员工能力开发体系（ECDS）：基于胜任力模型的人才价值提升工具

● 苑木辛

员工能力开发体系（ECDS）：基于胜任力模型的人才价值提升工具

● 苑木辛

胜任力模型（Competency Model）研究发展几十年来，目前仍是人力资源开发的一大热点。但与理论和建模工具的大量研究成果相比，胜任力模型在实践应用上的成果显著落后。本文聚焦的员工能力开发体系（ECDS）是一套基于胜任力模型的管理体系，该体系有机整合了胜任力模型与人力资源管理各模块，有效克服了模型应用的核心障碍，并推动人力资源管理的整体升级。本文还介绍了A公司的应用实例，以期为企业管理者及相关研究者提供参考。

胜任力 胜任力模型 人才价值提升 员工能力开发

自麦克里兰于上世纪70年代提出“以胜任力特征取代智力测评进行个体差异评估”以来，胜任力模型得到了广泛重视、发展及应用。经过各界人士在理论、工具及应用方法等方面的研究和探索，胜任力模型已经成为人力资源管理的重要工具之一，研究者们开发出了许多胜任力模型构建和测评的方法并推而广之。但同时，学界对胜任力的内涵、胜任力模型的构建方法，以及胜任力模型的效度验证等的质疑和争论从未停止过（李永瑞等，2014）。实践领域的反馈似乎也模糊不清、差强人意。尽管对胜任力模型的价值有一定的共识，但有关调查结果显示，不少管理者认为，模型的实践应用效果不仅取决于模型本身，往往更依赖于组织整个管理体系的运行情况和综合管理基础（Thomas et al., 2013），对于管理实践领域而言，胜任力模型有用但不好用，因此不少管理者对其敬而远之，或是没有发挥出其应有的作用。本文从胜任力模型实践应用的主要障碍分析出发，介绍一个旨在突破上述障碍的管理体系工具：员工能力开发体系（ECDS）。通过对该体系的设计思路、主要内容及应用实例进行简要介绍，希望能为企业管理者和胜任力模型应用的有关研究者提供有益的参考。

一、胜任力模型的研究背景及应用障碍

（一）胜任力模型的研究及应用背景简述

胜任力（Competency），也译为胜任特征、胜任素质、胜任特质等，指能将某一工作或组织文化中有卓越成就者与表现平平者区分开的个人特征,于20世纪70年代由心理学家麦克里兰首先提出。在胜任力的基础上，由于承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和称为胜任力模型 （Competency model），一般包括名称、定义、及指标等级三个要素。

研究者们已经开发出多种程序进行胜任模型的建设和测评。应用较广的有行为事件访谈法（Behavior Event Interview，即BEI分析法）、情景判断测验法、问卷调查法、职位分析法、专家小组意见法、口语报告与汇编栅格法和团体焦点访谈法等。为了克服单一方法的不足、保证建模效度，目前有采用多种方法组合的趋势。从我国近年来的研究成果看，基于中国情景的具体问题对胜任力模型内涵的理解、诠释和应用都取得了一定成果。如：时堪等综合探讨了基于我国社会经济转型时期和文化背景下，胜任特征模型在国内人力资源开发、管理体系建设实践应用方面的进展和可行方向（时堪，2006）；贾建锋等梳理了胜任特征模型构建的七种主要方法及其面临的主要挑战，提出了结合中国情景、理论与应用互相促进等发展建议，并尝试建立了知识型员工胜任特征模型的总体框架（贾建锋等，2008；贾建锋、付永良等，2009）。在建模方法上，从对近十余年的文献总结看，我国研究者较多采用行为事件访谈（BEI）、工作分析、问卷调查和专家访谈等方法（杨颖等，2013）。例如时堪等采用BEI方法构建了企业中高层管理人员胜任特征模型（时堪等，2002；仲理峰、时堪，2004；李超平、时堪，2005）；牛端等采用工作分析和行为事件访谈整合的方法构建高校教师胜任特征模型，并通过团体焦点访谈、评价校标样本等方法验证模型效度（牛端、张敏强，2012）；李志等采用问卷调查法及因素分析得出专业技术人才胜任特征四因素模型（李志、李苑凌，2007）。

（二）胜任力模型在组织管理中应用的主要问题

随着人力资源管理向战略伙伴模式转变，胜任特征模型的应用也一度成为一股潮流。根据美国薪酬协会的调查，75%-80%的美国公司或多或少开展过胜任特征模型的应用。我国虽然起步较晚，也已有不少政府机构和企事业单位进行了不同程度的应用尝试，很多行业已建立了基于胜任特征的技能标准和职业资格标准。

但是与人力资源管理基础模块（如薪酬、绩效等）相比，胜任力模型却一直像是“鸡肋”：一方面模型所代表的理念得到了相当的重视，另一方面模型在实际管理中的深入应用又举步维艰。学者们对胜任力模型应用中的各种问题和障碍也有所认识，如：模型构建时样本量不足导致模型代表性不强，难以实现合理区分（李永瑞等，2014；梁建春等，2007），具体的岗位模型多、跨行业跨岗位的通用模型少，导致模型的适用性局限（李颖等，2013；梁建春等，2007），另外模型复杂化趋势严重，也使模型的应用推广成本很高，应用困难（梁建春等，2007）。总结研究者们的分析和实践观察结果，胜任力模型在企业内部应用的突出障碍表现为以下三个方面：

1.断章取义，对模型应用价值的认识不全面

对胜任力的大量前期研究（无论是学术层面还是应用层面）大多都专注于模型本身开发逻辑和开发方法的完善。但在实际应用中，仅仅打造一个完美的胜任力模型远远不够，如果不能与人力资源管理其他模块乃至整个管理体系有机关联，它就无法成为一个有价值的管理工具。而胜任力模型与薪酬、考核等传统模块相比相对孤立，因此必要性并不突出。不少企业只是将其作为人员选聘或晋降管理的补充手段，并没有将其视作人力资源管理系统的一个有机模块。国内某大型能源集团在尝试引进胜任力模型后，由于多种原因未能与其原有的岗位晋降、薪酬管理等机制有机融合，由原计划全面应用调整为仅限于专业技术岗位应用，最终仅作为专业技术岗位综合评价的一个参考项目保留。结果是在耗费了大量人力、精力甚至财力之后得到一套令人眼花缭乱的模型，却“不知该拿它做什么”。

2.模型构建过程复杂，成本高

由于胜任力模型重点是识别和度量“冰山水面以下的部分”，模型构建相对复杂，需要大量的时间、精力和人力的投入。以经典的BEI（行为事件访谈法）为例，操作步骤包括确定绩效标准、选择效标样本、获取效标样本有关的数据资料、分析资料并建立胜任特征模型，以及模型验证等五步。例如，一个中等规模的生产型企业，采用简化的BEI方法进行了约400个关键岗位的胜任力模型构建，从前期准备到模型确定持续了近2年的时间，而这在BEI方法应用案例中并不算慢。如此耗时费力的工作，成果质量还受到各种因素的影响而存在不确定性，因此往往令企业望而却步。

3.模型复杂化，导致动态调整困难

胜任力模型构建的基础是组织内部分工。而随着环境变化加快，很多组织的内部分工甚至岗位设置的变化周期都在缩短。这就导致耗费很大精力完成的胜任力模型，可能用不了多久（甚至尚未完成）就面临调整。考虑到胜任力模型建设的工作周期较长（一般为一年以上），甚至会出现模型建设尚未完成，岗位设置或分工已经变化。根据对近几年国内学者模型构建过程的部分统计，构建一个岗位模型原则上需要20个左右的访谈对象，国内学者使用的最少的情况也有6人，每个岗位的文字访谈记录平均约7000-8000字，有时多达30000多字（李永瑞等，2014）。从企业实际来看，即便处于相对稳定的发展阶段，每年有10-20%的岗位或职责调整也并不少见。按照前述工作量的统计，岗位模型及时调整意味着相当大的工作量，这使得模型对组织变化及时响应几乎是不可能完成的任务。

图1 以能力素质为核心的战略型人力资源管理体系

二、基于胜任力模型的员工能力开发体系

由于上述问题，很多企业管理者虽然对胜任力模型的价值有一定认识，但往往是“想说爱你不容易”。究其原因，主要是由于体系本身相对复杂，用常规的管理思路和方法生硬套用，很可能导致学不会、用不好。本文介绍的员工能力开发体系（ECDS），就是从胜任力模型的应用角度出发，旨在突破胜任力模型相关研究及应用困境，围绕管理应用的核心价值，通过与人力资源基础管理体系更加系统化的关联，使胜任力模型工具的应用全面提高企业选人、用人、员工发展及知识管理等方面工作的质量，全面提升企业人力资源管理效率和资源价值。

（一）体系设计思路及总体框架

员工能力开发体系（ECDS）是以胜任力模型为理论基础，以企业知识体系和员工能力为核心，从企业岗位职能要求出发进行系统性的员工能力管理的应用体系。鉴于对胜任力这一概念理解的应用和理解存在一定差异，同时该体系的内容、应用方向和主要特征也与当前普遍认知的“胜任力”概念存在一定差异，为了便于解释，避免概念上的先入为主和混淆，在本体系中采用“员工能力”而非“胜任力”，同时采用“（岗位）能力模型”而非“胜任力”模型。

1.ECDS在人力资源管理体系中的定位

如上图所示，员工能力开发模块是战略型人力资源管理体系的核心，并支持各基础模块的价值提升：

（1）以能力素质为基础的人力资源战略规划更系统，更有针对性。通过解读企业战略规划构建企业未来人才队伍的能力素质结构，确定企业未来需要什么样的人，以及相应的人才数量、结构，和需求阶段，有助于加强对企业战略的支持作用。

（2）体现岗人匹配要求，并支持匹配度提升。员工能力素质要求的内涵是“胜任”岗位要求，即能力与岗位职责的匹配程度。组织及岗位设计是能力素质模型构建的基础框架，同时评价结果也为优化人岗匹配提供方向。

（3）支持岗位晋降和薪酬管理优化。岗位晋降和薪酬激励兼顾能力和业绩两个维度，不仅考察员工实际业绩表现，也综合考虑员工能力所代表的人才价值和潜力。岗位能力素质要求的高低直接影响岗位价值（薪酬基准），员工能力素质评价结果做为确定实付薪酬的依据之一。

（4）支持员工考核管理体系优化。考核管理的最终目的是提升员工绩效、达成组织目标。按照岗位能力模型，在考核目标确定中体现岗位层级、岗位职责特点的差异，可以大大提高考核适用性，激励员工自我改进，同时将岗位能力素质要求的匹配情况作为员工考核的一部分，引导员工完成岗位职责的同时关注自我成长。

（5）为招聘选拔提供清晰、明确的目标。能力模型为员工招聘提出明确的目标和要求，为员工招聘提出了明确的目标和要求，提高人才选聘效率；同时清晰的岗位能力素质要求也有助于员工明确发展目标，支持员工自我成长。

（6）从组织要求角度识别培训需求，提高培训效用。常规培训需求调查大多是反应员工个体角度的需求，而通过能力素质评价反映出的差异才体现组织要求出发的培训需求，实现“用什么学什么、缺什么补什么”，显著提高培训的效力和效用。

2.ECDS体系的基本框架

结合以往企业应用胜任力模型的主要问题，ECDS不仅重视模型本身的建设，也重视模型在整个管理体系中的运行和应用逻辑。完整的ECDS体系包括管理内容体系和管理方法体系两部分（如图2所示）。管理内容体系是相对“静止”的部分，为体系运行提供标准和依据，包括能力模型、知识体系及课程体系；管理方法体系界定整个体系的运行规则，包括测评及培训管理规则、流程等。两部分相对独立又有机结合，兼顾体系应用的便捷性（易于启动和操作）和开放性（易于优化和调整）。

（二）ECDS体系主要内容

1.管理内容体系

管理内容体系是整个体系运行和应用的基础及标准。ECDS管理内容体系建设特点是模块化、分级化：根据企业经营、管理事项或职能/专业划分模块，并在模块内部对各类事项进行分级分解。内容模块化是体系动态性的保障。通过模块化，模型与组织岗位体系的匹配过程不再是一对一的定制过程，而是对应职能模块的组合过程，大大提高了模型对岗位或职责调整的适应性。

（1）能力模型

ECDS的能力模型体系整合了员工基本素质、核心能力及工作表现等，分为“领导力”、“通用能力”、“专业能力”及“岗位技能”，不同类型、级别的岗位适用不同的能力模块组合，如表1。

通用能力由企业核心价值观和战略决定，是本企业员工要求的基础特质和能力组合，适用于所有员工。专业能力是由员工所在部门工作性质决定的专项能力组合。不同部门间可能不同，也可能部分相同，取决于各部门工作的相似程度，因此专业能力模型分析也可以为组织优化提供参考。岗位技能主要体现各岗位业务特点及职责分配对员工能力的具体要求，是能力模型中数量最大、与员工个人相关性最强的部分。每个岗位都有特定的岗位技能模型，并随岗位设置和职责安排的变化而调整。领导力是企业中高层管理者应具备的能力要求，ECDS将每项领导力要求一般分为两级，一级适用于高层管理者，二级适用于中层管理者。

表1 能力模型与岗位级别对照表

图2 ECDS体系内容及运行框架

（2）知识体系

知识体系是连接能力模型、评测体系等模块的中枢。知识体系框架与岗位职责模块匹配，为能力管理、课程体系建设提供标准和依据，为员工测评提供依据和手段（题库）。ECDS的知识体系具有同能力模型一致的序列性和层次性特点，且与岗位模型的能力项和能力级别对应。

（3）课程体系

课程体系衔接能力模型与培训模块。ECDS的课程体系建设综合了胜任力及学习地图思路：企业课程体系的建设以岗位能力要求为依据，具体员工培训课程组合方案设计以员工能力差异（与岗位要求相比）为依据，实现“用什么学什么”、“缺什么补什么”，不仅使能力模型应用于员工发展，更使员工培训的针对性和价值显著提升。

2.管理方法体系

（1）能力测评

能力测评是按照岗位能力模型评价员工达到的等级。ECDS能力测评借鉴BEI工作法思路，通过分析员工在特征事项上的实际表现对员工相应能力素质项进行评级。通常采用自我评估及上级评估相结合的方式。

能力测评结果可应用于三方面（如图3）：（1）作为企业培训计划的依据，决定培训资源配置；（2）作为员工个性化培训及学习方案的依据，缺什么补什么； （3）作为人才储备及发展的依据，与业绩考核结果结合，确定差异化的人才培养开发方向。

（2）知识考核

知识考核是基于岗位要求对员工“应知应会”的关键知识掌握程度进行考察。与能力测评的主观评级方式不同，知识考核是通过（在线）考试对岗位要求的显性知识进行考评。为了兼顾体系质量和效率，知识考核体系建设适合循序渐进：先根据知识体系结构建立分类、分等级的测试题库框架（分级目录），再将已有的知识考核资源（各类题目或外部机构考评、认证等）按照上述框架进行整合，最后配合应用过程逐步查遗补缺，滚动积累和优化。

（3）培训管理

图3 员工能力测评结果的应用（示意）

ECDS体系要求也支持培训管理体系优化，实现“用什么学什么、缺什么补什么”。传统培训管理常常是做足了需求调查，可培训参与情况还是不理想；员工背景和水平参差不齐，课程难以安排；骨干员工没时间，来的都是“闲人”；课程五花八门，不知如何选择；预算有限，各类培训收费差异巨大，培训价值难以评价。在ECDS中是基于通过能力及知识测评识别出的“人岗差异”确定培训需求，并可根据测评结果纵向比较评估培训效果，凸显培训针对性和价值。

（三）ECDS体系建设

1.体系建设原则

针对一般胜任力模型建设工作耗时、费力的问题，ECDS体系建设建议本着以下原则突出重点、循序渐进：

（1）框架建设集中完成，内容建设循序渐进

ECDS的核心是能力-知识-课程体系。这三者的建设类似图书馆，与具体书籍收集相比，馆藏分类和索引目录的建设是影响整个图书馆未来应用效率的关键。因此框架建设是首要任务。在集中完成总体框架后，具体内容建设可以结合企业时间等资源分配，在相对长的时期内滚动进行。

（2）关键岗位模型建设集中完成，一般岗位模型建设循序渐进

在时间和资源有限的情况下，可根据具体岗位对企业的价值（对企业各级目标实现的影响程度）确定能力模型建设工作推进计划。例如某技术密集型生产企业将工作分为三期，每期计划约一年：一期完成专业技术序列岗位模型建设；二期完成中层管理岗位模型建设；三期完成操作序列岗位模型建设。按照上述方式，尽管总体周期3年基本相当于同步建设的周期（甚至略长），但从第一年末就可以小范围启动体系试运行，到第三期结束时，公司不仅完成了整体的模型建设，也已将模型应用有机的融合进了公司整体管理体系，实现平稳过渡。

（3）核心管理体系集中完成，补充管理体系循序渐进

ECDS应用的配套管理体系中，核心是员工能力测评体系和培训管理体系，进一步拓展还可以与员工绩效考核、薪酬管理、岗位管理以及企业知识管理等体系关联。为了减少一次性投入，并降低对原有管理体系的冲击，配套管理体系的建设也建议先核心、后外围。

2.体系建设主要步骤

根据体系的内容，企业进行ECDS体系建设的前提条件是企业岗位体系（岗位设置、岗位职责、发展通道等）相对清晰。因此，一般企业ECDS体系建设一般包括三个步骤：前期准备、内容体系建设及方法体系建设：

（1）前期准备：依据公司业务战略与经营目标，梳理完善岗位设置、岗位职责，并明确岗位序列和发展通道。

（2）内容体系建设：这一步骤主要包括三部分主要内容。第一，分类别、分序列建立企业岗位能力模型，并设计不同等级的能力要求；第二，建立相应企业知识体系框架，设计不同等级的知识要求，并根据框架对企业现有知识资源进行梳理、归类；第三，建立企业培训课程框架，细化培训课程级别及要求，并根据框架对企业现有培训资源进行整合。

（3）方法体系建设：该步骤主要包括两个方面，一方面，根据企业管理特征及业务特点设计适合的员工能力测评、知识考核的管理方法及流程；另一方面，结合能力测评、知识考核管理方法建设或优化培训管理体系，重点是培训需求分析及效果评估方法。

图4 基于能力测评的培训需求分析（示意图）

能力模型建设是ECDS体系建设的核心和难点，也是区别于企业常规管理工作的主要内容。下文重点就能力模型和能力测评体系两部分的建设方式和要点进行说明。

3.能力模型建设

BEI（行为事件访谈法）是目前应用最广、信度和效度评价最好的能力模型构建方法。ECDS能力模型构建总体思路也基于BEI方法。但严格行为事件访谈法构建胜任力模型需要耗费大量的资源，且企业内部运用BEI方法在模型效度方面也存在风险。因此ECDS建议首先基于经验构建（或借鉴） “胜任能力标准库”，在此基础上进行行为事件访谈并修正经验模型。由于能力模型各类别的性质不同，ECDS对于通用能力、专业能力和领导能力这三类能力，采取六步法建模，而岗位技能采用两步法。

（1）通用能力、专业能力及领导力建设6步法

第一步：定义组织目标及评价标准。采用工作分析及专家小组讨论法确定组织目标体系评价标准：企业层-基于企业战略目标、核心价值观，决定通用能力模型；专业层-基于不同专业的总体目标及评价标准，决定专业能力模型；管理层-基于管控模式特征，决定领导力模型。

第二步：选取评价标准分析样本。根据不同类别/级别岗位要求，从在岗人员中随机抽取一定数量的表现优秀者和表现一般者进行分析。

第三步：收集评价标准样本有关能力素质项的数据资料 。以行为事件访谈法为主，匹配专家小组法、问卷调查法等，收集样本有关能力素质数据。

第四步：建立能力模型。通过行为访谈报告提炼能力素质项，记录各项在报告中出现的频次，之后比较优秀组和普通组，根据比较结果进行特征归类，并估计各类特征项权重。

第五步：模型归类。模型初步建立后，依据能力素质项在各岗位层级或序列出现的频度，对模型进行归类，归类原则如表2：

第六步：验证能力模型。验证能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验。

（2）岗位技能模型建设两步法

ECDS岗位技能模型建设特点是“模块化”，将复杂的、大量的工作拆解为相对独立的多个模块，便于企业根据工作重点和资源限制进行计划和取舍，在模型应用过程中也支持模型对组织调整的高效适应能力。

第一步：业务职责分解，实现“模块化”。基于业务线条对企业的各项任务基于类型、流程和专业进行分解，并梳理相应技能“模块”的定义及分级描述，确保技能“模块”体现业务及职能要求。

第二步：按照组织岗位分工进行模块组合（或调整）。初步构建时应在模块化的基础上，根据当前岗位分工进行模块组合。岗位设置或分工发生变化时，应根据新的岗位职责进行基础模块的相应重组。

三、ECDS应用典型案例——某能源化工企业（A公司）的应用

（一）案例背景

A公司是某大型能源行业企业集团的下属企业，是该集团在产业链向下游拓展过程中，以一个地方性民营企业为基础整合而成，之后成为集团产业链下游的核心企业。作为一个面临新形势的老企业，A公司意识到人才队伍建设和人力资源管理完善将成为未来发展的关键，而这方面公司已经呈现出一定的“亚健康”状态：总体人数不少，但领导却常常觉得“好用的”人不多；招聘引进的高学历员工不少，但组织绩效却没有得到改善；员工平均收入不低，却是拿钱多的抱怨、拿钱少的更抱怨；每年花大量时间做培训需求调查，按照需求组织培训时却又得不到积极响应，培训效果也差强人意；公司运行多年积累了大量知识和经验，却难以在内部推广和传承，未能充分创造价值。经过自我诊断和思考，公司意识到需要从核心问题着手对人力资源管理体系进行整体优化，最终确定了通过引进ECDS体系撬动公司人力资源管理体系的整体改进。

（二）应用内容及过程

根据ECDS体系的特点，岗位设置及职责分工基础是体系建设的关键基础。因此为了保障体系建设效果，公司确定首先根据ECDS的思路和要求对公司岗位体系和岗位职责进行梳理及必要的优化，再依次开展岗位能力模型、知识体系的建设，进一步根据公司管理特征和管理基础，进行能力评估管理方法设计和培训体系优化（如图5）。最后，为了使体系能够高效运行，公司引进了包括基础数据、业务处理及决策支持三个层次的ECDS配套管理信息系统（具体系统功能及界面涉及软件供应商知识产权，此处略）。

表2 能力模型归类原则

图5 A公司ECDS体系建设程序

1.岗位梳理及能力模型构建

A公司由于成立背景和历史沿革的特点，在组织机构设置及管理模式上，受集团统一管理规范要求影响较大，基于自身业务特点的流程和分工系统性不足。因此在岗位梳理阶段首先进行了核心业务流程梳理、模块化归集和分级描述。该过程中调动了各部门负责人的充分参与，这一工作方式为保障模型建设效度，提高后续体系运行的效率提供了有力保障。

2.知识体系构建

A公司有良好的知识积累意识，也积累了大量的信息，但整体应用价值却不高。经分析主要是由于两方面问题：1）知识积累与组织学习没有形成关联。日积月累，企业管理的“信息”越来越多，但企业整体的“知识”水平和学习能力并没有明显提升；2）信息混乱查询困难。企业历史信息不断沉淀，却因为管理不善难以查找或追溯，不便调用。针对上述问题，着重基于能力模型框架进行知识体系框架构建，并与培训课程体系建立对应关系（如图6示例）。公司根据框架对现有知识资源进行整合，还建立了开放的在线共享平台和评分排序机制，企业知识库及知识管理初具雏形。

3.能力评估管理方法设计

基于A公司的管理习惯，结合公司绩效评价管理方式，能力测评采用直接上级评价和自我评价结合的方式（如图7示例），评估周期为年度，评估结果作为员工年度综合评价及岗位级别调整的依据之一。

值得借鉴的是，A公司在引入员工能力测评的同时，还基于能力测评的思路对员工操作类岗位操作技能考核（实操）管理方式进行了优化，将原有的单纯的“考核-奖惩”拓展为“考核-奖惩-培训-岗位发展”模式，不仅保持了不同序列岗位管理思路的一致性，更显著提高了技能考核的应用价值和员工改进动力。

4.培训体系优化

提升员工培训价值是A公司引进ECDS体系的主要目的之一。按照ECDS框架，公司改变了原有的“需求调查-培训计划-培训实施-培训反馈”模式，建立了基于能力评估差异分析的培训管理流程，形成“能力测评-差异分析-培训方案建议-培训计划-培训实施-培训效果评估-能力测评”的动态循环。另外，培训资源也结合能力模型及知识体系框架进行的框架梳理和整合。

（三）应用要点小结

A公司ECDS体系建设总体特点是目标清晰、工作高效、应用充分。在专业机构团队的协助下，历时近一年的集中建设阶段共完成了涉及202个核心岗位近600个能力项的公司能力模型体系建设，同时完成了涉及7大类412项知识点的知识体系和培训资源体系梳理，信息系统功能也实现了模型管理、评估管理、培训管理及测评管理等4个核心模块60余项功能的整体运行。

从体系建设至今，A公司的人力资源管理工作价值在员工能力管理体系的支持下不断提升，特别是在以能力管理为核心的培训体系支持下，技能人才队伍的管理能力和操作水平都有明显提升，获得了集团内部及行业一系列竞赛前茅，获评集团年度技能人才培育突出贡献单位称号，年度非计划停车和误操作停车次数方面明显减少，长周期次数明显增多，单套装置还创下连续运行长周期历史记录，为公司创造了良好的效益，也培养了大批高技能人才。同时，在ECDS体系框架下，公司内部的知识积累成果显著，培训资源库规模和质量大幅提升，有力地促进了公司内部学习、成长文化的建设和巩固。

总结A公司的体系建设，我们认为主要是以下三个方面的因素使该项工作取得了较好的效果。

1.工具保障

公司在提出建设需求后，就同时明确了引进专业机构深度参与工作的思路，并通过多方面比较，选择了行业经验丰富、专业能力突出，并对本企业特征较熟悉的专业机构，为项目实施的专用性提供了保障。

2.工具保障

图6 知识体系分级及岗位要求对照表（示例）

图7 员工能力测评及统计

管理体系与信息系统同步建设，是A公司该项工作取得良好效果的另一个重要保障因素。能力模型的管理、维护及应用都需要大量的信息在组织内部流转，没有配套信息系统的支持，体系后期的应用和维护也会是项艰巨的工作，甚至有可能因为应用繁琐而逐渐被边缘化。同时，在ECDS体系应用中，有大量的分工授权问题，信息系统能够高效的实现不同岗位级别甚至具体用户的权限划分，为企业知识管理中可能涉及的信息安全问题提供了有力保障。

3.组织保障

由于ECDS的建设属于非常规工作，A公司在建设过程中都充分考虑了组织保障问题。在建设阶段通过建立专项工作组，并由公司主要领导直接分管，各有关部门及人员明确分工责任，并明确了公司内部与中介机构之间的分工，充分保障了建设工作的质量和效率。同时，由于体系的后期应用对信息系统工具有较大的依赖性，公司对于系统工具及内容的应用、管理和维护也进行了明确分工。

四、ECDS体系的价值及应用展望

1.ECDS体系的主要价值

总体而言，我们认为ECDS体系的应用可以为企业各层人员带来的主要价值体现在对员工和企业两个方面。

对员工而言，岗位能力模型是以岗位发展通道和岗位职责为基础的，员工通过能力模型和能力评估可清晰知道本岗位要求、上级岗位要求及自身差距，了解自己需要提高和改善的能力、改善路径（学习、培训）、发展方向等，从而明确职业发展目标，提高自我发展动力。

对企业而言，ECDS体系对企业的直接应用价值主要体现在：选人目标更明确，标准更清晰。单纯的考核评价或传统的员工“测评”难以真正合理有效的甄别人才，应从文化、能力、业绩三个维度进行人才甄选，通过多维度的立体测评，描绘出组织的人才结构，为人才任用提供科学参考；用人配置更合理。ECDS支持依岗选人、因才任用，使人力资源配置更合理；知识管理更高效。ECDS可搭建知识管理框架和平台，支持企业知识的系统、有序积累和灵活调用；员工发展更清晰。ECDS通过员工能力评价呈现能力差异、能力提升目标和路径，清晰描绘员工发展路径。

2.适用性及局限

由于框架的开放性和模块化特征，ECDS体系管理思路适合于各种类型、各种规模的组织。考虑到体系建设及应用的复杂程度和投入产出关系，ECDS体系对具有两类特征的组织适用程度较高：一是组织结构较清晰，管理模式较明确，岗位体系基础较好。ECDS核心框架的建设基础是组织岗位体系。对于岗位体系基础较差的组织，在引进ECDS体系前需要进行系统的组织岗位体系梳理工作，才能保证体系框架的合理性和有效性。二是知识密集型，或专业技术类岗位比例较大，或较重要（例如高科技企业、科研院所、技术密集型生产企业等）。这类组织在人员评价中除了绩效以外，往往需要特别重视员工的能力及其发展，才能保障核心人才的相对稳定和价值发挥。ECDS尤其适用于知识型人才的管理和开发，并可以通过与员工绩效评价结果的结合，实现对知识型员工的全面管理和持续发展。

3.应用拓展

ECDS体系是从企业人力资源管理应用的角度，以胜任力模型为基础建立的管理工具体系。该体系的核心是模块化的且内部一致的“任务-职能-知识-课程”体系框架和相应内容的管理和动态应用。在此基础上，除了员工能力评价及培训外，基于这一框架和内容，还可以支持企业以下方面的管理优化：

（1）组织管理。ECDS体系框架以组织体系为基础，同时也可以通过对不同模块能力模型的合理性、相似性以及相关性的考察，为组织体系优化方向提供具体建议；

（2）绩效考核。与单纯的业绩结果评价相比，能力测评及知识考核更关注员工的潜在“价值”，能够有效弥补业绩结果可能受到的客观因素干扰。将二者结合有助于识别组织内部人力资源的潜在价值，更全面的评价员工功劳和潜在价值；

（3）薪酬管理。按劳付酬和按能力付酬是薪酬管理的两种不同思路，在实践中，特别是对于知识型岗位员工，往往需要将两者结合。ECDS可以为按能力付酬提供清晰的依据。

五、总结

本文所述的ECDS体系是以胜任力模型为基础的员工能力开发体系。与传统胜任力模型应用方式相比，该体系的优点在于：（1）全局性。ECDS以胜任力模型为核心，但不局限于模型本身，更重视模型与人力资源管理体系各模块的有机衔接，使得胜任力模型的应用能够有力推动人力资源管理体系整体提升和增值。（2）以职能模块取代岗位职责作为模型分解基础，出色的解决了胜任力模型对组织变化的动态适应性问题。（3）合理划分通用能力、专业能力及岗位技能，并将能力模型体系与知识体系、培训体系统一起来，显著提升企业人才评价、选聘及发展的针对性和有效性，提高用人效率。总体来看，ECDS是胜任力模型理念应用于管理实践的积极尝试和有益探索，它兼顾了胜任力模型理念的价值基础，和企业管理工作的实际需求及障碍，具有较好的实用基础和推广前景。

1.贾建锋、赵希男、温馨：《胜任特征模型建构方法的研究与设想》，载《管理评论》，2009年第11期，第66-73页。

2.贾建锋、付永良、孙年华：《知识型员工胜任特征模型研究的总体框架》，载《科学学与科学技术管理》，2009年第8期，第166-171页。

3.梁建春、付孝莉、时勘：《胜任特征模型中常见误区及其对策探讨》，载《中共南京市委党校南京市行政学院学报》，2007年第2期，第54-56页。

4.李超平、时勘：《变革型领导的结构与测量》，载《心理学报》,2005年第6期，第803-811页。

5.李永瑞、葛爽、王蔺茜：《BEI构建胜任力模型的局限性与改进措施》，载《中国人力资源开发》，2014年第24期，第44-49页。

6.李志、李苑凌：《专业技术人才胜任特征模型的实证研究》，载《中国科技论坛》，2007年第1期，第132-135页。

7.牛端、张敏强：《高校教师胜任特征模型的构建与验证》，载《心理科学》，2012年第5期，第1240-1246页。

8.时勘：《基于胜任特征模型的人力资源开发》，载《心理科学进展》，2006年第4期，第586-595页。

9.时勘、王继承、李超平：《企业高层管理者胜任特征模型评价的研究》，载《心理学报》，2002年第3期，第306-311页。

10.杨颖、李军、张正、田海涛、陈黎明、李书章：《我国胜任特征模型研究综述》，载《中国医院管理》，2013年第2期，第52-54页。

11.仲理峰、时勘：《家族企业高层管理者胜任特征模型》，载《心理学报》，2004年第1期，第110-115页。

11.Schippmann, J. S. Competencies, job analysis, and the next generation of modeling. In J.Scott & D.Reynolds (Eds.), Handbook of Workplace Assessment, 2010：197–231.

■ 责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Employee Competency Development System(ECDS): A System to Improve Human Resource Based on Competency Model

Yuan Muxin
（School of Business, Renmin University of China）

Abstruct: While use of competency modeling (CM) has grown considerably for decades, it still gets wild attention in study of HR. But compared with the large amount of researches in theory and modeling methods, there are little research or formal description of practice (Schippmann, j. s., 2010). This article present a management system based on competency model： Employee Competency Development System (ECDS), which mean to improve the practical value of CM by integrated it with human resource management module organic. This article also present a corporate practice of ECDS.

Competency; Competency Model; Human Resource Management; Employee Competency Development

苑木辛，中国人民大学商学院，管理学博士研究生, 国际认证管理咨询师（CMCC）。电子邮箱：yuanmuxin2011@126. com。