新生代员工的职业适应性与职业发展管理的模型与修订：基于一家企业的案例分析
2015-12-17李育辉丁芊文张鹏
● 李育辉 丁芊文 张鹏
新生代员工的职业适应性与职业发展管理的模型与修订：基于一家企业的案例分析
● 李育辉 丁芊文 张鹏
本文采用案例研究的方法，选取国内一家大型石油制造业企业作为研究对象，以职业适应性理论为基础，探索了新生代员工的员工职业适应性的现状及影响要素，并尝试建立职业发展管理与职业成功之间的通道。通过对研究对象的现有问题进行诊断，针对现有理论的不足给出了建议和补充，希望促进职业适应性理论在中国企业管理实践中的应用。
职业适应性 职业发展管理 案例研究
近年来，大城市“用工荒”越来越严重，企业迫切需要大量高素质技术人才。但是很多企业反映，技术工人不仅难招，而且难留；员工的离职率普遍偏高，到岗几个月就纷纷跳槽的现象十分普遍（兰玉杰, 张晨露, 2013）。而且，由于企业在招聘和培养员工过程中为技术工人投入较大成本，人员的流失使企业遭受较大损失。这些问题在新生代员工中更为普遍。新生代员工是指20 世纪 80 年代出生、进入社会不久的群体。据《中国统计年鉴》的数据，在1980-1993年之间出生的人约有 2.85 亿，目前这一群体中的大部分已踏入工作岗位，正在成为企业员工的主体。人们都注意到这一群体具有更加独立的人格，他们富有激情与想象力，善于接受新生事物，但依赖心理较强，应对失败和挫折的能力较弱，有其自身难以绕过的暗礁。已有的研究发现，新生代员工在职场上呈现出更高的流动性及离职倾向，也更加重视组织提供的职业发展路径（王鑫, 张再生, 2012）。新生代员工必将成长为我们社会经济发展的中流砥柱，因此为了更好地了解这一群体，保证他们的工作稳定性、增强他们的组织承诺，研究针对他们的职业发展管理至关重要。
适应性（Adaptability），是指个人面对外界变化时，采取适应行为的能力，它是个人因素、环境因素、个人-环境平衡这三者综合作用的结果（Morrison & Hall's, 2002）。适应性体现了个人对环境的知觉、解释和反应，因此不能简单地将“适应性”看作一个绩效因素或者个人特质。Ployhart和Bliese（2006）将“个人适应性（individual adaptability）”定义为：个人对外界变化、工作任务、社会特征进行适应时，所具有的能力、技巧、性格、意愿和动机。Savickas（1997）关注“适应性”在特定职业领域的表现，发展了“职业适应性（career adaptability）”的概念，这比“个人适应性”更加强调外界环境的重要性，适应过程的强度随着外界环境要求的变化而变化。西方关于职业适应性的研究大多立足于社会学习理论和文化冲突理论去探讨个体在组织中的社会化过程，欠缺一个全面的理论模型去描述员工职场适应的过程及影响因素。而国内关于这一理论的探讨仍较多地停留在理论层面，欠缺实践操作的佐证，因此，本文选取SK这一制造型企业的新员工职业发展管理过程作为研究对象，将职业适应性的有关理论进行整合，尝试性依据整合后的理论模型去进行管理实践的操作，希望能更加完善职业适应性理论在我国企业中的应用，并为新生代员工的职业发展管理提供科学的建议。
一、理论基础与研究框架
职业发展是一个终身的过程，是个人、环境相互影响不断发展的过程。处在竞争越来激烈的劳动力市场，现今的年轻人获得职业成功（career success）的意愿越来越强烈。为了更好地获取职业成功，职业发展管理（Career Development Management）必不可少。个人与环境的相互作用，在不同时期形成不同的职业胜任力要求和学习需求。根据Schein（1978）的职业发展阶段理论，个人在不同的职业阶段，都需要与特定组织需求相匹配。例如，年轻人初任一个职业，要经历进入工作世界、基础培训、获得早期职业的正式成员资格和获得职业中期的正式成员资格等四个阶段。在这几个关键阶段中，员工的职业适应性（career adaptability）作为一项重要的指标被越来越多的学者所重视。职业适应性的概念、影响因素及结果输出引发了人们的关注（Tristram, et al.，2013）。
（一）职业适应性的界定
Savickas（1997）将“职业适应性”定义为：参与工作角色时，面对可预见的任务和不可预见的调整，所做的一系列自我调节（self-regulation）策略，这些自我调节策略包括：自我开发（self exploration）、环境开发（environment exploration）、职业规划（career planning）、职业决策（career decidedness）等。其中，自我开发是指对职业兴趣的探索、对自我的认知；环境开发，是指为职业发展寻找外部资源；职业规划，是指为了实现个人职业目标所做的计划；职业决策，是指做出可行的职业选择。Savickas（2013）认为个人在职业发展过程中的行为，都是基于外部环境和自我调节能力，所采取的适应行为。人们理想中的职业，描绘了一个生活主题，使人们对过去经历、现有体验、未来愿望都赋予了意义；正是因为意义的产生和个人价值的展现，促使人们采取一系列职业行为。职业人格，是指个人与职业相关的能力、需求、价值观、兴趣等，它与早期的家庭经历、学校经历密切相关；职业构建理论，将这些与职业相关的“特质”看作个人采取的适应策略，而不是固有的特质。职业构建的过程，是个人将自我概念置入特定社会角色的过程，将个人人格合理地展现出来，这就体现为一系列职业适应行为，包括：定位（orientation）、探索（exploration）、建立（establishment）、管理（management）、脱离（disengagement）。对职业的定位、探索、建立、管理、脱离是一个循环往复、不断向前发展的过程，需要人们进行积极的信息寻找和角色管理，做出合理的决策和稳定的职业承诺，并在恰当的时机进行离职或工作转换。因此在对员工进行职业发展管理时，需要遵循个体的这一规律，结合个体的早期经验、个人人格特征。
为了更好地衡量员工的职业适应性，Savickas和Porfeli（2012）构建了职业适应能力量表（CAAS）并将其划分为四个维度：职业关注（concern）、好奇心（curiosity）、控制力（control）、自信（confidence）。职业关注反映个人对未来发展的关心程度，对所做选择的后果的了解程度；控制力反映个人在执行职业目标时的责任感；好奇心反映个人对开发外部机会并采取措施的意愿；信心反映个人对自身力量、能力的信念。Savickas及同事发展了CAAS的国际版本，收集了包括中国在内的13个国家的数据，发现CAAS在各个国家都具有良好的测量信效度。因此，在后面的案例研究中我们将依据这四个维度去构建员工对于组织职业发展管理的满意度调查问卷 。
（二）职业适应性的前因变量
那么，年轻人应该如何培养自己的职业适应性呢？根据激励系统理论（Motivational Systems Theory），研究者发现正 向的情绪倾向（positive emotional disposition）、目标的明确性（goal decidedness）、能力信念（capability beliefs）、社会支持信念（supportive social context beliefs）这四个因素与职业适应性都有显著的正向关系（Andreas，2009）。根据归纳，积极的情绪、有效的目标管理、对自身能力和社会支持的感知，都会增强年轻人的职业适应性。
1.积极的情绪
Coetzee和Harry（2014）发现情绪智力（emotional intelligence）可以有效预测职业适应性。情绪智力包括以下能力：准确地知觉并表达情绪；理解情绪和其中蕴含的内容；利用自己的感受来促进思维和智力发展，帮助解决问题；管理自己和他人的情绪（Salovey & Mayer, 1990）。情绪智力，其实体现的是认知的自我调节过程（Cobb & Mayer, 2000），有利于个人和人际的情绪功能运作（Schutte et al.，2009），帮助人们应对与职业相关的挑战。其中，管理好自己情绪的能力，是情绪智力最重要的体现，表现了一个人的目标清晰程度和规划能力（Coetzee & Beukes，2010），对职业适应性的四个维度都有促进作用。
另外，职业适应性的培养需要采取积极主动的职业行为（proactive career behaviors），积极主动的职业行为在自我主导的职业发展过程中具有重要作用（Parker & Collins，2010）。从积极的人格特质来看，“希望（hope）”越来越被认为是职业发展的关键心理资源，它可以提升个人追求目标的动机和毅力，帮助个人在失败中振作起来，增强心理韧性（resiliency）。“希望”通过增强职业坚定程度，从而促进积极主动的职业行为（Andreas, 2014）。
2.有效的目标管理
目标导向（goal orientation）是职业适应性的一个重要前因变量。对于年轻职业人士，目标导向对于早期的职业发展有重要意义。例如，Spurk和Abele (2011) 发现，一个两年期的职业提升目标对薪酬的直接影响，要比大五人格特质对薪酬的直接影响更强。
Creed等人（2009）将目标分为以下三种类型：学习型目标（learning goal）通过不断努力来培养技能、克服困难、增强竞争力，实现智力提升和个人进步；绩效证明型目标（performance-prove goal）认为智力是固有的、不可控的，但是工作能力是可以培养的，通过实现具体工作任务的成功来提升能力、获得认同；绩效回避型目标（performance-avoid goal）认为智力和能力都是固有的，关注于对失败的回避。其中，学习型目标和绩效证明型目标，体现了正向的自我调节策略，具有这两种目标导向的人会具有更高的职业适应性；绩效回避型目标关注于对负面结果的回避，体现为更低的职业适应性。
Van Yperen (2006) 将目标分为以下四种类型：掌握接近型目标（mastery-approach goals）的员工关注提升自我、提升个人竞争力；绩效接近型目标（performanceapproach goals）的员工关注于同他人相比做得更好；绩效避免型目标（performance-avoidance goals）的员工关注于避免和他人竞争中的失败；掌握避免型目标（mastery-avoidance goals）的员工既不关注社会比较，也不关注自我提升。不同的目标导向会产生不同的职业适应性，从而影响职业发展的轨迹。掌握接近型目标，相比于绩效接近型目标，对早期职业发展更加有益（Dirk van Dierendonck & Eline van der Gaast，2013）。
表1 职业成功（career success）的要素
另外，从具有适应性的目标管理来看，恰当地放弃目标承诺（goal commitment）对个人也是有益的，它可以帮助人们脱离那些不符合实际的目标。Wrosch等人（2003）发现放弃目标承诺、脱离现有的目标，可以帮助人们在同一领域或者其他领域找到适合自己能力的新目标或实现目标的新方案，产生正向结果。
3.对自身能力和社会支持的感知
对自身能力的感知体现为普遍意义上的自我效能感。具有不同自我效能感的个体，面对工作情境的调节能力、面对变化的灵活程度、寻找新的挑战时的主动程度都不同，从而具有不同的职业适应性（Jenny & Lucy，2012）。
从社会支持来看，外部环境资源对个人心理资源发挥着重要作用。个人的适应能力，不能单纯地表现为绩效或者人格特质，而是一系列环境因素和个人因素相互作用所得的结果（Armanda，2013）。Seibert和Liden（2001）将社会资本理论与职业发展的研究结合起来，发现：社会资源通过产生三种社会网络优势（信息的易获得性、资源的易获得性、职业赞助），从而影响职业适应性。
（三）职业适应性的后果变量
职业适应性对职业成功（career success）有重要作用。处在竞争越来越激烈的劳动力市场，现今的年轻人获得职业成功的意愿越来越强烈。根据Nicky等人（2008）的职业成功模型，职业成功包含四个要素，归纳见表1。
1.职业适应性与主观的职业成功
Hannes Zacher（2014）通过对1723名全职员工的调查，发现采用职业适应能力量表（CAAS）测量的整体的职业适应性，与主观方面的职业成功有正向关系；而且职业适应性对职业发展的影响，要强于员工固有性格（例如“大五人格模型”和“核心自我评价”）对职业发展的影响。也就是说，职业适应性作为一种自我调节的心理资源，能帮助员工实现主观方面的职业成功，而且与员工自身的固有性格没有太大关系。
例如，职业适应性可以增强员工的职业安全感（Rossier et al.，2012）。职业安全感之所以是职业成功的重要一部分，是因为它与员工的内心体验密切联系。如果员工的职业不安全感增加，他们会更加愿意让工作渗入私人生活，较少地注重工作-生活平衡，因为他们认为私人生活的代价增加了，从而增加工作-生活矛盾和情绪耗竭（Boswell, et al.，2014）。
职业适应性，尤其是职业关注（concern），还对员工在工作特征、培训发展计划、职业机会、工作-家庭平衡方面的工作满意度（job satisfaction）有显著影响，可以降低离职率和离职意愿（Melinde & Elleen，2015）。对于年轻人，当职业适应性随着时间逐步提升，权力感（sense of power）和生活满意度（life satisfaction）也会逐渐提升，影响个人幸福程度。因为高职业适应性之下的职业构建，可以促进个人的自我实现，帮助个人寻找生活的意义，获得满足感，从而增强主观幸福感（Hartung & Taber, 2008）。
2.职业适应性与客观的职业成功
从员工取得的实际成就来看，职业适应性通过增加个人的工作经验、专业知识、社会网络规模，帮助基层员工晋升至中层管理者（Claussen, et al.，2014）；通过增强职业发展前景和正式职业辅导，促进员工的组织公民行为（David, 2011）；通过对自我的支持和工作绩效的提升，使人们变得独立自信（Bimrose, et al.，2011)。职业适应性可以调节各类人格特质的表达，对工作投入（work engagement）产生影响，表现为个体对其工作投入精力、感受到强烈的融入感、对工作很专注；职业适应性与工作投入存在正向关系（Rossier, et al.，2012）。Tolentino等（2014）还发现具有高职业适应性的个体，在识别商业机会、处理不确定性、适应新环境时，具有更强的心理资源，可以促进创业行为。
需要注意的是，职业成功的获取，是组织和员工共同合作而得到的（Eileen & Sune，2013）。不仅需要员工自身增强职业适应性，进行自我主导的职业发展管理，还需要组织为员工提供更多的工作挑战和机会，平衡商业竞争需求和员工的职业目标(Fleisher, et al., 2014)。
（四）理论框架
根据以上的文献回顾，本文基于职业适应性的相关理论提出一个整合式的员工职业发展管理模型（图1），并依据这一模型在案例企业中进行相应的员工管理实践，对模型的适用性进行检验。
图1 员工职业发展管理模型
二、研究方法
1. 研究方法和对象
本文采取了单案例研究方法，选取了一家石油化工装备制造业的大型企业——SK股份有限公司（以下简称“SK公司”或“公司”）为样本企业。SK公司在人员方面的突出特点表现为应届毕业生的比例越来越大，而这些应届毕业生都符合新生代员工的定义，公司在对这批员工的管理中面临了一些新的挑战和困惑。该公司作为一家高新技术企业，截至2010年3月1日，共有新员工560人，其中以应届毕业生身份加入的有75人，占13.39%；75人当中，高层管理有3人，占高层管理人员的50%；中层管理有6人，占中层管理人员的22.2%；另有27人已成为公司的骨干人员，在研发、生产、销售、技术支持等岗位起重要作用。因此，对SK公司而言，如何提升年轻员工的职业适应性、对年轻员工进行职业管理和引导，是非常重要的。
2. 数据来源
首先我们通过深入访谈SK公司的高层领导、部门经理和一线员工，收集了重要的一手研究资料。同时我们还查阅了公司现有的绩效管理、薪酬管理、员工培养发展等相关制度，对照行业中500强企业的相关制度建设，收集了丰富的二手资料。
然后为了进一步了解新生代员工职业发展管理中的问题、职业发展需求与公司战略发展需求间的差距，我们根据前文整理的职业适应性理论和相关测量工具对这批员工进行了问卷调查。问卷调查分为两次：第一次是前期对员工满意度和敬业程度的调查，调查对象是SK集团全体出生时间在1980-1995年的员工，共发放871份问卷（包括纸笔问卷378份和在线问卷493份），最终回收的有效问卷为304份（包括纸笔问卷136份和在线问卷168份）；第二次是后期对员工自我认知定位、职业倾向性和目标感的调查。调查对象是SK公司某研发部门2012年入职的应届毕业生，共15人，是由公司人力资源部统一组织了职业倾向性测试。
三、案例分析
（一）案例背景介绍
表2 SK公司组织结构和人才管理存在的问题
SK股份有限公司始创于1993年，目前是A股上市公司。经过二十余年发展，SK公司已成为我国石油化工装备制造业的骨干企业之一，产品涉及石油勘探开发上游到石油产品加工下游，在国内同行业中处于领先地位：是中石油的一级供应网络成员单位，是中石化和中海油的网络采购供应商成员，产品已出口至美洲、中东、中欧、中亚、南亚、非洲等50余个国家和地区；公司的战略发展目标是“成为世界一流的石油装备制造企业”。
公司组织结构为：股东会下设董事会和监事会；董事会下设集团公司、董事会办公室、战略发展部、审计部；集团公司下设相应的职能管理部门，并设有设备公司、科技公司、仪器公司、飞龙公司等子公司；各子公司按照市场条线、职能管理、研发条线、生产条线设立不同部门。以SK公司下设的某子公司为例，2012年加入的应届毕业生，先在生产制造部锻炼，然后根据公司岗位需求与员工的个性取向调岗。根据已有的应届毕业生的数据，入职后进入生产制造部的共45人，其中有20人在生产制造部平均工作1.2年后调到其他部门；岗位晋升方面，晋升为中层管理人员的平均时间为5年，晋升为高层管理人员的平均时间为9年。需要注意的是，SK公司作为高新技术企业，需要从各个业务条线对员工职业发展进行引导，而不仅仅是以职级的提升来引导。
（二）SK公司的职业管理现状诊断
我们根据对公司高层、部门经理、基层员工的访谈，结合公司现有人才管理制度，发现SK公司在组织结构和人才管理（员工招聘、绩效管理、薪酬管理、员工培养）方面存在着一些问题，归纳如表2所示。
1.员工职业适应性不足的个人原因
问卷调查也发现：SK公司的员工对职业发展管理的认识不足，总认为职业发展管理是公司的事情，而没有意识到自身在职业发展进程中的主导作用；而且发展定位不清晰，或者与公司的发展方向不一致，这就容易导致中途离职。因此，SK公司的员工缺乏职业适应性的一个重要维度——职业关注（concern），即对未来发展的关心程度，对所做选择后果的了解程度。但是我们也应该看到，根据对公司研发部门人员的职业倾向性测试结果，新晋员工在职业适应性的另外两个维度——好奇心（curiosity）、信心（confidence）方面表现较好，对自己胜任该部门工作有良好的信念，并有意愿开发外部机会，寻求新的职业方向。总的来看，员工个人在职业发展管理中缺乏职业适应性，不能承担起自我主导（self direct）的责任。
从积极的情绪来看，工龄在1-3年的员工，满意度仅为30%，年轻员工“乐于宣传、乐于留下、乐于付出”的程度较低，无法产生正面的情绪体验和积极主动的职业行为。从有效的目标管理来看，在SK公司，新员工要完成很多行为转换：从学生向职场人士的转换，异地生活环境的转换，人际沟通方式的转换等等，还要处理现实和预期的心理落差，探索自己的成长需求。对于一毕业就进入研发部门的人员来说，还需要明确自己未来是继续往技术方向发展还是往销售、管理类岗位发展。因此缺乏一个成熟的目标管理计划。
从对自身能力和社会支持的感知来看，工龄较短的年轻员工处于职业适应的关键时期，对自身能力缺乏信心，对职业管理的需求很强，又加上SK公司的职业发展管理系统存在诸多不完善之处，因此社会支持感较弱。
2.员工职业适应性不足的组织原因
根据访谈结果，SK公司的人才管理存在诸多问题，无法对员工的职业适应能力提升提供有效的社会支持。突出表现为以下几个方面。
第一，专业技术人员的职业发展通道单一。相比于管理人员、行政人员，专业技术人员的员工技能通道的薪酬及待遇提升空间都不足，除了晋升中层以外没有任何其他通道。因此，一大批专业技术员工工作到一定层次后，就把职业发展重心转移到谋取管理职位的晋升渠道。这会给企业和员工都带来严重的损失，一是失去优秀技术专家而遭受的损失，而是接受了不良管理者而遭受的损失。
第二，内部流动机制缺失。公司在进行校招时，看重学生的专业而不是职业兴趣；进入公司之后，也没有足够的空间让新员工自由选择；SK内部流动的制度和空间都很缺乏。因此制约了员工潜能的发挥和人力资源的合理使用。
第三，员工培训缺乏针对性和持续性。在员工培训中，SK公司社会招聘的员工培训时间为半天，培训内容为企业文化、规章制度、QHSE体系。应届毕业生培训课程每年不一样，持续时间不一样，集中培训3天，再分配到生产一线岗位培训3个月，这样虽可以了解公司产品，但所有岗位均先到生产一线实习，缺乏针对性。而且，在生产任务不饱满的情况下，员工的工作内容没有保证，容易产生负面情绪，影响职业态度；对于生产一线的比较重要的任务，师傅怕出错，不给员工锻炼机会，也会影响培训效果；在师傅带徒弟的机制保障方面，没有专人对带教的效果进行考核管理。
另外，SK公司的组织结构不稳定，造成员工职业发展的管理人员频繁更替，管理边界不清晰，造成没有人对员工职业发展负责；还缺乏职业发展的信息管理跟踪系统、职业发展管理文件，导致信息不清、权责不明。
（三）基于职业适应性理论的职业发展管理变革
根据问卷调查结果，SK公司员工的整体满意度较低。而且，近三年员工的离职率就达到33%，企业就陷入了招聘——离职——再招聘——再离职的恶性循环中，不但造成各种资源的大量浪费，还严重影响和破坏了企业正常的规划和运营。职业适应性的提升，不仅对员工个人的职业成功和职业发展有重要意义，还与员工稳定及组织绩效有很大关系。因此，作者结合前文整合的职业适应性理论模型对SK公司新员工的职业发展管理进行了以下变革，并对变革效果进行了评估。
1.职业发展管理过程的改进
针对以上存在的管理问题，作者和该公司的HR管理人员决定从新员工积极情绪、目标管理、对自身能力和社会支持的感知、信息公开四个方面入手进行职业发展管理。具体而言，我们在不同的管理模块中采取了以下的举措：
（1）积极情绪的提升：SK公司的人力资源管理人员反映以前的招聘选拔中很少使用心理类测验，作者针对新员工设计了情绪特质测验，根据测验结果将新员工分成了高积极情绪组和低积极情绪组，高分组的新员工直接采用师徒制进行工作和技能培训，而低分组的新员工要接受1-2天的情绪管理培训课程，然后再指定有经验的老员工进行指导。在这一过程中，该公司的人力资源管理人员提出希望将情绪能力作为一项考核指标放入来年的招聘环节中。
（2）清晰的目标管理：日记式的导师制度。导师制（Tutor 或者 Mentor制度）是将企业内部隐性知识固定下来的一项重要的管理方法，实行导师制，不仅可以将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授给新员工，更可以通过言传身教让新员工学习职业成长的自我管理。考虑到SK技术部门新老员工的比例，HR管理人员为每一位新员工配备了一位职业导师，导师培养和指导新员工的责任和义务。通过日记法，HR管理人员每天会给导师及新员工发送出工作目标，工作目标包含技能提升和人际网络熟悉度两个方面，导师通过日常工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议，然后下班前导师和新员工分别作出他评和自评。
（3）自我能力和社会支持的感知：借助微信群构建的互助式学习小组。在网络飞速发展的今天，微信作为一种新兴的网络交流手段，被越来越多地运用到企业管理中去。作者通过公司HR人员建立了新员工互助学习小组微信群，在这个群体中HR工作人员会每天发布主题，引导新员工进行自我能力提升的报告，并将公司给予新员工的支持举措强调出来，从而增强新员工的自我能力认知和社会支持感知度。同时，这个群里的新员工彼此之间也产生了同一群体的认同感，并互相帮助完成职场的适应过程。
（4）职业发展通道信息的透明化。信息透明化是员工调查中被反复提及的一个需求，但是在我们的理论模型（图1）中并未出现，作者与HR工作人员经过沟通，重新梳理了组织内部技术人员的职业晋升通道并以正式文件的方式公布。
2.职业发展管理的效果检验
为了验证以上管理行为的效果，我们结合职业适应性理论模型设计了满意度和职业匹配问卷， 考察了新员工的自我效能、职业兴趣、个人-职业匹配的感知，这三者的相互作用能够影响员工的职业选择和职业成功（Song & Chon，2012）。根据对SK公司研发部门2012年15名应届入职人员的职业倾向性测试，我们得到了员工自我认知及定位、职业倾向性及目标感的信息。
第一，在自我认知及定位方面，认为自己性格偏内向的共6人，占40%；其中很大一部分人（占66%）希望自己的性格从内向变为外向，成为善交际的人。认为自己性格偏外向的共9人，占55.6%；其中55.6%希望自己成为技术专家，27%希望2年左右能负责新项目的研发。总体来看，个别应届生可能因为性格内向问题而影响到其正常工作的开展；大部分应届生目标明确，希望在研发工作继续走下去。
第二，在职业倾向性及目标感方面，受测人员14人表示对目前工作“比较满意”，1人表示对目前工作“很满意”。受测人员普遍都知道自己实现目标所需要的东西，其中有6人认为实现目标除了需要“更丰富的专业知识和技能”之外还需要“平和的心态”，有2人认为目前专业培训较少。
受测的15名人员都表示能够胜任技术部门的工作，其中有7人更愿意从事管理类工作，并有3人明确表示希望将来从事管理类工作；有2人更愿意从事销售工作，并有1人表示有信心适应销售岗位。
第三，所有员工都对日记式的导师制度表达了较高的满意程度，有2名员工提出是否可以实现多导师制。
第四，所有员工都对职业晋升通道的文字说明表示满意，但是仍然希望进一步细化晋升条件说明及管理规范。
通过本次问卷调查，我们发现，通过上述的四个管理举措，SK公司在职业发展管理过程中与员工形成了比较良好的信息互动和沟通，当然我们也可以看到新员工对于公司职业发展管理体系构建的强烈需求，这代表SK公司在职业发展的道路上还有很大的发展空间。
四、讨论：职业适应性理论在企业中的实施
个人在不同的职业阶段，都需要与特定组织需求相匹配。每个阶段，都需要进行职业适应性的提升，这对个人和组织都提出了要求：对于个人尤其是初入职场的年轻人，需要进行自我管理，以很多国家正在开展的职业管理技能蓝图为例，个人需要形成积极的自我概念，与他人进行有效互动，在经历中不断改变、成长，在生活、工作角色中平衡，为了职业目标而参与终身学习计划，获得职业安全感，参与管理自己的职业进程等（Tristram, et al.，2013）；对于组织，需要为其员工的职业发展构建一个管理系统，提供外部资源和辅助计划。这就构建了一个完整的职业发展管理系统，从而帮助员工增强职业适应性、获取职业成功。
从SK公司的实践来看，其职业发展管理系统的构建，是SK集团/子公司、员工个人和主管领导对职业发展进行方案设计、职业规划、工作执行、效果评估和信息反馈的一个全方位综合性的过程。其中，员工是职业发展管理的直接责任人，对个人职业生涯发展定位起决定作用，自我认识与主观能动是主要的实现因素；SK集团及员工所属直线经理，负责为员工的职业生涯积极创造资源平台、提供社会支持。
（一）个人提高职业适应性的措施
由于年轻人处于职业生涯的初始阶段，可利用的资源少，环境限制多，因此进行职业目标管理、并培养积极的人格特质来增强目标承诺，是尤为重要的。年轻人需要利用现有的资源，配合自我需求和环境限制，采取职业目标管理策略；其中重要的是需要确定职业目标什么时候需要调整或更新(Wrosch et al.，2003)。而且，由于初入职场，面临着现实和预期的冲突，此时，如果个人具有较强的心理恢复力（resilience），则其对职业目标会有更强的承诺（Jenny Bimrose & Lucy Hearne，2012）。
以新任职的研发部门员工为例，他们需要在职业兴趣和规划、职业态度、目标管理等方面做出选择，并进行自我督促和自我管理，增强职业适应性。
第一，在职业兴趣和规划方面，年轻员工需要进行充分的自我评价，确定未来是走专业化的技术人员路线还是转为销售或管理人员，与部门领导充分沟通后，明确职业规划主线。另外，这一规划需要与公司的发展战略相契合。
第二，在职业态度方面，年轻员工需要培养积极的人格特质，增强情绪智力。既要富有对未来的希望，又要对当下有敏锐的自我意识、自我约束，对工作任务充分投入，以获得正向的情绪和自我认同。
第三，在目标管理方面，强有力的目标导向对年轻员工的未来发展有益。年轻员工需要增强掌握型和学习型的目标导向，就是说以工作任务的完成、工作技能的掌握、新知识的学习为关注点，并注重自我提升和内心体验。目标管理的具体措施包括：短期和长期职业目标的确定、职业发展促进、职业发展评估等。
（二）组织的辅助措施
无论宏观层面还是微观层面的研究，都表明人力资本与组织绩效的正向关系（Crook，2011）。组织为了提升人力资本，需要进行战略人才管理（strategic talent management）：对关键岗位进行识别，并对这些关键岗位发展人才库（Collings & Mellahi, 2009）。组织需要为员工提供支持和信息，使员工投入时间和精力去培养职业适应技能。
组织帮助员工培养职业适应技能，首先体现为直线经理的职责。根据依附理论（Attachment Theory），员工会将职业管理看作是直线经理对其进行辅导、支持的一种关系过程（relational process），信任发挥着中介机制；如果员工对直线经理的依恋回避（attachment avoidance）越强，则对职业发展机会的感知越负面，对职业发展活动的参与越少，产生高离职倾向（Crawshaw & Localización，2015）。因此，直线经理需要充当“导师”的角色，了解下属的优势劣势和工作上的困难，帮助其面对工作责任和挑战；对下属进行潜能评价，使其找到合适发展方向，顺利过渡职业初期的适应期；对员工工作态度或技巧的提升进行奖励（Abhishek ，2014）。
组织帮助员工培养职业适应技能，还体现为人力资源部门的职责，人力资源部门对员工的职业通道设计、职业发展引导有重要作用。
第一，组织应该根据各业务条线设计相应的职业通道。SK公司的业务条线包含以下五类：职能条线（战略/计划/财务/IT/采购/法务/人力资源/行政/工程）；操作条线（生产后勤/生产一线/检验）；营销条线（公共关系/营销策划/销售/市场）；技术条线（系统构架/软件开发/电气开发/机械研发/工艺工装/应用技术支持）；管理条线（部门经理助理及以上职位）。
考虑SK集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，所有专业序列的职位均可以垂直晋升，也可以横向往管理方向发展，还可以作横向轮岗，前提是必须符合各职位族的相应职位任职条件，经过负责人员讨论通过后执行；采取易岗易薪原则，岗位职级根据新岗位确定。这有利于准确把员工调配到合适岗位，人尽其才。当员工职业发展通道以制度的形式固定下来，可根据发展战略做年度调整。
第二，组织进行职业发展引导时，应对员工的职业目标管理进行辅导，包括：建立职业发展沟通制度，例如入职沟通、计划沟通、目标实施过程和调整沟通等；每年定期对照员工职业发展计划、能力开发需求检查评估一次，评估这一年的职业发展工作是否达到阶段要求，并及时调整发展计划。组织还可以进行职业技能干预（career skills intervention），职业技能干预是对于年轻员工的基于职业胜任力的培养。Akkermans等（2015）通过一个实验研究，发现参与职业技能干预项目的员工，相比于对照组，在职业胜任力（career competencies）的各方面有了提升，例如动机、品质、社交、职业控制等。
图2 修正后的员工职业发展管理模型
五、现实意义及理论贡献
1.现实意义
对于SK公司而言，SK公司上市之后亟待完成内部人才的发展问题，在各业务条线都需要一批熟悉SK企业的人才。本文认为，系统地组织开展职业发展管理工作是适应员工和SK公司双方需求的最佳工作内容，在以下方面促进其内部人才的发展：帮助员工尤其是技术员工能在离职高发期（入职1-3年内）提升职业适应性，并在这个过程中得到成长；帮助员工进行目标管理，实现个人价值；在人才招聘过程中，清晰的职业路线设计能够吸引到更多的人才；降低员工离职意愿，从而降低公司人力资本投资的风险。同时，本文还为同类企业提供了参考。
2.理论贡献
在本案例的研究中，作者通过深入访谈和问卷调查对职业发展管理的模型进行调整和完善。其一，对管理人员的访谈发现，依据文献整理出来的职业适应性理论模型在输出变量的选择上存在一些不足。已有的文献指出主观和客观的职业成功是衡量个体职业适应性良好的重要因 素（Rossier et al.，2012; Bimrose, et al.，2011），但是组织如何测量员工的客观职业成功是个难点，能否以常见的绩效指标作为替代值得商榷。管理人员认为需要找到驱动组织更积极进行员工职业发展管理的动力，而客观的绩效可能是一个衡量个体职业成功的最佳指标；但是国外关于职业发展管理和职业成功的研究更侧重个体对成功的主观感知，如何将组织利益融入员工职业发展管理是非常有必要而且值得更仔细地斟酌的。另外，通过导师制的反馈，导师们认为还应该对员工的学习敏锐度（learning agility）进行测量，确定组织中具有高潜能的员工。研究发现，学习敏锐度相比于工作绩效，能更好地预测员工的潜能（Dries, et al.，2012）。据此进行针对性的职业培训，有利于增强高潜能员工的组织承诺，留住优秀员工，降低离职率。
其二，过去的研究大多基于个体因素而展开，在模型中无法体现组织的作用，建议加入组织支持和管理实践模块。访谈中，管理人员非常认同个体-职业匹配性的观点，他们提出在招聘选拔环节实现人-职的高匹配会更加有利于后续的员工发展与职业管理，而这一点在他们以往的工作中有所疏忽。另外，由于个体的职业适应性受到自身积极情绪的作用，可以在选拔时对员工的情绪水平加以识别并给予不同的职业管理举措。我们在管理举措变革中的实施效果也验证了这一点，因此，将新员工的职业发展管理的起点建立在选拔阶段将使组织的工作更加有效。正如Eileen等人（2013）所言，职业成功的获取是组织和员工共同合作而得到。
结合案例研究的结果，我们对基于职业适应性理论的职业发展管理模型做了以下调整（见图2）。
3.研究不足及展望
本文基于职业适应性理论提出了员工职业发展管理的模型，由于案例比较单一，能否将该案例的研究结果推广到所有企业值得进一步的验证。不同类型组织或组织中的不同部门具有特定的工作内容，对职业适应性各维度的要求是各有侧重的。为了增强组织提高年轻员工职业适应能力的可操作性，对职业适应性的研究应针对不同的工作特点进行区分，找出对应的重要维度，再进行制度的构建。另外，还需要比较职业适应性与其他职业发展构念的关系。Andreas（2012）归纳了自我主导的职业发展管理（self-directed career management）的几个重要理论构念，包括职业适应性、可雇佣性（employability）、职业胜任力（career competencies）、职业动机（career motivation）等。将职业适应性与其他构念相区分，研究各自的适用条件，并进行预测能力的比较，有利于明确理论边界、更具体地指导实践。
最后，本文主要是以社会认知视角和个人-环境匹配视角看待员工的职业管理，所考虑的是个体进入职场后的职业管理。如果以发展的视角看待职业管理，与组织无关的要素，例如个人童年经历、家庭因素、教育历程、社会化过程都也会影响职业选择和职业探索（Hartung, 2015; Bartley & Robitschek, 2000）。另外，个人的社会网络规模会影响员工晋升至中层管理者的几率（Claussen, et al., 2014）；拥有不同人口统计特征和人格特征的员工，也会经历不同的职业适应性的变化过程（Zacher, 2014）。因此，未来需要在更广阔的领域研究个人的职业生涯进程。
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■责编/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com
Career Adaptability and Career Development Management in New Generation Employees: A Case Study
Li Yuhui, Ding Qianwen and Zhang Peng
(School of Labor and Human Resources, Renmin University of China; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China; Shanghai SK Petroleum & Chemical Equipment Corporation Ltd)
With a single case study of a top petroleum manufacturing enterprise, this study investigated the antecedents of career adaptability, as well as its influences on career success. The existing problems were identified and relevant advice was presented. And the direction of further study was discussed. Based on the combination of theory and practice, this study has specific practical and theoretical significance.
Career Adaptability; Career Development Management; Case Study
李育辉，中国人民大学劳动人事学院，副教授、心理学博士。电子邮箱：yuhui_li@ruc.edu.cn。
丁芊文，中国人民大学劳动人事学院，硕士研究生。
张鹏，上海神开石油设备（仪电）有限公司。
本文受国家自然科学基金项目（71202148）和北京市高等学校“青年英才计划”项目支持。
