。

（四）适应“渐变性”变革

管理创新是一项系统性高风险工程，主要表现在大部分管理创新的实施过程都要经历很长的时间段，有的甚至无法界定其始末；管理创新往往不具备普遍适用性，是针对特定体系、行业或操作技术方法而独创的，这一特点决定了具备管理创新知识的专业人员数量不会很多；管理创新绩效难以准确评估，一般只能以描述的方式进行表达，加之其过程包含了更多的个人主观认知因素，“立竿”未必“见影”，需要时间的沉淀和积累才能看出效果。

所以，从小事做起、看准方向坚持不放、注重知识的探索和挖掘、不断消除组织和管理刚性是商业银行实施管理创新必须坚持的四大基本原则。简单来说，创新伊始，应将创新影响的范围尽可能缩小，这样即使失败也不会对今后的创新活动产生不利影响；然而创新行为一旦实施，除非有确凿证据证明不可行，否则就一定要坚持下去，并要在以后的创新活动中持续应用已有的创新成果；要建立核心的创新团队，对银行内部隐性知识进行分类和编码，通过归纳演绎的方法，发掘其中的内在逻辑联系，为管理创新提供必要的支持；在多年的经营中形成的各种惯例、流程和行为规则，在保证银行正常运转的同时，也可能成为变革的阻碍，发现这些因素并逐步调整，可以大大地减少管理的刚性。

（五）正确运用不同的管理创新形式

管理手段创新解决的是“为实现管理目标应该怎么办”的问题；管理机制创新解决的是“通过做什么事情可以使人们积极协调地工作”的问题；管理思想创新解决的是“不同的管理语境下人们的反应是什么”的问题；管理目的创新解决的是“希望人们干什么”的问题。一个好的创新方案，实际上就是这四类创新活动的合理搭配，遵循“目的变化——管理语境变化——协调工作——手段变化”这样四个阶段。通过分析一些银行管理创新失败的案例发现，创新者容易犯的错误之一是简单地将“盈利最大化”、“顾客满意度最高”等当作了管理目的，因为这些“目的”内涵非常丰富，在实际工作中很难测定和控制，在设计创新方案时根本搞不清员工和管理者会产生什么样的反应；之二是手段变化与协调工作产生矛盾，科学管理和对员工的人文关怀两张皮无法和谐统一，各说各话；之三是对管理语境的设置错误，“人”要么被置于剧烈变化的场景中，要么被置于稳定不动的场景中，而不是最常见的变动与稳定之间的中庸状态。例如有的银行在实施“战略解码”的过程中，要求全体人员签订“绩效合约”，明确全年要完成多少数量性指标。由于岗位差异，按照当前的技术手段，有的员工工作是不能用定量指标进行评价的，语境设置明显不当。

（六）重视引入管理创新的外部促进者

伦敦商学院提出的管理创新模型将外部促进者的作用放在了首要地位，包括提供思路和专业见解、提高创新的可靠性、与内部促进者一起参与调研、创新的理论化和标识形成等。商业银行要积极与外部智库开展交流，在不影响银行商业安全的前提下，向行外研究人员、中介服务人员、监管部门和税务机关开放银行数据，请他们分析现状，提出看法，参与银行管理创新的实践活动中来，借助他们的经验和知识，多角度挖掘，最大限度提高创新活动的成功率。

管理创新是商业银行永久的话题。自贸区的出现，将这一话题的重要性更加凸显出来：今天中国的银行工作者们，确实到了该好好想想下一步该怎么办的时候了。