B 公司供应链绩效评估研究

闫丽丽 YAN Li-li

（河北建材职业技术学院， 河北 秦皇岛066004）

(Hebei Vocational & Technical College of Building Materrials, Qinhuangdao 066004, China)

1 绩效评估的概述

1.1 绩效评估的概念。 绩效审查、 评估、 评估、 许定、 评估等这些术语都是指对雇员取得的进步进行评定的工作。 绩效评估是一个反馈系统， 它给管理者提供与人力资源计划成功实现相关的信息， 绩效评估（我们选定使用的术语） 在使管理者深入了解雇员个人发展方面进步的同时， 也使管理者了解每个雇员在满足企业计划目标方面的进步状况。 本文将绩效评估定义为： 确定雇员为达到工作成功所必需的标准而做的努力。 绩效评估过程是一个概括性的术语， 即它涵盖各种人力资源绩效评估的类型和方法， 只有在拥有一系列人力资源管理技巧， 并制定了改进计划的前提下， 才能开展绩效评估， 才能够衡量雇员取得的进步。

1.2 绩效评估的目的。 在绩效评估过程中主要的参考点是未来。 因此不是为了解释过去如何， 而是要将评估结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性， 这就是对职工及工作的开发。 彼得·杜拉克说过： “ 组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应， 并避开他们的不足。” 这也正是有效的绩效管理的目的。 也可以说评估目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

2 供应链及评估方法

2.1 供应链。 供应链是指的把围绕在企业周围的与企业生产等相关的核心企业， 通过商流、 信息流、 物流、 资金流等方法的控制， 实现企业一体化发展， 最终实现供应商、 制造商、 分销商、 零售商等同意在一个整体的网络链条， 最终促进企业更好的发展。

供应链的存在其实就是为了让各种商品能够更好、 更快地传到广大消费者手中， 最终实现商品的价值。 通过各种方法， 让商品到消费者的途径中形成一个供应链网络。 在这个网络中包含着供应商、 分销商、 生产商， 等等。 同时， 供应链并不是一成不变的， 在不同的环境、 时代下是会产生不同的变化。

2.2 供应链的绩效评估的方法。 供应链绩效的评估方法主要有下面几种：

（1） 层次分析法： 主要是通过定性和定量进行综合的分析， 这是一种多目标、 多标准的分析方法， 需要赋予一定数值的权重， 然后对此进行层次化、 条理化的分析， 比较的简介、 实用。 在层次分析法中确定权重非常重要， 由于不同的因素对研究对象的影响程度不同， 对于研究对象的权重大小也就不同。 通过历史数据参考法、 排序法和层次分析法， 就可以让不同的性质的评价指标， 采用适宜的方法进行权重确定， 对于企业体系建设来说， 指标权重恰当的确定， 可以让评价指标更能发挥作用，也能让权重更为有效。

（2） 模糊分析法： 这种方法是在模糊数学的基础上逐渐形成的一种评价方法。 模糊分析法主要是借助于模糊数学， 让各种不容易量化的因素进行计算， 得出评价对象的隶属度， 然后进行综合的评价。 比如， 在供应链绩效的评价中就存在着很多模糊的、 边界性的、 难以处理的和量化的因素， 这时采用模糊综合评价法就十分合适。

（3） 灰色关联分析法： 是指的两个系统之间， 根据时间或者事物等为标准而产生的不同的变化之间的关联度的量度。 如果变化趋势一致性较高， 则两者关联度也就越高， 反之亦然。

当然， 除了这些方法之外还有很多其他的方法， 在这里本文不做一一探讨。

3 B 公司模型构建的目的和原则

3.1 模型构建的目的

（1） 通过绩效管理体系保证公司整体目标的实现， 提高在市场竞争中的整体运作能力， 改善公司目前“ 走过场” 形式的绩效评估现状。

（2） 通过绩效管理， 量化供应商工作业绩表现， 帮助供应商提高工作绩效与技能， 建立适应企业发展的人力资源队伍。

（3） 在绩效管理过程中， 加强对信息化的建设， 促进管理者与供应商之间的沟通与交流， 形成开放、 积极参与、 主动沟通的公司文化， 增强公司凝聚力， 直接推动工作改进。

3.2 模型构建的原则

（1） 系统全面性原则。 企业管理受到各方面的影响， 所以指标体系的建立必须遵循系统全面性的原则， 使得所选的每一个指标都能从某一方面反映企业的管理， 各指标应该相辅相成、 形成体系， 它们相互之间有机的配合既不重复、 也不矛盾。 指标内容还应该可以全面地、 系统地反映所有影响评价对象管理的状况。 不但要兼顾当前的考核， 还应该考虑到未来的发展趋势， 力求做一个整体的、 全面的企业柔性管理的指标体系。

（2） 可比、 可测性原则。 可比性是指所选指标通过科学、 合理的转换， 能反映出企业柔性管理的总体状况； 各项指标能在企业之间相互比较。 可测性是指指标体系在设置时可以进行计量、 测算， 主要使获得的结果更准确； 同时要求得到的评估结论能够较为准确地反映测度对象的实际， 以获得较满意的效果。

（3） 可操作性原则。 建设企业柔性管理指标体系中数据来源应易于采集（如企业自己可提取的资料或从专业评估公司的报告中取得） ， 否则， 将失去建设企业柔性管理评估的意义。

（4） 科学公正性原则。 科学公正性原则主要是在设计时应该遵守以科学的理论为依据， 在指标的选择、 指标的计算和指标的评价方法上都要以科学理论依据。

为此， 在指标体系设置时， 既要体现系统的全面性和科学公正性， 还需要对各项原则进行衡量， 掌握各种指标的精度， 不能强求一致。

4 B 公司供应链指标的构建

4.1 供应商评价指标构建。 首先对B 公司的供应商进行分析， 对于B 公司供应商绩效的评价主要包括两个方面： 一是已经选择的并且与B 公司保持合作关系的供应商的评价。 二是准备合作的供应商。 为了B 公司能够得到更好的发展， B 公司的供应商必须在保持与现有供应商合作的同时， 甄选优秀的未来合作对象。

针对这两种分类， 本文认为B 公司供应商的绩效评价指标应该从下面几个方面分析（如表1 所示） ：

表1 供应商绩效评价指标的评定

4.2 销售商绩效评价指标构建。 对于B 公司的销售商绩效评价指标的构建， 需要先分析B 公司目前的主要销售渠道。 B 公司主要的销售渠道是自营渠道和零售商渠道。 针对这种情况， 对B 公司的销售商绩效评价指标的构建如表2 所示。

4.3 B 公司绩效评价的模型构建。 结合上面的分析， 对于柔性管理指标体系构建时， 积极结合上面的指标分析， 以宏观指标、中观指标和微观指标为基础建立二层指标， 然后结合前面的分析在两层指标建设上， 建立了由经济景气指标、 宏观经济政策指标等组成的三层评价指标。 具体如图1 所示：

结合前面的分析， 本文在对企业柔性管理的分析具体的模型构建时， 构建了一个递阶层次综合评价结构模型， 主要有四层组成（以四层级指标体系为例） ， 具体模型如图2 所示。

根据递阶层次综合评价模型的运用要求， 首先应该使用一定的方法对模型D层中的指标进行赋值， 并且每个指标确定一定的权重， 这样才在下层指标分析后根据他们的权重， 再层层递进求出上层的分析指标数值， 最后求出这个企业柔性管理的指数值， 以便帮助企业管理者做出更好的决定。

企业中的很多管理指标是描述性的， 对于这些指标， 无法进行精确的量化计算， 为了更好地提高这些指标的准确度， 必须使用一定的方法把这些描述性指标转变成定量评价指标。 对于指标赋值也有描述性和可量化的两种， 为此对于描述性也需要采用一定的方法进行量化准确赋值， 通常过程中对于描述性指标进行定量转换时采用最多的是等级评分法。

等级评分法在使用过程中， 首先需要相关专家对于各种指标给出大致的等级。 然后根据专家提出的等级对各个指标进行等级划分， 结合当前B 公司供应链绩效的特点， 本文在B 公司供应链绩效指标等级划分时， 依次划分为： I—IV 四级标准， 如表3 所示， 然后对这些不同等级进行赋值。

表3 各指标等级赋分

这样， 我们就可以得到各项指标的分值， 即D层评价指标指数值， 对D层指标经过处理后， 通过进行逐层评价， 得出最终的B 公司供应链绩效的评价等级。 本文研究时主要使用了对其中的各单项评价指数进行了加权综合分析的方法， 对于很多的不可直接量化计算的顾客指标、 财务指标、 内部流程等多个方面的指标， 可以进行更好的量化分析。 同时， 在对数值求解时，要从最底层开始计算， 最后求B 公司供应链绩效模型的综合指数。

5 结 论

任何公司的绩效评估都不是十全十美的。 没有最好的绩效评估方法， 只有最适合公司本身的方法。 简单实用或复杂科学，严厉或宽松， 非正式的评估方式或系统性的评估方式， 不同规模、 不同文化、 不同阶段的公司要选用不同的方式。 评估制度和评估指标的制定并不难， 难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。 管理者需要承担推动绩效管理体系的实施和宣贯的责任， 需要树立强有力的信心并坚定不移地推动绩效评估的深入实施。 对于绩效评估中出现的问题， 需要仔细分析问题产生的原因， 反复沟通， 妥善解决矛盾， 取得广大供应商的信任和支持， 这样才能保证绩效评估的顺利实施。

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