管理会计在企业成本控制中的应用研究——以A公司为例

文/许静

近年来，高新技术企业迅速发展，特别是移动互联网的迅速发展，使得企业间的竞争更加激烈，而在复杂多变的宏观经济形势下，面对多种成本的持续增加，企业在经营过程中，越加重视对自身成本费用的控制，如何实现企业开源节流、降本增效的问题，日益成为管理层们关注的问题。管理会计起源于财务管理，作为现代化的财务管理手段，日益受到企业的重视与应用。所谓管理会计，是指在企业内部为管理者提供反映企业经营情况的会计信息，以帮助管理者做出科学合理的管理决策，更好的实现管理控制目标。管理会计在企业降低成本，增加收益等方面有着重要作用，可有效分析企业哪项业务成本偏高及其原因，并对其提出建设性意见。管理会计不是单纯的成本管理，而是在基础的成本控制基础上进行扩展延伸，有重要的现实意义。

随着商业时代模式的到来，管理会计必须与时俱进，融入现代信息技术，实现其智能化。为更好的促进企业管理会计的发展，近年来财务部先后制定了一系列法规政策：2014年1月，财务部发布《企业产品成本核算制度》，是财务部门全面推进我国管理会计体系建设的重要探索，3月份，财政部决定公开选聘一批管理会计咨询专家，以更好的发展管理会计。5月份，财政部司长杨敏发表《贯彻落实党的十八届三中全会精神，推动我国会计管理工作再上新台阶》的讲话，明确将全面推进管理会计体系建设列为2014年七项工作之首。2014年10月份发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确指出管理会计在企业发展中的地位与作用，并提出全面加速管理会计体系的建设，提出管理会计是会计服务转型升级的重要方向，将管理会计的研究发展提升到新的高度。

一、管理会计与成本控制的关系

(一)理论基础

管理会计实际上是管理和会计的有机结合，对企业的发展有重要影响。管理会计的目标分为基本和具体两个层次，其中基本目标是为加强企业内部管理和提升服务效益，具体目标是参与企业经营决策的规划，控制企业经营活动，对企业各项业绩进行考核评价等。管理会计区别于传统的财务会计，主要包括以下几个特点：

管理会计侧重服务于企业内部的经营管理与决策；管理会计是面向未来的，其运用掌握的信息，对企业未来进行描述和合理预测，分析企业发展中可能出现的问题，寻找解决对策，会计不再单纯的负责记录过去，而是开始为企业筹划未来；管理会计充分利用数学方法和计算机技术，通过对数据的科学处理得出最优方案，将企业的管理工作量化，为企业管理决策提供更直观的依据。

管理会计曾被称为“成本”会计，总体看来，现代管理会计具有分析过去、控制现在、规划未来的职能。管理会计所做的分析基本全部围绕成本，通过对企业成本的预测、计算、控制等过程，得出最科学而准确的数据，服务于企业决策，帮助管理层做出最正确的决定，以谋求更大的收益。因而，成本控制离不开管理会计，现代管理会计的基本内容包括：预测、决策为主的预测成本会计，成本控制和全面预算组成的规划控制会计，以及责任会计。

(二)常用管理会计工具及其发展

企业经营过程的各个环节都会产生成本费用，成本控制是贯穿企业全部经营管理活动过程的一项控制。企业常用的管理会计工具如表1所示，这些工具都与成本控制密切相关。在实际实施成本控制管理中，需运用到多种管理会计工具和技术，本文将围绕常用的管理会计工具和相关技术进行描述，它们适用于各个行业的企业管理的各个层次，同时也适用于企业的各项职能。

西方管理会计随着管理理论的发展大致经历了几个阶段，第一是以成本控制为基本特征的管理会计阶段，第二是以预测、决策为基本特征的管理会计阶段，第三是以重视环境适应性为特征的战略管理会计阶段。进入20世纪90年代后，西方管理会计在成本管理、成本动因等各方面研究均取得了不少成果，尤其是在战略管理会计方面，它代表着管理会计的发展趋势，这一时期的主要代表性工具有：平衡记分卡、价值链管理等。今天，企业面临的内外部环境日益变化，企业及其经营环境的变化会拖动管理会计的发展，其价值体现也越来越广，将来，管理会计必将呈现出极速的发展趋势，更好地为企业发展提供服务。

表1 常用管理会计工具

(三)应用方法

当今买方市场下，研发、销售等费用越来越高，传统的成本核算并未对其区分产品品种、市场差异等，直接影响了企业资源的分配和产品定价。随着技术进步，企业为了增强竞争力，开始进行内部变革，如优化与重构产业链，建立以价值链分析为基础的成本核算体系，开展成本控制过程。其中原始的成本计算系统已无法满足企业发展需求，成本管理已扩展到自研发立项、设计、采购、生产乃至销售和售后整个运作流程，管理会计工具的应用亦贯穿其中。以下将以A公司为例，A公司通过作业成本法来进行产品研发和投资管理，用目标成本法和变动成本法来控制生产中的成本，运用质量成本管理运用资金管理，并结合价值链分析、生命周期成本法、平衡计分卡等多种方法来贯穿企业运作的全过程，以达到良好的成本控制效果。

二、A公司应用管理会计工具控制成本的实证研究

(一)A公司概况

A公司系日本在华独资企业，隶属半导体行业，现在各国多种相关产品都应用了A公司中的产品，包括航天飞机、火箭、汽车等。A公司非常注重科学管理，生产过程注重品质兼顾效率，并已取得ISO9001国际质量管理体系认证。A公司在日常的财务管理中十分注重管理会计，看重其在企业成本控制与企业发展中的重要作用，同时在应用过程中利用管理会计在成本控制中的应用性与灵活性不断进行调整与磨合，已经取得初步的管理成效。

(二)管理会计的主要工作职能

为了更好的理解管理会计在企业成本控制中的重要作用，现解释说明A公司管理会计的有关工作内容如下：

1.成本管理

A公司项目管理部门积极使用各种管理会计方法，并且与企业的实际情况相结合，在原有的企业成本基础上开展企划降低的活动，在同一时间还组织了跨部门的一些活动，达到了异常明显的预期效果，由此可知成本性态的分析，不但可以帮助管理层明确核心成本，还可以大量减少成本的消耗。(见图1)

2.费用管理

通过资料查阅，我们可知费用管理主要涵盖：费用的预算、核算、差异分析、业绩考核等，对费用进行责任的审核。A公司的各个责任部门通过实施预算，控制本部门费用的合理使用；同时，对管理部门提出的费用管理改善意见做出改善方案，管理部门对其进行改善和实施指导。

3.资产管理

存货、固定资产、投资管理这三个方面的资产管理，是由相应的管理部门负责的，存货管理的最终要求是资产的安全和效率，管理部门从原材料的存货入口到出口实时监控，定时定期盘查盘点，无规律的随时抽查，以此来确保资产的安全性，与此同时还可以降低库存的数量，提高流通率和转运率，并且在原材料购买的过程中，对资产的减少数量进行如实的监控，定时定期的提出改进意见。通过这种方式，A公司2014年9月份实现原材料存货削减4,000,000日元，低值易耗品削减50,000,000日元，总共存货总额的7%，全年节约资金成本3,285,000日元。

4.预算管理

明确各层级的主要职责，从董事会到普通员工，做到全员成本控制；确立实施完整的经费预算系统，这里面涵盖了人工预算、公司经费预算、动力费预算等等预算方式；在预算编制的过程中不断地科学精细化，在立足成本的原则控制下，采用滚动预算编制的方法，把董事会确立指定的预算总体方针，下达到各个预算部门，各部门负责人组织所属部门编制预算草案，并报由管理部门审核，最后由董事会讨论通过，下发到各个部门严格执行实施。

5.其他管理

图1 2013年A公司成本性态分析图

此外还包括责任制度的考察审核管理、价值链程序管理以及资产价值的管理、教育的管理、监察的管理、还有持续改善管理等职能。该公司的管理会计的应用以公司核心目标为基础，采用了最基本的内容，却一度取得了良好的成效。相比之下，我国企业在企业管理会计的应用方面则存在诸多不足。

三、我国企业在实际应用中存在的问题及原因分析

(一)企业管理者认识不足，无法做到全员参与

我国多数企业领导层对管理会计应用工作认识不足，支持力度不够，使得成本控制工作无法上升到企业战略高度。一些部门认为成本控制只是财务部门的工作，还有一些部门认为降低生产成本只是生产部门的事，而一些降低成本的策略是不能依靠生产部门的力量单独完成的，需要多个部门的协调与配合，需要全员参与。

成本控制需要更多的管理时间，需要各个部门相互配合提供大量的数据资料，易引起各部门配合上的矛盾，认为管理会计工作只是内耗。另外，业务部门的人认为花费人力物力去控制成本对企业的发展是没有任何好处的，一些部门降本空间非常有限，不宜再进行压制。

(二)管理会计工具应用不够深入，成果不易量化

我国一些企业各个单位利用管理会计工具之后取得一定成绩，但其发展仍不能完全满足企业发展所需，且各单位对其应用较为分散，无法实现规范化；对管理会计工具的应用方法了解的不够深入，彼此间缺乏联系，无法发挥出管理会计工具的作用。

从目前的经营状况看来，企业对会计工具的应用还缺乏系统，在全面预算管理等各个方面仍有较大的提升空间，在信用管理、筹资管理等各个方面均需加强管理力度。一些企业通过重大资产重组获得了超额利润和资金，但目前并未获得管理效率的提高，且重大资产重组项目投入巨大，反之，A公司在管理会计工具上的应用成果却无法量化，并不能通过财务报表进行数据反映。

(三)ERP不能满足企业发展需求，带来诸多不必要的成本

一些规模较大的企业子公司分布于全国各地，由于资本运作情况较多，新设子公司或转让相关股权的情况较多，导致各单位对ERP的使用无法做到同步，各种ERP软件间缺乏链接，无法满足业务和管理需求。

企业内部管理报表不能读取完整数据，需各单位报送手工编制的报表数据供企业使用，合并报表亦需要审核后的手工操作，下属单位人工编制报表数量近百张，难免出现失误，这就为审核、合并工作增加了难度。目前，各单位法人的预算数据仍然需要手工输入，预算的实际执行数也需手工算出，加之人力、市场、研发等部门填报相关报表，预算系统每3年更新一次，对系统操作不熟悉，在很大程度上影响了整体预算的编制审核工作，同时大大增加了沟通成本。

(四)企业组织架构的调整带来一系列影响

随着新的组织架构的调整，财务管控上也要培养立足于产业特点和内部组织架构的集团化财务管控能力，但其相应的调整还没有跟上企业组织架构调整的步伐，无法有效提高工作效率，反而为企业发展带来诸多麻烦。

企业组织架构的调整，使得企业的人员需要大规模调动，业务和职能人员的大量调整，企业规章制度和相关流程亦要修改与调整，复杂的管理模式使得工作流程变的缓慢。无法满足业务发展的需要，引起诸多业务员抱怨，如一些业务员反映连日常费用报销流程都要走半年时间，效率低下。

随着组织架构的调整，职责逐渐被划分的更加独立，导致边缘性的工作更加不受欢迎，无人负责。财务部作为独立部门划分出来后，人数得以大量扩充，看似在壮大队伍，实际上事业部的法人单位分布在全国各地——北京、上海、西安、广东等，这样的情况导致沟通不畅，使得沟通成本大量增加。

企业情况的复杂性，导致财务人员对业务信息无法完全有效的掌控，财务人员素质有待提高，总部人员疲于应付各项任务，而缺乏实际的调研活动，提供的决策性意见缺乏充分的论证；下属单位的财务人员只想管好自己公司的帐表，更缺少与业务员的沟通，长期如此闭门造车，将使企业财务管理无法满足业务发展的需求。

四、我国企业运用管理会计进行成本控制的对策建议

(一)管理层应重视推广管理会计的应用

管理会计工具信息最主要的来源是业务信息和企业外部信息，管理会计工具不仅仅是财务人员进行财务管理的手段，更是企业管理者参与生产经营，提高企业经营管理效率的工具。成本控制的有效实施，不仅是财务部门的工作，也应引起管理层的重视，离不开公司全体人员的共同努力和支持。

企业应从整体层面推广管理会计工具，提高全体人员对管理会计工作的认识，高度重视其在生产经营中的应用。财务部门应及时与业务部门沟通，从多个角度推动单位管理会计工具的深入应用。

另外，企业应当加强成本的管理，从企业采购、生产、销售等各环节进行控制，这不只是管理层的责任，而应落实到公司整体层面，将员工的绩效考核与成本控制挂钩，并实行有效的激励政策，形成权责利相结合的降本增效机制。

总之，企业应当从整体层面入手，建立全员参与降本增效的形式。企业总部应当制定好政策，做好引导工作，下属各单位应当直面市场，积极而努力的降低成本，提高企业效益。公司整体方面，应当优化流程，节省不必要的成本。

(二)提高企业信息化水平

目前财务部门所需许多信息均要依靠人工来编制和审核，不但大大降低了工作效率，同时难免出现失误，为企业总部管理会计工作带来不必要的麻烦，大大增加了企业成本。这样的情况下，应当大力提高企业信息化水平，做好财务信息化建设，提高基础工作水平，以会计准则为基础，结合公司行业的实际特点，完善相应的会计核算工作规范，及时并有效的记录公司生产经营的结果。同时，应高质量的提供各项财务资料，报告要定期报出，按时提供各种审计监察等资料，以财务和经营分析为主，加强财务信息间的沟通，及时有效的向企业领导层等相关部门传达有价值的信息。

(三)建设和管理高素质财务团队

应用管理会计的企业应当根据企业整体架构，着手建立财务一体化的管理模式，同时优化团队建设，提高财务队伍的工作效率，提升财务队伍的业务能力。不但要建设财务团队，还要注重管理团队，实现财务制度体系的分层设置与完善，强化总部对各分公司的跟踪指导，同时加强岗位设置，加强财务培训工作，整体提升财务队伍的业务技能和工作能力。在管理制度、组织机制等方面应保证管理的统一协调性，以文化融合为先导，财务融合为重点，业务流程不规范的单位中，开展多种形式的文化与业务培训，建设梯队型人才，减少人员流动带来的负面影响，减少不必要的成本浪费，同时可留住关键岗位的人才。

(四)提高运营资金管理的应用水平

1.统放结合的资金管理策略

首先，企业应当采取积极措施，积极制定资金管理策略。财务部门首先要对资金保障负责，采取措施确保资金合理运用；同时要优化融资结构，将企业的负债规模控制在一定范围内；第三是加强资金预算管理并更好的研究调控贷款规模，将财务费用降到最低。另外企业要关注融资方式的创新，不应局限于原有渠道，应努力完善资金配置机制，为企业发展提供资金解决方案。

2.加强客户信用管理

企业应着手加强信用管理，以客户与供应商的信用管理为基础来加强销售和供应链的运营资金管控。通过供应商信用合理利用无息债务。将各个单位的回款与业务员绩效挂钩，明确政策和相关责任要求等。同时，针对公司的不同业务应当采用不同的管控方法，如使用差异化的减值计提方法以降低企业运营风险。

3.加强采购管理

企业要加强库存和再订货点的管理，通过内部报表来互相监督，可建立采购计划，制定招标采购管理办法，并规定员工必须严格执行。另外，可合理提高招标采购的比例，降低采购成本，同时要不断加强供应商队伍建设，将一些可靠的供应商发展为长期的战略合作伙伴，并建立和完善对其的考评制度，与订单直接挂钩，这样可有效的增强供应商们的竞争意识，从而有效降低采购价格，控制企业采购成本。

4.加快低效资产的处置

盘活存量比用好增量更加重要，库存、贷款等，即使有较大幅度的压缩，也可产生较大的效益增量，因而必须通过减少资金占用，立足于盘活存量。并合理控制资金成本，并同时确保资金链的安全。另外，各单位应建立信用管理体系，充分盘活存量，减少资金占用情况，持续改善资金占用的结构和质量，对存货资金占用指标进行详细分解，制定出原材料、在制品、产成品的控制目标，并一一落实责任。企业还要关注超过1年期的应收账款，加大执行现存应收款的法律清欠力度。

五、结论与展望

随着经济改革的深入发展，我国企业需要建立科学的管理机制，管理会计具有解释过去、控制现在、规划未来的职能，这将大大提高企业的经营效益，帮助企业实现现代化，在激烈的竞争中立于不败之地。管理会计在企业的成本控制工作中，是长期的、循序渐进式的工作，具体来说管理层应高度重视管理会计的应用，提高企业信息化水平，打造有素质的管理会计团队，提高运营资金管理水平等。如同A公司，必须在实际运用的同时，不断深入研究，并据此调整应用内容，充分发挥其应用性与灵活性。目前，我国企业中管理会计在成本控制中的应用仍存在诸多不足，管理会计当前的理论研究依旧薄弱，结合我国管理会计的一些实践，应认真总结经验，吸取教训，将管理会计上升到理论和实践的新高度。由于时间及能力有限，笔者无法做到面面俱到，相信随着我国财务工作者的努力探索，现代管理会计在企业成本控制中的应用必将不断完善，最终帮助企业有效提升核心竞争力。

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