运用“七步法”妥善完成解散清算过程中的员工安置

● 杨磊

运用“七步法”妥善完成解散清算过程中的员工安置

● 杨磊

本文以K集团向M公司整体出售T事业部背景下的员工安置问题为案例，集中讨论了企业如何运用“七步法”模型，预防因企业解散清算而可能引发的劳动争议问题。通过对本案例的阐述与分析，文章揭示了在中国当前法律、人文环境下，企业在解散清算过程中，员工安置的基本思路与方法，说明企业如果能够尊重客观规律，重视运用“七步法”模型，在“合法、合理和合情”的原则指导下，完全可以做到预防劳动争议的发生，妥善解决员工安置问题，节约运营成本，从而实现劳资双赢。

七步法模型 解散清算 员工安置 工会 和谐劳动关系

一、背景

K集团是一家总部设在美国波士顿的老牌机械制造企业，在机械制造领域一直占据龙头地位，其旗下按产品类别划分，分别设有四大事业部，业务覆盖全球近100个国家和地区，年营业额约120亿美金，其中，T事业部的全球年营业额约30亿美金。T事业部的产品和技术在行业内居于领先水水平，其在全球50个国家设有工厂和办事处，T事业部在中国区设有3家工厂、1家销售公司和1个研发中心。此外，K集团中国区总部设在上海，而T事业部的亚太区总部办公室已于2014年初由上海搬至新加坡。

2015年1月底，K集团总部正式对外宣布将其T事业部整体出售给其竞争对手M公司。M公司是一家总部位于美国北卡罗莱纳州的老牌机械制造公司，多年来一直与T事业部展开激烈竞争。与T事业部相比，M公司在行业内的全球地位一直紧随T事业部之后。本次M公司如能成功收购T事业部，则将实现其在行业内的绝对领先地位。为此，自2015年1月双方宣布并购重组以来，双方高层一直在紧锣密鼓地研讨并推动双方全球范围的业务整合事宜。

在中国区，T事业部在深圳设有一家D公司。D公司曾于2013年9月进行重大经营调整，已将生产线分批分次地转移至T事业部在江苏的一家工厂。经过两年的调整，D公司的员工总数已由原来的1000多人锐减至50余人，且主要工作内容是负责D公司应收帐款回收事宜。事实上，截至2015年6月底，D公司在中国区的应收帐款总额已由2013年底的5000多万美金逐步降至约1000万美金。基于D公司的经营情况，M公司在收购T事业部中国区业务的过程中，经综合评估，于2015年5月底，决定对D公司不予收购。为此，D公司将要么被K集团中国区总部接管（继续催收剩余的1000万美金应收帐款），要么依法予以解散清算。2015年7月7日，经过多方权衡后，K集团中国区总部及T事业部亚太区总部最终决定对D公司予以依法提前解散并清算。

“中国企业劳动争议处理的七步法模型”（以下简称“七步法”），是笔者结合自己多年管理实践，总结整理出的一套操作性极强且行之有效的作业流程和结构化的通用模型。“七步法”具体包含七个步骤21个要点。七个步骤分别为：第一步、发现问题（问题搜寻）；第二步、分析问题（解构分析）；第三步、内部沟通；第四步、外部沟通；第五步、与当事人沟通（与当事人互动）；第六步、回顾总结（总结对策）；第七步、监控预防。其简要概括为十六个字，即：“明晰问题，三步沟通，及时总结，重点预防”。“七步法”的核心在于预防（见图1）。该方法模型的目标在于帮助企业妥善处理劳动争议（包括个体劳动争议和集体性劳动争议），有效预防和减少劳动争议，从而营造和谐的员工关系，帮助企业最终实现高绩效的发展目标。

图1 中国企业劳动争议处理的七步法模型

作为一名企业人力资源管理者，笔者近二十年来先后在多家世界五百强企业担任中国区人力资源负责人，在此期间，曾参与并负责多起企业并购、分拆、重组等组织变革项目，处理了大量的劳动争议问题，其中包括个体和集体争议事件。大量实践表明，没有和谐的员工关系作基础，无论怎样的组织变革项目，最终都只能以失败而告终，而企业所谓“依靠变革带来高绩效”的理想也就成了一纸空谈。和谐的员工关系对于企业而言就如同润滑剂对机器一样，一旦缺乏，则企业这部庞大的机器就无法正常运转。事实上，一旦员工关系问题发展成为劳动争议案件，则无论企业是否胜诉，在实际影响上企业大多已处于完败的境地，而由此带给企业及在职员工的负面影响，将在很长一段时间内都难以得到消除。笔者认为，“劳资两利”、“劳资双赢”才是解决中国企业劳动争议的精髓。有鉴于此，在实施组织变革的过程中，笔者始终把“妥善处理员工问题，营造和谐员工关系”作为变革项目的重中之重。

笔者通过多年的观察，发现当变革发生时，尤其是有劳动争议问题产生时，大多数企业管理者会显得手足无措，不知道如何应对。由于劳动争议问题往往涉及企业经营、法律、财务、心理、社会、安全以及媒体公关等多方面复杂因素，而大多数企业的人力资源管理者平常又较少面对此类问题，故在处理过程中往往无法做到系统思考、统筹规划，而显得力不从心，疲于应付。甚至有的企业即便在法律上被证明合法合规，但最终在道义和情感上还是会输得一无是处。有感于此，笔者于2012年总结整理出“七步法”模型，该模型建立在系统思维的基础上，综合考虑了劳动争议从产生、发展、冲突直至处理完成的全部过程，并将该过程分解为7个步骤，而后就每个阶段进一步做切片式分析，研究各阶段的内在运行规律，系统总结出全流程管理的21个要点清单，从而实现对劳动争议处理的规律性把握，形成劳动争议处理领域的SOP（标准化作业流程）。思路决定出路，自2012年以来，笔者通过与大量的企业经营管理者（尤其是人力资源管理者）的分享与交流，使得“七步法”在较大范围内得以推广与应用。很多企业管理者在具体应用过“七步法”模型后反映，“七步法”模型与质量管理领域的PDCA模型相似，其在劳动争议处理方面的优势体现在系统化、流程化、可验证以及其循环往复、螺旋上升的持续改进效果；与应用“七步法”之前的实践相比，企业管理者普遍反映对劳动争议的处理更有把握、更有思路也更有信心，他们认为“七步法”作为处理问题的科学模型，不单单可以应用在劳动争议处理方面，也可以广泛应用在无劳动争议情形下的企业日常经营管理中。通过近几年的实践检验，结合众多企业管理者应用后的反馈与建议，“七步法”得到了进一步完善。

本案例讲述的就是在K集团向M公司出售T事业部的过程中，企业人力资源负责人如何运用“七步法”，妥善完成D公司解散清算过程中的员工安置问题。通过案例中全景式的场景呈现，我们可以对照“七步法”模型的7个步骤21个要点，对该案例进行举一反三式的思考和总结，找到7个步骤中的关键点，从而在今后再处理此类项目时，能够更加灵活、高效地运用“七步法”，同时对企业日常劳动关系管理也起到预防与指导作用。

二、员工安置方案设计与准备

鉴于T事业部正处于被M公司全球并购过程中，关于D公司解散清算的决定作为高度机密，在中国区仅为K集团中国区总裁知晓。同时，考虑到M公司拟于2015年10 月底正式宣布完成其对T事业部的全球整体并购，作为上市公司，故K集团及M公司均要求D公司的员工在解散清算过程中需尽可能得到平稳安置，尤其是要最大程度地避免发生群体性劳动争议事件，以免对并购交易中的其他员工造成负面影响。

2015年7月12日，正在陕西延安度假的T事业部大中华区HR总监刘善，先后接到T事业部亚太区总部HR总监及K集团中国区总裁的电话，通知其尽快考虑并于7月15日前提交关于D公司解散清算及员工安置方案草案。根据K集团美国总部及T事业部亚太区总部的要求，一旦正式宣布D公司解散清算，则员工安置需在3个月内完成，考虑到T事业部被M公司全球并购整合的进展，总部希望在2015年10月31日前完成该清算项目。当日，T事业部亚太区总部任命刘善负责该项目的方案设计与具体实施，而刘善的休假至2015年7月20日方才结束，这意味该项目的方案设计与准备需要在休假期间完成。结合自己多年的项目经验，刘善随即运用“七步法模型”，对该清算项目进行分析并设计相关方案。7月14日，刘善向K集团总部提交了该项目的初步方案，该方案主要涉及以下几个要点：

1.清算项目启动与完成时间

假设D公司关于解散清算的董事会决议于2015年8月3日（星期一）做出，则该解散清算项目将于8月3日正式启动，即D公司于8月3日召开全体员工大会，宣布关于D公司解散清算的决定。而根据K集团总部的要求，D公司员工安置方案的实施时间预计为3个月，即于10月31日前完成。

2.员工安置方案

表1 案例员工安置方案

鉴于公司决定解散清算，为了妥善安置员工，公司将提供优于法定经济补偿标准的安置方案，最大限度鼓励员工与公司协商解除劳动合同。实践表明，协商解除是对劳资双方均有利的一种安置方案，对员工方而言，可以获得高于法定标准的经济补偿；对公司而言，通过与员工签订协商解除合同的协议，一方面可以展示公司对员工的人文关怀，对在职的员工产生积极影响，另一方面可以通过签订协议，明确公司与员工双方的权利义务，确保双方劳动关系解除后再无争议。安置方案具体如下（见表1）。

3.安置方案实施过程中的员工管理

（1）如果员工有任何违纪行为，或者违反公司EHS标准和其他规章制度的行为，公司将视情形予以违纪处分，直至立即解除劳动合同。在此情况下，协商解除劳动合同安置方案或终止劳动合同安置方案均不适用于该员工，员工将无权获得任何经济补偿。

（2）公司将依法或依合同约定支付安置方案中提及的补偿项目，以及员工在所适用的解除或终止劳动合同的情况下根据法律法规、公司政策及合同约定应得的各项劳动报酬，并依法代扣代缴个人所得税。

4.针对安置方案的外部沟通

公司将主动听取当地劳动行政部门及总工会意见。在D公司董事会决议作出前，刘善将亲赴深圳拜访当地政府相关部门，包括劳动行政部门及总工会，详细听取意见，并对安置方案进行针对性的修改与完善。

5.听取全体员工意见

如果员工对公示的安置方案有任何建议、意见或疑问，可在2015年8月14日前向公司指定人员书面提出，公司将会认真听取员工的建议和意见，并对员工所提问题给予回复。HR接待时间为每天下午1点到下午3点。

6.公布最终方案并予以实施

在听取完全体员工意见后，公司将酌情对安置方案予以调整并及时公布最终确定的版本。

7.安置方案的执行

上述方案一经批准，公司即成立项目组，具体展开相关工作；在执行过程中，将按“七步法”的21个要素清单进行跟踪管理。

三、员工安置方案论证与评估

针对刘善提交的安置方案草案， K集团中国区总裁多次主持召开方案论证会议，K集团中国区总部的法务、政府事务、安全管理等部门最高负责人参加了讨论，同时，K集团在深圳当地聘请的资深法律顾问也参加了论证。该讨论仅限于K集团中国区总部的核心高管，且要求参与人员做到高度保密。在论证过程中，大家发现有三个核心问题需要重点考虑：

1.D公司的劳资关系状况

（1）D公司共有员工52人，主管以上职员12名，普通职员及工程师32名，仓库保管员及质检员8名；员工受教育程度为大专以上；在深圳本地工作的员工40名，在全国各地办事处工作的销售人员12名。

（2）D公司员工的平均年龄约38岁，平均工龄约15年；其中1998年1月前入职的员工35名，工龄均在17年以上；1998～2007年12月期间入职的员工10名，工龄在8～17年；2008年1月1日后入职的员工7名。

（3）D公司自2013年9月以来，进行多次结构调整，员工经历多次变革，目前在职的52名员工均系公司挑选留用的人员，能力强、有想法。针对D公司在本次M公司全球整体并购T事业部的交易，员工们充满期待，多次要求与T事业部亚太区高管就并购的安置方案进行对话。由于D公司尚有1000万美金应收款正在回收中，员工普遍认为D公司至少会持续存在直至应收款回收完毕为止。事实上，大多数员工认为自己会先被转入M公司，而后再被M公司买断工龄后解除。

（4）D公司工会已建立多年，现任工会主席由研发部的技术主管谢杰先生兼任。谢主席于1996年加入D公司，拥有近20年工龄，他为人性情耿直，勇于为员工主张权利，在员工中颇有威信。在2013年D公司经济性裁员项目中，谢杰曾领导公司工会委员会及职工代表，就历史遗留的员工福利方面的争议问题与公司方进行较为激烈的集体谈判与交涉，最终为员工争取到了一定的额外补偿。此外，谢主席的日常工会工作深得当地上级总工会的认可，其本人也因多年来出色的工作表现而被区总工会推选为当地工会干部典型，并于2012年起当选为区政协委员。由于D公司至今尚有1000万美金的应收款待催收，谢杰本人认为并坚信D公司至少会存续至2016年12月底。

最近几年来，D公司员工在变革方面积累了丰富的经验，加之目前的员工普遍拥有较高的教育水平，这些都将会对安置方案的沟通产生很大影响。如果安置方案不能满足他们的内心预期，则意味着公司需要面对一场旷日持久的劳资沟通。争取公司工会方的支持，尤其是取得谢杰本人对安置方案的理解与认同，对于本次安置方案的顺利实施，显得尤为关键。

2.公司解散清算情形下劳动合同终止的时间点问题

实践中，从公司董事会作出解散决议，到公司完成清算并最终完成在当地工商局的注销登记，整个过程的所需时间短则6个月，长则数年。虽然《劳动合同法》将“用人单位决定提前解散”作为劳动合同法定终止的事由之一，但是由于公司提前解散需要经过清算过程方可申请注销登记，而外资企业更是需要首先经过审批机关核准，《劳动合同法》并未明确此种情形下劳动合同终止的日期是在这一过程中的哪一个时间点。那么在清算过程中，员工劳动合同终止的时间点究竟应自何时起生效？由于公司提前解散涉及一个完整的流程，针对劳动合同终止的时间节点问题，目前主要有以下四种观点：

（1）以公司决定的日期作为劳动合同终止日期；

（2）以贸工委（在深圳为经济贸易和信息化委员会）等审批机关核准公司解散申请之日作为劳动合同终止日期；

（3）以工商局（在深圳为市场监督管理局）受理并开始办理注销登记之日作为劳动合同终止日期；

（4）以工商局（在深圳为市场监督管理局）核定已办理完注销登记之日作为劳动合同终止日期。

实践中，目前各地司法部门对于以上四种观点持有的态度并不统一。在深圳，目前劳动仲裁部门及法院系统就公司提前解散情形下劳动合同终止日期也未形成统一意见，不同区劳动仲裁部门或法院对终止日期的理解并不一致，但大多数仲裁员和法官认为公司提前解散时，劳动合同的终止日期出现在公司决定提前解散时，即第1 种观点。不过，仍然有部分仲裁员和法官认为公司提前解散时，应当在取得深圳市经济贸易和信息化委员会的批准后方可决定终止与员工的劳动合同，即第2种观点。在深圳地区，持第3种观点的仲裁员和法官极少。

此外，由于经济贸易和信息化委员会在受理深圳外资企业申请提前解散申请后存在不予批准的可能性，故公司最好是在经济贸易和信息化委员会批准提前解散申请后，再与员工终止劳动合同。如果这样的话，则员工安置方案的实施就变得异常复杂和困难。

3.公司提前解散情形下劳动合同终止的法定经济补偿金支付年限问题

关于公司提前解散时法定经济补偿金的支付年限问题，目前各地劳动仲裁和司法部门在理解上存在争议且没有明确的法律规定，一种观点认为应从2008年1月1日计算，另一种观点认为应从员工入职时间计算。

而《广东省高级人民法院、广东省劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动人事争议案件若干问题的座谈会纪要》第32条规定，劳动关系建立于《劳动合同法》实施以前，但在《劳动合同法》实施后解除或终止的，按《劳动合同法》实施以前的有关规定，用人单位无需支付经济补偿的，劳动者工作年限自《劳动合同法》实施之日起计算。而2008年1月1日《劳动合同法》实施前的法律未对用人单位提前解散需支付经济补偿金作出明确规定。

经广泛了解，刘善发现深圳各区劳动仲裁和劳动监察部门对此问题的理解也并不完全一致，但大多数仲裁员和法官认为公司提前解散时，法定经济补偿金的支付年限应从2008年1月1日计算。

经过多番讨论，综合考虑各种可能发生的情形，包括当地政府关心的问题等，K集团中国区总部管理层批准了刘善提交的员工安置方案主要内容，并于2015年7月17日上午达成如下共识：

1、该项目要尽可能地速战速决：D公司决定放弃1000万美金的应收帐款业务，并将于7月20日作出关于解散清算的董事会决议。一旦宣布清算决定，公司将立即公布安置方案。由于当前法律并无明确规定要求公司方提前多少天告知员工此类决定，因此公司拟在一周内完成安置方案的说明及听取员工意见，并要求员工作出选择。公司的底线是，一旦劳资双方的沟通陷入僵局，则立即表明立场和底线，即便存在违法解除的法律风险，也在所不惜。

2、关于劳动合同的终止时间：K集团总部决定“以公司决定的日期作为劳动合同终止日期”。公司决定于2015年7月21日作出关于D公司解散清算的董事会决议，全体员工的劳动合同终止时间为2015年7月31日。如员工愿意协商解除，则需在2015年7月29日下午5∶30之前与公司签订《协商解除劳动合同协议书》，否则，公司将于7月30日起，向员工送达《劳动合同终止通知书》。

3、关于劳动合同终止的法定经济补偿金支付年限：为促使员工接受协商解除的方案，公司决定在劳动合同终止的法定经济补偿金支付年限方面，采纳第一种观点，即从2008年1月1日计算。

由于此前K集团在中国区从未操作过类似的解散清算项目，鉴于该项目存在复杂性及上述分析，K集团总部最终对刘善提出两个基本目标：

1、2015年7月21日必须正式启动该项目。针对此项目，K集团对刘善的绩效考核要求为：7月31日前，如果刘善能实现80%员工（约40名）签订协商解除劳动合同的协议，则其绩效为“达标”；如果能争取实现90%员工（约47名）签订协商解除劳动合同的协议，则刘善的绩效为“超出预期的优秀”。

2、该项目最迟于10月31日前必须完成。K集团高层普遍认为该项目因中国的法律环境而充满高度的不确定性，无法完全把控，故一旦启动，则应视员工方的具体反应再做具体应对。未来最坏的情况是存在部分逾期仍无法达成协议的员工，对此类员工，公司将予以单方解除（即便存在很大的违法解除风险），并做好应诉及长期打官司的准备。

三、员工安置方案的实施

2015年7月20日，刚刚结束休假的刘善带着K集团中国区总部批准的关于D公司解散清算的董事会决议及员工安置方案书，从上海飞抵深圳，并按之前确定的计划，于当天先后完成了对深圳市经济贸易和信息化委员会、深圳市劳动仲裁委员会、深圳市劳动监察大队及深圳市总工会的拜访。在拜访过程中，刘善针对D公司的解散清算决定及所设计的员工安置方案，分别从合法、合理及合情的三个角度详细进行了解释，充分阐明公司的立场、态度及底线，最终获得了当地政府各相关部门对该安置方案的理解和支持，确定了该项目的基本方向。随后，刘善拜访了D公司所在街道的劳动保障所、街道总工会、街道维稳综合办以及当地派出所等部门，介绍了D公司解散清算的项目背景及员工安置方案，积极听取各方意见，并最终也获得了街道各部门的理解与支持。

此外，刘善还拜访了深圳当地在劳工维权方面非常有影响的一家著名律师事务所负责人，咨询并听取了该负责人的意见和建议，也获得了该负责人的理解与支持。

7月21日上午，刘善约见了D公司工会主席谢杰，向其详细介绍了D公司关于解散清算的董事会决议及相应的员工安置方案。谢主席听完刘善的介绍后，对K集团总部作出的决定感到非常震惊，尤其是对劳动合同终止的法定经济补偿金支付年限问题（D公司决定自2008年1月1日计算），他表示很难理解。谢杰最终表示自己需要到上级总工会作进一步的政策咨询。谢杰的态度和反应均在刘善的预料之中。刘善表示自己理解并尊重谢主席的做法，他同时希望谢主席能一如既往地积极履行工会主席职责，充分发挥工会组织合法的代表性，组织全体员工进行有序、理性的沟通。作为一名经验丰富的资深工会主席，谢杰表示，公司一旦宣布解散清算决定并公布员工安置方案，他将召开工会委员会并推选必要的职工代表，而后听取并整理全体员工的意见和诉求，最终就梳理出来的员工方集体诉求，逐项与公司方进行沟通、协商。

7月21日下午，D公司在当地一家五星级酒店里召开了全体员工大会，刘善宣布了关于D公司解散清算的董事会决议，并就员工安置方案进行了详细说明。同时鼓励员工，如对安置方案有意见和问题，可在2015年7月24日前，通过书面的方式向公司HR指定人员反映。在全体员工大会期间，由于大部分员工工龄较长，大家普遍关心劳动合同终止的法定经济补偿金支付年限问题，均表示无法接受公司方提出的自2008年1月1日起计算的补偿办法，现场部分员工一度出现情绪激动。谢主席及时制止了员工的无序争吵，并声明公司工会将一如既往地积极履行职责，保证依法维护员工权利。谢主席当场向全体员工说明了自己的思路与即将采取的行动，包括到上级工会作政策咨询等。在员工情绪逐渐恢复平静后，刘善宣布员工大会结束，而谢主席则宣布会后将组织召开工会委员会，并将推选必要的职工代表。

当天下午，刘善再次拜访了当地劳动仲裁、劳动监察及上级总工会，汇报了D公司员工大会的沟通情况，指出争议的焦点在于“劳动合同终止的经济补偿金支付年限问题”。针对该支付年限问题，刘善介绍了K集团中国区法务在深圳市中级人民法院调取的两个类似争议案件的判决书，说明D公司安置方案中的计算办法是有例可循的。刘善还进一步阐明了公司方的立场和善意动机，声明公司希望尽可能与全体员工达成协商解除，即支付员工“N+2”的补偿金。经过讨论，针对“劳动合同终止的经济补偿金支付年限问题”，劳动仲裁、劳动监察及上级总工会均表示充分理解公司的善意，而公司方的做法在深圳地区是得到支持的，他们表示如果有员工来向他们咨询政策，他们将会和公司给出的解释保持一致。他们一再提醒公司方注意的是解散清算的程序要履行到位，最好是在拿到深圳市经济贸易和信息化委员会批准公司提前解散申请的批文后，再与员工终止合同，而D公司的安置方案中已明确劳动合同终止日为7月31日，这意味着D公司须在7月31日前取得深圳市经济贸易和信息化委员会的相关批文。刘善随即向K集团总部作了汇报，但基于K集团内部申请公司解散清算的流程复杂，周期较长，提供D公司董事会决议相对比较容易，而一旦以获得当地政府批文为劳动合同终止的时间点，则很难有把握控制时间。基于此，尽管可能面临争议甚至违反程序的风险，K集团中国区总部仍决定按既定的方案执行，即采纳“以公司决定日期作为员工劳动合同终止日期”的观点；在后续的沟通中，公司方将避免与员工方讨论D公司解散清算的程序问题，而要尽可能的把争议的焦点锁定在“劳动合同终止的经济补偿金支付年限问题”上，而一旦员工方不质疑（甚至已默认）D公司解散清算程序的合法性，则在该前提下的“劳动合同终止的经济补偿金支付年限问题”，公司方无疑已获得了各方的理解与支持。后来的事实证明，这一点成了该项目能否速战速决的关键之关键！

下班前，谢主席约见刘善，说明了工会方提出的意见，并明确已选出三名谈判代表。

7月22日，谢主席与三名员工代表到当地劳动仲裁、劳动监察及上级总工会进行了详细的政策咨询，所幸他们的焦点均集中于公司解散清算情形下“劳动合同终止的经济补偿金支付年限问题”，自始至终无人质疑D公司解散清算程序的合法性。由于在谢主席他们去咨询之前，刘善已按“七步法”模型中的沟通原则（即第五步之外部沟通），与政府各相关部门作了充分沟通，并获得各部门的理解与支持，针对谢主席及职工代表的问题，各部门给出的解释与答复内容与刘善在全体员工大会上的解释完全一致，政府各部门在接待员工方咨询时，均建议员工接受与公司协商解除的方案，并明确表示该方案对员工最为有利。以谢主席本人为例，其2008年1月1日前的工龄为12年，2008年1月1日至今的工龄约为8年，如果谢主席于7月29日前接受D公司提供的协商解除方案（N+2），则其可获得经济补偿金为22个月工资；否则，公司于7月31日与其依法终止劳动合同（法定经济补偿金的支付年限自2008年1月1日计算），则其可获得经济补偿金为8个月工资，即便将来谢主席与公司就劳动合同终止的争议进行诉讼并胜诉，则其获得的赔偿金（2N）也仅为16个月工资。经此权衡，谢主席及职工代表一致认为大局已定，同时，经劳动仲裁及上级总工会的劝说，他们最终同意接受D公司提供的协商解除方案对他们而言是最有利的。

7月24日，谢主席代表全体员工，以工会名义向公司正式提出5点书面诉求：

1、要求D公司全额支付2015年财年的年终奖；

2、要求D公司履行2013年工会与公司方通过谈判制定的“离职员工服务年限奖”条款；

3、要求D公司考虑对5名三期女工予以人道主义关怀；

4、要求D公司对一名患有重度肾脏病的员工予以困难补助，即要求公司方与工会各补助该员工2万元；

5、要求D公司对一名销售经理的季度奖金予以重新核发。

刘善随即向K集团总部作了汇报。考虑到上述5点诉求在D公司均有相关政策依据与之对应，K集团中国区总部授权刘善酌情定夺，包括考虑对部分有影响力的骨干人员给予必要的激励等，尽可能实现速战速决。

2015年7月26日，基于K集团总部对D公司员工方意见的反馈，在与谢主席再次深入沟通后，刘善公布了D公司更新后的员工安置方案。在更新后的员工安置方案中，公司方回应了员工方提出的部分合理诉求并切实予以妥善解决。

当天下午，谢主席向刘善表示，他有把握至少可以说服35名员工于7月29日前签订协商解除协议。为此，刘善提出如果谢主席能帮助说服50名员工签订协商解除协议，则将给予其一定的奖金激励。谢主席表示将尽最大努力帮助公司平稳实施该安置方案，他将详细向员工解释方案的利弊，帮助员工作出理性选择。

2015年7月29日下午3点，谢主席来到刘善办公室，高兴地通知刘善全体52 名员工均已签订了协商解除协议。至此，该解散清算项目中的员工安置方案在刘善娴熟运用“七步法”模型的情况下，圆满得以顺利完成，历时仅7个工作日！在此过程中，未曾发生一起个体或群体性劳动争议，刘善代表资方与工会主席、员工代表以及其他所有员工自始至终均保持良好的沟通与互动，劳资双方最终实现友好分手。如此完美的项目成果完全出乎K集团中国区总部和T事业部亚太区总部管理层的预料，K集团中国区总裁与T事业部亚太区总裁在获知刘善的项目结果后，均立即给与刘善高度认可。

2015年7月31日，刘善再次拜访了当地政府各相关部门，详细汇报了D公司的员工安置情况，当地劳动仲裁部门负责人表示高度认可，并建议就该项目进行深入总结和整理，拟作为构建和谐劳动关系的典型案例予以推广。8月3日，K集团中国区总部给深圳市劳动行政部门发了一封热情洋溢的感谢信，感谢劳动部门在该项目实施过程中的提供专业指导与热心帮助。

四、总结与思考

回顾该项目，从立项策划、论证评估、正式启动、具体实施，直至有惊无险地圆满顺利完成，其中有多次化险为夷的情节，值得劳资双方予以关注。

通过此项目的实施，K集团中国区总部积累了公司解散清算的经验，掌握了此类员工安置方案设计及实施的技术。公司高层管理者，尤其是T事业部大中华区HR总监刘善，通过本案例对“七步法”有了更深入的理解与切身体会；在该项目的整个过程中，“七步法”模型给了刘善清晰、有力的技术支持，该项目最终所呈现的完美成果，着实来之不易。

此项目带给我们如下7点思考：

1、“七步法”模型对于公司解散清算过程中的员工安置可以提供有益的指导。运用七步法，公司方在方案设计阶段可以做到周全缜密的思考；在方案实施阶段，七步法可以指导公司最大程度地争取各相关方的理解与支持。如果说法律政策是刚性的底线，那么“七步法”就是一套柔性的组合拳，它强调系统思考、化解矛盾，通过有原则妥协，最大程度地实现员工关系的和谐。其程序意义在于帮助劳资双方分步骤地理清思路，找出各自关心的主要矛盾，再通过各方力量的柔性介入，确定劳资双方的争议焦点。继而，在充分认知到资源（包括时间、金钱、精力等）条件有限的前提下，寻找双方均可接受的平衡点，从而达成解决方案。

2、公司解散清算情形下的劳动合同法定终止时间仍存在不确定性，需要各地政府的劳动行政部门、司法部门进一步明确。当然，从务实解决问题的角度去思考，政府与其让劳资双方各执一词地纠缠于某个条款，不如引导双方通盘考虑，算大帐、顾大局；另一方面，为预防此类因法律条款内容理解不同而产生的争议在未来继续发生，政府方应组织专家尽快予以厘清，给出公开正式的司法解释。

3、公司解散清算情形下劳动合同终止的法定补偿金支付年限问题仍存在较强的地方特点，公司需要加强与当地劳动行政部门的沟通，表明立场，争取获得理解与支持。本案例中关于这一问题分析与探讨，说明公司人力资源管理者除了需要具备完善的法律知识外，当出现法律法规不能详尽予以明示的情况时，还要具备统战思维，即善于通过多方沟通、咨询，最大程度地争取各方的理解、同情、认可与支持。

4、公司在实施重大变革的过程中，一定要充分尊重内部工会及职工代表，要重视沟通，建立良好的关系，尽量争取让工会干部发挥积极正面的影响。事实上，中国工会是中国共产党领导的职工自愿结合的工人阶级群众组织，是党联系职工群众的桥梁和纽带。《中华人民共和国工会法》第六条明确规定：“维护职工合法权益是工会的基本职责。工会在维护全国人民总体利益的同时，维护职工的合法权益。”中国工会的双维护职能决定了它资方不是天然的对立，在很多重大变革发生时，公司方如果能够尊重工会并与工会保持紧密联系，工会往往都能发挥积极正面的作用。公司管理层切不可狭隘地认为工会一定偏袒员工，甚至会与公司方非理性地搞斗争。

5、从劳资双方博弈的公平角度来看，公司工会及职工代表的专业性仍需要进一步加强。工会方在必要时应考虑引进专业的外援力量（譬如深圳当地著名的劳工维权机构等）。在本项目中，如果工会方把争议焦点锁定在D公司解散清算的程序问题上的话，则公司不可能在7个工作日内顺利完成该项目。

6、劳资争议的焦点已从权利争议转向利益争议。在权利争议方面，工会干部及大多数的员工已普遍具备依法维权的意识，对于一些争议的问题，一旦在法律上得到专业的解释与确认，绝大多数员工已不再继续诉诸无理取闹的方式；而在利益争议方面，员工方目前尚缺乏专业性，主要还是诉诸于情感。

7、公司应主动积极地承担起社会责任。实践表明，对于能够依法经营、强调合规管理、注重口碑声誉并积极为当地社区作出贡献的企业，往往更容易获得当地政府的理解与支持。

■ 责编/ 孟泉 Tel: 010-88383907 E-mail: mengquan1982@gmail.com

The Effectiveness of “Seven Steps” Methods in Settling Workers Dissolved in Corporate Liquidation

Yang Lei
(Beijing Mingde Labour Research Institute)

The paper discusses how the enterprise uses the model of “seven steps”to prevent possible labour disputes caused by dissolving employees in corporate liquidation based on a case study. The case is about the process of Company K to sell T Department to Company M confronted with employees’ settlement. In so doing, the paper elaborates on the fundamental logic and methods the employer can adopt to deal with the employees’ settlement problem in liquidation in the contemporary legal system. It demonstrates that the enterprise is able to prevent labour disputes if it could use seven steps method if the employer could respect the principles of labour relations. And in return, the cost can be reduced to minimum with the result of win-win relationship between the employer and employees.

Seven Steps Model; Dissolving and Liquidation; Employee Settlement; Trade Union; Harmonious Labour Relations

杨磊，美国某五百强公司，大中华区人力资源总监；北京明德劳动关系与就业研究所，特聘研究员。电子邮箱：108512228@ qq.com。