移动互联网时代腾讯HR SDC的新生态

● 马海刚

移动互联网时代腾讯HR SDC的新生态

● 马海刚

本文分析了移动互联网是如何改造着我们的时代，以及HR三支柱和人力资源的三角模型如何适应我们的时代。文章以腾讯公司为例，阐述了腾讯的人力资源平台部是如何从无到有的持续发展的实践过程，以及从这个部门到底想要做什么，怎么实现。具有较强的借鉴意义。

移动互联网 HRSDC 腾讯公司 新生态

对“移动互联网时代的HR”这个课题，应该包含两个方面。一方面，移动互联网正改造着我们的时代，那到底是怎么改造的？另一方面，无论HR三支柱也好，还是说人力资源的三角模型，基于当前的时代，我们应该如何适应？

腾讯有一个部门，叫人力资源平台部。本文将透过这个部门从无到有的持续发展的实践过程，从这个部门到底想要做什么，怎么实现，通过在人力资源平台部的一些实践案例，与读者做一个分享。

一、I时代的变化与挑战

1.这是最糟与最好的时代

笔者认为当前这个时代，真的是一个非常糟糕的时代。主要表现在：

首先，经验主义消亡。以前，如果我们到了一家大企业，就基本不愁吃穿了——因为大鱼吃小鱼，企业做大之后就不用再担心生存问题。现在发现这样的时代已经过去，未来到底是什么？我们在哪儿更安全？对于大家来说是一个挑战。经验主义消亡，是这个时代的背景。

其次，个体主义和过度社交盛行。现在谁能离开手机？谁能离开微信？这是一个过度社交的时代。个体主义呢？现在企业所追求的，HR要追求的，都是要迎接80后、90后，马上还要迎接00后，在这样一个崇尚个体的时代，我们应该怎么办？

再次，革命者层出不穷。我们所面对的是，不断有革命者来革我们之前革过的命，不断有新的机会被捕捉到，不断有一些老牌企业“被消亡”。大家在这种环境下感到非常紧张。

同时，这也是一个最好的时代。因为在现在这个时代，我们真正需要考虑的是我们有什么新的思想可以应用。在快速变化的时代里，如果我们能有一些创新的思考，就会有很好的发展机遇；在个体主义盛行的时代，我们关注个体，了解人性，如果通过管理人心的方式，管理我们企业、管理用户，这会成为制胜的法宝。

还有，在当前社会，你的企业如果有真材实料，就有可能成就一个受人尊敬的伟大企业，当前的革命者就有可能会成为未来的引领者。所以说，这也是一个非常好的时代，就看我们能不能抓住这个时代的机会。

图1 互联网+的社会环境

2.时代变迁的趋势

透过这个时代的变迁，我们可以看到，它的背后是我们最熟悉和了解的工业经济时代。我们所知道的、大家所学的，几乎所有的管理理论和人力资源理论基础，基本都来自于工业经济时代。当传统的工业经济时代即将成为过去，影响当代人的知识文化正面临挑战。

我们现在所处的移动互联网时代，是一个与传统工业经济时代在量级上相当，但在理念上却完全相悖的一个新的时代。新的时代呼唤新的管理方式。这个时代为什么会出现？是社会环境促成的，它有三大特征：其一是“互联网+”（internet)。现在无论对于政府、企业、个人，都是一个不可回避的话题。其二是过度社交的个体主义特性(individualism)。其三是跨界颠覆式创新特性(innovation)。

用三个单词来描述这些业已广泛存在的社会现象。因为这三个单词都以字母“i”开头，我姑且称企业内部管理已经进入了“i时代”。这就是我们为什么要考虑现在的社会现象带来的特征，比如社会互联网+是什么特征，个体主义是什么特征，跨界式创新是什么特征，并且要把它们结合起来，作为我们企业内部管理的思考对象。

3. I时代，企业管理与运营新特征与新课题

在企业内部如何能做得更好？在腾讯我们一直提一个口号，叫“大企业平台、小公司精神”。就是说，企业无论规模大小，都要在自己的行业空间内，利用社交、网络、新技术等，打造出一种跨界的影响。通过这种跨界影响力，使自己具备大企业的成长态势。同时要考虑到反应速度、创业精神、业务导向、管理环境等方面，又要具有小公司灵活的状态和特性。

人力资源管理有一大难题，就是绩效管理。我们很少看到10个人的创业公司在讨论绩效管理。为什么？因为在这样一个创业的环境下，绩效管理这样的手段可以不需要。那会不会是说我们未来的人力资源管理，应该创造出一个新的生态，让我们一些传统的人力资源工具、方法可以不需要了？怎么样创造这样的生态？这是我们应该要讨论的一个话题。

当然，抛出这样的话题，可能还要回答两个问题：一是在企业内部管理的“i时代”，人和组织管理到底有什么样的新趋势？二是HR价值如何重新定位，如何应对时代的挑战？我们说在“i时代”，从人和组织这两个维度上，会发现非常多的不同。

首先从人的角度来看。工业经济时代我们关注的是标准，我们要研究标准；我们管理的是群体行为。慢慢地，我们进入了知识经济时代，我们管的是人，是人力资本；我们关注的是信息；我们研究的是怎么样能把这些群体知识管理起来。而在现在这个时代，真正想要成功，真正想要做得好，我想可能我们需要研究的，是怎样真正回归到我们人力资源管理的本质，回归到真实的人力资源学科的专业性上来。我们应该研究个性，我们应该要管理人心，这样才能把握住当前时代人在个性方面的需求。

其次从组织层面上看。过去组织上强调的是什么都要做，现在更多强调的是组织的小型化、外部化、分离化这些特性。面对这样一些特性，我们应该用什么方式去管理呢？这些问题的背后，我认为有一个非常显著的趋势，这个趋势就是需要让我们人力资源管理从原来的管理思路去考虑问题，变成怎么样能让组织和个人有更多的自管理，并让其成为企业管理的常态，这样的人力资源管理才能算是到位。

二、腾讯HR SDC升级之路

1.腾讯HR价值的重新定位

腾讯的人力资源管理到底应该怎么做，该怎么样定位我们人力资源管理的价值。腾讯有一个口号“腾讯人力资源管理，希望能够确保成为公司战略推进落地可被信赖的合作伙伴”。这个口号怎么解读呢？分三个方向：

第一个方向，前瞻牵引的作用。跟进公司战略导向，拟定前瞻的HR理念，制定有战略链接性的HR政策、策略，推进公司及业务的不断改革。

第二个方向，体系支撑的作用。提供面向业务和员工的HR专业交付服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。

第三个方向，紧贴业务的作用。诊断业务发展过程中的HR诉求，管理好业务对HR的需求，提供有针对性和灵活的HR解决方案。在腾讯我们有不同的事业群，比如在北京，我们有一个非常大的事业群，这个事业群里面员工的特性是需要去采访、访问，需要跟政界人物、明星等很多人打交道，所以我们的员工都很阳光、很博学，非常帅气。在深圳，我们也有一个团队，叫互动娱乐事业群，这个团队做游戏策划、游戏设计，他们需要更加个性化。所以我们人力资源管理就要考虑他们不同的特性，他们有什么个性的需求，要经过诊断才能考虑清楚。

腾讯HR也不是一步到位的。我们2003年才有正式的人力资源部，发展到2008年的时候，我们认为要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑，我们要让业务的发展能够得到HR很好的支持。所以在2008年我们从原来的人力资源部门抽调人员组建了BP团队，有了这个团队以后，我们发现，我们是快速地响应了业务，但是大量不同的事业群、不同的部门，他们之间那些共性的东西怎么办？我们想应该孵化出一个平台，这个平台要支撑腾讯的战略。我们又从原来的人力资源部和BP团队里抽调出人组建了这个平台。所以说，腾讯的人力资源发展，其实是以点带面，先有一个点，发现跟不上业务的发展了，就搭建像BP这样的线，再发现我们要更好地利用我们的内部资源，那就组建一个平台，变成一个面。现在腾讯的架构大概是这样的三条线，也是三支柱的做法。

在腾讯人力资源三支柱里面，我负责的这条线叫做人力资源平台部。从2010年人力资源平台部成立，到2013年这段时间里，我们花了很多的力气去打通架构。我们在腾讯的不同地区，建立人力资源的公共事务处理机构。像在北京，我们就有一个团队，支持北京所有业务部门对人力资源的本地化需要。除此之外，逐渐成立和打造腾讯内部信息化平台，和离岸事务处理平台。

2.腾讯从SSC向SDC升级之路

SSC这个概念从哪来的呢？ SSC是在上世纪90年代由IBM创造的，是为了打造BP这个角色，创造了SSC这个概念。现在用得最多的也是在美国的世界500强企业里面。

而在中国，大家所面临的社会环境和企业环境与美国存在很多差异。其方案不见得能够帮助我们解决困难。我们所面临的环境是什么？也就是说，撬动腾讯SSC向SDC升级的核心要素体现在以下几个方面：

第一，业务需求是多变的，HR的支持一定要有弹性。弹性应该如何体现？这是一个很大的问题。

第二，员工个体主义与自我管理的诉求。以前说员工的管理，你只要管理好礼拜一到礼拜五上班时间就可以了。现在礼拜一到礼拜五上班时间不重要了，其他时间才是员工管理的重要时间。现在的社会怎么样去研究人性、管理人心是最重要的。

第三，当前时代信息化、智能化HR工具的开发和使用。目前我们在信息化、在智能化的HR工具开发上，已经走得很靠前了，有非常多的经验积累。这些好的工具，我们怎么样更好地利用起来？

第四，腾讯连接生态战略使HR通过服务促进“一个腾讯”的落地。我们非常强调人力资源参与和推动企业发展的战略，我们需要建立一个体系，长期、可持续的支持战略要求，这是我们的SSC升级为SDC的背景。

它升级的目的是什么呢？分三个阶段来体现：

第一个阶段，连接。我们需要考虑的是，这个平台承载了公司内部所有员工，包括管理者、HR、员工、供应商、公司的业务部门。承载这么多人，我们对大家的需求如何能够快速响应？如何能够通过资源打通，让这种需求响应的成本更低？能够让服务通过标准化变得更强？怎么样通过这种方式推进腾讯的管控要求？这是我们的第一阶段，要连接好我们用户的需求。

第二个阶段，延伸。我们要把这些连接需求所变现的工作和方法逐渐地平台化、体系化、持续化。人力资源管理的目的是让一个企业基业长青，怎么样能够让它变得可持续，这是一个很专业的话题。

第三个阶段，突破。往什么方向突破呢？怎样通过我们人力资源的产品化，给我们的用户提供满足感和信任感。信任感是怎么来的？来自于用户对产品的感知度要超出对产品的期望值——当然他的期望值也要合理。通过这种方式来进行平台化的搭建，推动业务部门对HR供应服务更加方便的使用，加强HR资源和体系的可持续化，最后推动员工的自管理。在组织的管理上，要有更多人进行体系的搭建。这就是这个平台具备的核心理念。这种理念，我把它称为交付的概念。

现在我们已经形成这样一个思路。在我们腾讯内部，COE是火车头，能够牵引你去发展工作；BP聚集管理者对HR的个性化需求，帮助他的业务成功；中间这个平台是支撑起用户，为用户创造价值。中间这个思路起了几个名字，比如说i-recruit人才供应链；比如说助能，帮助员工成长；比如圆满，提升员工HR服务满意度；还有i-HR，它跟我们以前的e-HR是不一样的。e-HR是基于流程信息化的手段去做的，但是怎么体现互联网+，怎么体现个性，怎么体现我们创新的意识？它是我们HR信息化的一个手段，在它的背后，要提出你的手段的理念是什么。这就是我对SSC和SDC的一些认识。SSC是员工对HR事务性要求的被动响应；SDC更多的是通过对需求的挖掘，对需求进行超满意度的交付，是一个交付管理。

三、腾讯HR SDC创新工具与未来展望

1.腾讯HR SDC发展全景图

当然，超出预期满意度的交付说起来容易，做起来是非常之难的。在腾讯，我们也不断地在摸索和想办法。但如果真的要想做成功的话，笔者觉得以下五个方向是需要注意的：第一个方向，有没有一个合适的组织架构来体现出交付的链条产品；第二，你要对HR交付的产品赋予什么样的属性？我认为要赋予用户的属性、产品的属性和好玩的属性；第三，你要有一个新的模式，这个模式是不是科学合理，能不能让这种交付，从支撑需求出发，到实现超预期的交付，怎样把这个过程管理起来；第四，要学会利用先进的工具手段，提升交付方便简单，随时随地；第五，这是今天要着重去说的，就是怎样找到或培养具备有这样能力的人？工具好办，信息化手段好实现，但是这些手段和工具背后，是真正能够体会和了解HR交付管理的思维的人怎么出现？这是非常重要的话题。

刚才所说到的，我们有需求交付的产品线，有人才供应链、能力成长链、员工服务链。在交付能力方面，我按照区域进行管理，在北京有团队，在上海有团队，在成都有团队，这些团队主要目标是为了打造能力、构建梯队，最终实现整体交付。怎么样实现这样的过程，它需要科学合理的流程。这个流程我想首先要有一个触手可及的响应渠道，这个渠道应该是越丰富越好；其次这中间的加工过程，应该是一个完整的、有体系的、持续的加工过程；最后你应该有一个产品仓库，产品仓库把你所有可以供用户使用的产品分门别类地罗列出来，让用户筛选使用。

HR现在的新工具非常多，但它离不开基础。首先这个基础我认为核心在企业内部，你能不能把人员组织岗位和行为这样的一组数据进行管理和分析，你的数据是不是优质的，这是核心问题；其次，企业内部有没有这样的专业管理系统，有没有垂直领域的专业用户系统，这些都是基础。如果没有，就失去了创新应用和决策分析的基础。

2.腾讯HR SDC创新工具

当然创新应用也是必须的，因为当前企业管理，必须要让我们的产品更加直观高效、更加有趣好玩。要能够辅助决策，要能够简单识别，方便可靠、随时随地。

表1 腾讯SDC与传统SSC的区别

在HR交付管理的能力上，也需要我们员工和HR同行，在这个领域里面有更多元的能力这种能力不像我们以前所说的，你要具备选人用人的知识，除此之外，交付的理念和工具的使用方法，交付、分析、流程、建设等能力都是需要具备的。简单给大家举一个小例子，比如说像人才盘点。

表2 腾讯HR SDC发展全景图

大家所都知道腾讯的产品，可能不超过10个，但是腾讯在高峰时期的产品大概有3000多个。这个概念是什么呢？我们有2万多名员工，这里面出现了很多的人力资源配置的合理性的问题。怎么办？在腾讯内部，我们有一个产品盘点的工具，这样的工具由BP推动。推动什么呢？推动梳理每个产品里投入的人力人员结构是什么，人员结构怎样变化。我们公司最关注的产品和最不关注的产品是什么？最后发现，人员投入和我们公司战略之间，是有直接对应关系的。那么到底是正相关还是负相关？如果是负相关，HR要进一步干预。这就是一个管理手段。

在腾讯，我们希望员工成长，不是HR成长。员工成长是自己的事，怎么样变成自己的事呢？他打开手机，就能看到整个腾讯的员工成长路线，他就能分析自己是成长快了还是慢了，如果成长慢了，我应该怎么加速？我一点“HR管理”，他就能给我推荐几个课程。这几门课程上完了之后，我的成长可能会加速。那么我下一个级别的标准是什么？一点按键推送公司级别，下一个级别标杆是谁就出来了。这就能够让他自己去推动自己的成长和发展。

刚才我们在介绍一些工具时，也谈到了怎么做人力资源的招聘。其实在我来看，人力资源招聘，对于交付这种理念和思路，如果理解不彻底的话，那就是一个简单的话题——业务部门要不要人？这是人力资源部门的事吗？还是业务部门的事呢？还是双向的事儿？我人力资源部门有一个产品叫“人才早市”，人力资源的同学通过不断筛选符合公司标准的人才，并把他们集中放在一起。不管你业务部门要不要人，我都会给你推荐。如果推荐的人非常亮眼的话，业务部门不想要也会要，这是一个趋势。通过机器筛选，通过这种方式推动。

刚才谈到微信招聘。“伯乐”也是腾讯的主要招聘手段。假如腾讯员工出去吃饭聚会，认识了谁觉得谁很优秀，就拿出手机拍个照，一上传就完成了一个“伯乐”，第二天上班时系统会告诉他，你要补充你昨天晚上上传的信息。怎么样能够让员工办事，却不用更多地或者被动地卷入到人力资源管理里面去，这就是一个非常好的方法。

腾讯有非常好的一个福利产品，比如商业保险，这个福利产品虽然好，但是大部分公司或员工不买帐，为什么？因为一旦出了理赔就太麻烦了，要签很多资料，要打款，好事变坏事。我们从大量的员工管理里面得出的经验是好心常常会做坏事。但是在腾讯，一旦出现理赔案件，只要拿出手机，输入关键字，这个理赔就完成了。哪天给你打卡了，直接推送一个信息通知你。

怎么样让员工有一个贴身的BP，让他在遇到各种各样的问题时，能够随时随地地得到响应？根据问题级别不同我们HR在这里面做不同的干预？比如说在HR部门，经常要给员工开证明。在腾讯我们员工有一个证明需要，直接拿手机输入关键字，证明就开好了。假如你是准妈妈、孕妇的话，这个证明会直接送到你手里。如果你不是，这个证明可能会送到离你最近的场所，你抽时间去拿就可以了。未来在腾讯，开证明会是件很容易的事，你要想开证明，一点“开证明”，在离你最近的标准终端上就能打出来。

我们发现有一种现象，以前没有移动端介入的时候，我们在PC端员工需求自助服务的量是很少的，现在有了移动端的介入，员工通过移动端和PC端做的自助服务的量急剧上升，而且移动端的量要比PC端大得多。在自助服务走向大的成功以后，发现有一些在PC端的行为也更加活跃了。这说明员工的自管理越来越成为一种习惯，而这正是我们要追求的。

3.腾讯HR SDC未来的发展方向与挑战

当然，做这些事情，其实工具不难，方法不难，流程、理念都不难。最难的是能够具备掌握工具、方法、流程、理念，并在合适的时间，合适的节奏设计出来这种方案的人员。这个人该怎么成为？他不是一个简单具备这样能力的人，而应该是很懂体系、很懂交付、很懂HR未来这样的人，他才能做这样的事。彭剑锋老师说过一句话我觉得非常赞同，他说现在我们大量工作是用昨天在管理着今天。

这应该是错误的，我们应该是用明天来管理今天。

在腾讯，人力资源平台部门就是要为员工和组织提供“水”与“电”般的稳定、可靠、被依赖的HR服务，打造体系化、可持续、HR一体化交付平台。但是确实很难，难点在于HR SDC在哪？腾讯人力资源平台部总经理兼广东省人力资源研究会副会长马海刚联合金地集团人力资源总经理兼华东区域副总兼稳盛投资董事会人力委员主席徐勇、海航集团总裁助理兼人力资源部总经理朱红召、华大基因HRVP杨爽、吉利控股集团副总裁兼吉利汽车执行董事魏梅、中兴通讯总裁助理兼中兴通讯HR中心主任曾力、宝钢集团人力资源共享服务中心总经理王丙光、华为全球人力资源共享中心部长曹沛、招商银行总行人力资源部经理助理蔡进发起了一个活动，成立了一个叫HR SDC的工会，让一些有共识的人一起来思考，怎样把我们人力资源共享交付的理念逐渐变成现实，尤其是把这样的理念，这样的能力，不断传承给我们未来的HR从业者，让未来的HR从业者成为具备用SDC的思路和方法去工作的群体。这个工会通过线上线下和互联网+的形式，希望能够把企业的一些干货、一些做法、一些活动，和会员的一些体会和感悟，不断地共享出来，不断地跟我们业界同行交流，其中突破主要体现在三个方面，其一是交付能力的定义与识别，其二是专业知识技能，其三是案例沉淀。

笔者希望未来HR同行能有更大的视野去思考，能够去推动中国人力资源管理的繁荣。因为现在这个时代，现在这个社会，在中国应该要创造出人力资源新的玩法，要有人力资源一些新理念和打法，用这些新理念和打法，推动人力资源工作升级。

■ 责编/张新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

New Ecology of Tencent SDC HR's in Mobile Internet Era

Ma Haigang
(Tecent Inc)

This paper analyzes how the mobile Internet is transforming our age, and how the HR three pillars and the human resources of the triangle model adapt to our times. The article takes Tencent Inc as an example, this paper expounds how the human resources platform of Tencent is a practical process, and how to do it from the Department. Has a strong reference value.

Mobile Internet ; HRSDC；Tecent Inc ；New Ecology

马海刚，腾讯公司人力资源平台部总经理。电子邮箱 ：haigangma@tencent. com。