基于内部营销的HRBP模式研究

● 赵琛徽 徐何晴

基于内部营销的HRBP模式研究

● 赵琛徽 徐何晴

内部营销对于提高员工满意和组织承诺、提升企业竞争优势有重要作用，该文在原有的HRBP模式的基础上，将内部营销导入HRBP模式中，设计出基于内部营销的HRBP模式，为企业成功实施HRBP模式提供了相关的思路和操作流程。

内部营销 HRBP模式 员工行为编者按：在当前互联网时代背景下，企业所处的外部市场环境发生了巨大的变化。借助于互联网技术用户能够在极短的时间内掌握足够的信息资源用于消费决策，由此市场主动权从企业手中转移到了用户手中，“企业存在的唯一目的就是创造顾客”的观点得到了充分体现，如何快速把握并满足用户需求成为企业获得竞争优势的关键，这要求企业的各个业务单元（尤其是直接与用户接触的一线业务单元）具有更强的实力，而这种实力最终来自于业务单元所拥有的人力资源及其效能发挥。因此，如何满足业务单元的人力资源需求并提升人力资源效能，长期以来都是企业人力资源管理的核心议题之一。在这一问题上，Ulrich在1997年基于“以顾客为关注焦点”的管理理念提出了人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner：HRBP）的概念，并创立了“三支柱模式”，即颠覆传统的人力资源管理部门职能结构，建立负责对企业人力资源管理问题进行研究，设计有效解决方案的人力资源领域专家中心（Human Resource Center of Expert：COE），建立以负责基础人力资源事务性工作为主要职责的人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center：SSC），设立服务于企业各事业战略发展的人力资源业务伙伴（HRBP）。这种对传统人力资源管理部门职能结构的重大颠覆，在本质上正是为了让人力资源管理贴合业务单元的真实需求，并使得人力资源管理更好地为企业创造价值。尤其是，HRBP直接作为业务单元的成员并为其提供专门的人力资源管理服务，对业务单元的成长和发展更是有着直接和重要的作用。能够看出，HRBP及“三支柱模式”恰恰体现了互联网时代的管理思维，对破解当前时代背景下企业面临的管理困境具有积极的作用和意义。然而，HRBP模式在本土企业的嵌入却并不理想，这也是尽管众多企业热捧却又将其视为“鸡肋”的原因。HRBP模式的嵌入与有效运行不仅仅是对人力资源管理部门及其业务流程的变革，更需要整个企业为此做出在组织构架、运行模式等方面的重大变革。而本期专题的四篇文章将围绕HRBP的创新、应用、构建等问题展开探讨，其中：第一篇文章在原有HRBP模式的基础上，将内部营销导入该模式中，设计出基于内部营销的HRBP模式，是对HRBP模式本身及其有效实施的创新性思考；第二篇文章对HRBP管理模式下的招聘体系进行了系统阐述，并通过案例的方式探讨了招聘体系优化的方法；第三篇文章通过对华为技术有限公司等中国本土企业HR战略转型的总结与反思，提出了构建中国版本HRBP模式的四点建议；第四篇文章以某企业组织变革管理为例，分析了HRBP在变革管理中的角色定位与重要作用。相信这些创新、经验与思考将为本土企业有效构建和构建有效的HRBP模式带来一些重要启发，起到一些积极的作用。同时，我们也期待更多的专家、学者围绕HRBP及“三支柱模式”分享更多有价值的知识，为推动本土企业在互联网时代的人力资源管理创新贡献力量！

HRBP（Human Resources Business Partner），即人力资源业务合作伙伴，是企业派驻到各个业务部门，帮助各业务单元直线经理处理人力资源方面工作的人力资源管理者。从1997年戴维·尤里奇提出HRBP这一概念以来，HRBP模式在我国华为、腾讯、阿里巴巴等企业得到了广泛的应用，促进了企业业务的发展和人力资源管理效能的提升。但是，许多企业在实施HRBP模式时，也存在着缺陷，主要体现在四方面：一是HRBP的服务意识不强，多数时候仅立足于自己的角度制定决策，没有考虑部门的实际条件，导致决策在业务部门难以顺利执行（杜旌、穆慧娜，2013）；二是HRBP由于要受到业务部门经理的考核，为了得到更高的考核绩效，HRBP在工作时往往更注重贴近上级领导的想法，因而与员工关系疏离，不利于开展后续工作；三是HRBP缺乏应对推进变革引进振荡的预案和补救措施，导致业务部门工作不能正常开展，员工产生不满情绪；四是HRBP缺乏调研工具帮助他们细致地了解员工的需求，且HRBP对业务知识不够了解，导致其制定决策不能做到有的放矢。

图1 基于内部营销的HRBP模式框架图

为了更好地推广与应用HRBP模式，使HRBP模式在有利于提高业务部门生产效率的同时也能够帮助企业改善企业的员工关系，提高员工的满意度和组织承诺，笔者在原有HRBP模式的基础上，将内部营销作为一种工具，对原有的HRBP模式进行改进与设计。

一、基于内部营销的HRBP模式的提出

在20世纪70年代，Berry提出了内部营销的概念。内部营销将员工视为内部顾客，重视并尊重他们（Long bottom M R & Casey J，2000），旨在激励企业内部员工，实现员工的满意与忠诚（黄培伦等，2008）。原有的HRBP模式分为三个部分：HRBP（Human Resources Business Partner），即人力资源业务合作伙伴；HRCOE（Human Resources Center of Expertise），即人力资源领域专家；HRSSC（Human Resources shared service center），即人力资源共享中心。将内部营销引入现有的HRBP模式是因为内部营销可以为HRBP提供所需要的内部调研工具，帮助HRBP更好的了解员工需求，从而制定更加适合员工的人力资源产品。基于内部营销的HRBP模式的核心思想是将内部营销的理念和工具贯彻到HRBP的整个运作流程中，将人力资源作为产品来开发和实施，目的是通过为内部顾客提供人力资源产品来满足其差异化需求，从而使企业“内部顾客”满意。显然，基于内部营销的HRBP模式在原来的HRBP模式的基础上，加强了对员工需求的分析和员工行为的反馈，使HRBP能够在企业中运行的更加顺畅。

在基于内部营销的HRBP模式中，HRBP关注点是：企业的战略与业务的匹配度，业务部门内部关系处理，员工细分和员工需求调研，制定人力资源产品推广计划以及对员工行为的反馈与控制。HRCOE关注点是：设计和优化满足不同员工需求的人力资源产品。HRSSC关注点是：处理人力资源的基础事务，提高人力资源产品执行效率和优化推广流程。具体的框架如图1所示，HRBP、HRCOE与HRSSC各占三角闭环结构的一角，相互分工，独立运作，工作职责和工作内容各不相同。

1.HRBP的工作内容

基于内部营销的HRBP模式的运作流程始于HRBP工作的开展。HRBP的工作内容主要分为三大类，一是调研部门内部需求，二是推广人力资源产品，三是实时控制和反馈员工行为。在调研部门内部需求时，HRBP应建立业务部门内部信息沟通平台，利用沟通平台了解不同员工的需求，内部沟通平台包括网络交流平台，定时圆桌会议，实地观察等。HRBP利用内部沟通平台调研得到有关员工需求的数据后，将这些数据传递给HRCOE，由HRCOE开发设计人力资源产品。HRCOE在设计好人力资源产品之后将其反馈给HRBP，因为HRBP是最贴近业务部门的人力资源工作者，只有HRBP才能制定出适合人力资源产品在该部门内推广的计划，在HRBP制定好推广计划之后HRSSC才能根据计划帮助HRBP完成产品推广。此外，由于HRBP长期在业务部门内部工作，能随时把握员工动态，员工对人力资源产品的评价可以通过HRBP的调研得到，因此，HRBP通过对员工行为的观察，将其反馈给HRCOE，可帮助HRCOE进一步优化和改善原来的人力资源产品。

2.HRCOE的工作内容

HRCOE的工作内容主要是：设计和优化满足员工需求的人力资源产品。在HRCOE展开工作之前，需建立数据库管理系统，其目的是使HRCOE更有效地提取有用的信息。数据库的信息来源有三类，一类是HRSSC部门的基础信息数据，即员工的个人信息、薪酬管理与发放，历史晋升等方面信息；一类是HRBP调研得到的有关员工需求的数据，即员工的个人需求与员工的情绪等方面信息；还有一类是HRCOE自身制定人力资源产品时产生的数据，包括：针对不同类型和有不同需求的员工设计的各类人力资源产品，HRBP反馈的数据信息及历史处理方式等。建立数据库管理系统后，HRCOE可根据数据库中的数据开发与设计产品。在进行产品设计与开发时，HRCOE需要采用内部营销的产品策略和定价策略。产品策略指的是HRBP与HRCOE针对不同层次的员工开发人力资源产品，主要包括薪酬产品、职业发展产品、培训产品、企业文化产品等。产品定价是指内部员工获得知识和信息的成本，即当开发和传递人力资源产品给员工时，企业内部供给者为员工解决问题做出的努力和相应的资源耗费（王玉梅等，2008）。

当HRCOE将人力资源产品设计好之后，需要将产品信息反馈给HRBP，由HRBP调研得出产品是否适合在该部门实施；同时，HRCOE也需要将产品发送给HRSSC，由HRSSC帮助HRBP完成人力资源产品的推广。

3.HRSSC的工作内容

HRSSC负责的主要是基础性的人力资源工作。HRSSC首先应建立员工信息网络平台，员工可在该平台实时查看和修改自己的个人基础信息，通过该平台表达个人意见；HRSSC也可通过该平台发布信息，对人力资源产品进行网络推广。HRSSC还需开通员工投诉热线，对员工的问题进行实时解答。当HRCOE开发出人力资源产品之后，会将人力资源产品的信息传递给HRBP和HRSSC。HRBP是人力资源产品推广的中间商和承包商，HRBP根据HRCOE设计的人力资源产品制定出产品推广计划，HRSSC的工作是配合HRBP的推广计划，例如在员工信息网络平台上发布人力资源产品信息等，HRSSC的执行过程具有标准化、流程化、通用性、政策性、无差异性的特点。此外，HRSSC的推广手段包括内部分销和内部促销，内部分销是指企业内部供给者为了有效地将工作产品传递给内部顾客所采用的正式程序和步骤；而内部促销即影响一线员工对本岗位的态度、感受和兴趣的积极信息，包括沟通保证和全力支持（王玉梅等，2008），这就需要HRSSC贯彻“服务友好化”的理念。

显然，基于内部营销的HRBP模式最突出的优点是实现了对内部员工行为的实时反馈与控制。通过图1可以看出，基于内部营销的HRBP模式评估的最有效的反馈信息是员工行为。如果员工行为发生偏差，HRBP可以在向HRCOE传递数据的同时向HRCOE反映和指出员工行为的偏差，HRCOE得到反馈之后，优化原来的人力资源产品并再次将其给予HRSSC进行推广用以纠正员工行为的偏差，HRBP再继续观察员工行为，如此反复循环直到达到预期的员工行为。

二、基于内部营销的HRBP模式与旧的HRBP模式的比较

基于内部营销的HRBP模式在旧的HRBP模式的基础上增加了实时控制与反馈一环。该模式扩宽了HRBP的职能，HRBP在关注业务与战略结合的同时还需要对员工进行细分和调研，关注员工发展和对员工差异化的需求进行管理；此外，基于内部营销的HRBP模式还采用了如数据库管理系统、员工沟通平台等营销学中常用的工具来帮助进行员工管理和产品设计。基于内部营销的HRBP模式与旧HRBP模式具体比较如表1所示。

三、基于内部营销的HRBP模式的实施对策

表1 HRBP两种模式的比较

1.营造基于“服务为导向”的企业文化

内部营销认为，满意的员工产生满意的顾客，要想赢得顾客满意，首先让员工满意。企业若想在市场中获得竞争优势，首先应注重人才的发展。内部营销将员工视为企业内部的顾客，强调“内部顾客，即员工也是上帝”的观念，这也就是“以服务为导向”的理念。因此，基于内部营销的HRBP模式实施的关键对策之一就是要营造“以服务为导向”的企业文化（沈捷，2014）。具体实施时，首先要与企业高层沟通，向高层传递“员工也是上帝”的思想；其次，要建立“以服务为导向”的组织结构，这类结构是倒金字塔型的组织架构，将员工放在顶层，高层管理者放在最底层，意味着员工是组织的重点；第三，要给员工传递“服务”的思想，通过培训、制定员工工作手册等手段，向员工传递服务他人的重要性与必要性，服务他人就是尊重和帮助员工发展，员工之间友好相处，将员工的利益置于自身之上。

2.建立与HRBP模式相配套的人力资源架构与工作流程

基于内部营销的HRBP模式是在原人力资源模式上的变革与创新，人力资源模式的创新意味着组织的人力资源结构也应该有相应的创新。在人力资源架构方面，应该建立平衡发展式的人力资源架构，将人力资源分为三个部分：HRBP，负责在业务部门内部进行调研与沟通协调，制定适合业务部门人力资源总策略，并将人力资源产品推广给本部门员工；HRCOE，针对HRBP制定的业务部门发展策略设计与开发相应的人力资源产品；HRSSC，根据HRBP制定的人力资源推广方案负责具体的人力资源产品推广事务，提供程序化服务。此外企业还应该建立一套HRBP工作制度，用于规范化HRBP模式的工作流程，明确HRBP、HRCOE与HRSSC的工作范围和责任，明确问责制度，避免三个部门之间的工作内容重叠或产生遗漏。

3.合理配置HRBP的团队，提高HRBP人员的素质

HRBP在企业的人力资源中起到关键的作用，成功实施基于内部营销的HRBP模式首先需要HRBP具备良好的素质：一是能很好地整合人力资源专业知识、营销知识与企业业务知识。利用内部营销知识调研业务部门内部员工需求，利用人力资源专业知识对业务部门员工进行管理与配置，能结合人力资源、市场营销和业务知识与HRCOE共同研究开发人力资源产品。二是要具备优秀的沟通协调能力，充分调动员工积极性，促进人力资源产品的推广，保证基于内部营销的HRBP模式的成功运行。三是要具备优秀的管理能力，包括战略思考能力、领导变革能力、内部顾客服务意识、整合资源目标达成的能力等（石晴晴，2014）。其次，要确定HRBP的人员选拔方式，各业务部门的HRBP是由业务部门内部直接选拔，还是由HRBP部门派驻，或者是选用两者相结合的一个部门两个HRBP。不同的配置方式决定了HRBP考核方式的差异，也决定了人力资源组织架构的差异性。最后，要对HRBP工作人员进行培训。HRBP人员的培训是实施基于内部营销的HRBP模式的最关键的部分，对HRBP人员的培训内容主要包括：向他们传递服务的理念；培养HRBP的服务意识；向HRBP传授业务部门的知识；考查和教授HRBP的专业知识和有关内部营销的知识等方面。

4.建立与HRBP模式配套的政策与制度

任何模式的顺利推行，配套的政策和制度是必不可少的。基于内部营销的HRBP模式也不例外。由于HRBP模式的顺利运行与实施对HRBP的要求非常高，HRBP需要掌握多方面的知识，这常常会导致HRBP比普通的人力资源工作者承受更大的压力，相应的，对于HRBP的晋升、薪酬等等激励机制就更应该制定地清晰有效。因此，企业要想保证基于内部营销的HRBP模式的顺利实施，在考核制度方面，要强调对HRBP服务品质和识别员工需求能力的考核，并由业务部门直线经理与HRBP总部或企业的人力资源总部来共同执行；在晋升制度方面，确定HRBP未来晋升的途径，例如，华为公司在确定关于企业内部干部晋升制度时明确规定，业务部门内副经理级别的员工要想晋升到更高级，必须担任过部门的HRBP；在薪酬发放等方面，企业应该制定制度明确HRBP薪酬发放的方式与途径以及薪酬确定的基础等。

5.实施控制和反馈员工行为，改进基于内部营销的HRBP模式

基于内部营销的HRBP模式最大的改善就是对员工行为的实时控制与反馈。控制的过程主要包括三个方面：HRBP对员工行为进行观察与反馈，HRCOE得到反馈后优化人力资源产品，HRSSC对优化后的产品进行推广。反馈和控制的过程是一个循环往复的过程，企业进行控制可以遵循上文所说的步骤进行。

四、结语

基于内部营销的HRBP模式强调了将员工视为内部顾客的观点，通过设计与开发人力资源产品，来满足不同业务部门员工的需求，不断提升企业员工的满意度和忠诚度，这对于提升人力资源管理工作的价值和HRBP的地位有一定的促进作用。此外，基于内部营销的HRBP更注重满足内部员工需求，通过不断地促进员工行为来提高企业的竞争优势。该模式对于国内大部分企业有一定的借鉴意义，但是也需要企业根据自身的情况做出一定的调整。

值得指出的是，对于企业而言，合理的经济效益是企业最根本的目标，企业都是追求经济理性的，尤其是对于服务型企业而言，追求的是低成本战略，其发展的重心是外部市场而非内部员工，这类企业的目标常与基于内部营销的HRBP模式的目标相互矛盾。因此，基于内部营销的HRBP模式更适合以追求创新或追求差异化为战略目标的企业。

1. 杜旌、穆慧娜、陈建安：《“服务补救”视角下人力资源业务合作伙伴系统的改进》，载《中国人力资源开发》，2013年第17期，第48-67页。

3. 沈捷：《人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的设计和管理》，上海外国语大学硕士学位论文，2014年。

4. 石晴晴：《浅析人力资源业务合作伙伴》，载《企业导报》，2014年第16期，第51-52页。

5. 王玉梅、丛庆、阎洪：《内部营销对一线服务员工任务绩效影响的实证研究》，载《南开管理评论》，2008年第06期，第28-36页。

6. Longbottom M R, Casey J. Marketing total quality management and benchmarking: exploring the divide. Journal of strategic marketing, 2000, 31(8): 327-340.

■责编/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Research on HRBP System——Based on the Theory of "Internal Marketing"

Zhao Chenhui and Xu Heqing (School of Business Administration, Zhongnan University of Economics and Law)

Internal Marketing has an important role in improving employee satisfaction, organizational commitment and competitive advantages of enterprises. Basing on the original HRBP system, the paper uses the instrument Internal Marketing to help redesign HRBP system. This system can provide a good correlation of ideas and operational processes.

Internal Marketing; HRBP System; Employee Behavior

赵琛徽，中南财经政法大学工商管理学院教授，博士生导师。电子邮箱：Chzhao2000@163. com。

徐何晴，中南财经政法大学工商管理学院硕士研究生。