基于竞争博弈模型的城商行跨区发展研究

杨承梁

(郑州轻工业学院经济与管理学院，河南郑州450002)

一、城商行概述

(一)城商行发展概况

20世纪90年代中期，基于宏观调控、化解地方金融风险和支持地方经济建设的需要，中央金融部门批准以各地城市信用社为基础，组建城市商业银行，简称为城商行［1］。近二十年来，城商行发展迅速。银监会最新数据显示，截至2012年11月，全国各个省、自治区、直辖市共有各类城商行138家，营业网点一万多个，从业人员16．9万，总资产规模已达到11．45万亿元，占银行业金融机构的9．1%，占全国股份制商业银行总资产的27．7%。

经过二十年的发展，各城商行发展日臻成熟，大部分城商行完成了股份制改革，并结合各地实际和方式，不良贷款率和不良资产大幅度降低。城商行通过转变经营方式，扩大本土化优势，在各城市甚至区域外都有了稳定的市场份额。

目前，城商行已经成为我国银行业金融机构的重要组成部分，与四大国有银行、交通银行、邮政储蓄银行和13家股份制商业银行，共同形成我国银行业的主要竞争格局［2］。

(二)城商行跨区经营的困境

随着我国加入世贸组织和金融业对外开放程度的增强，城商行已不再满足于在限定区域范围内经营，更多的城商行开始尝试扩展经营区域，积极到区外经营和参与竞争。

我国首家城商行跨区经营是在2001年，银川市商业银行在吴忠设立了第一家异地分支机构，成立了吴忠支行。之后，以上海银行、北京银行等为代表的多家城商行都先后开始了跨区经营的尝试［3］。然而，跨区经营之后的城商行迎来更多的却是种种挑战。

2002年10月，江苏北部、山东南部、河南东部、安徽北部的17家城市商业银行曾宣称要联合组建一个资产规模达500亿元的“淮海银行”，从而进入全国十大股份制商业银行之列，但此计划最终也未能实施。而提出旨在长沙市辖县域和湖南省“长(沙)、株(洲)、(湘)潭”等核心区域设立市级分行，实现跨区经营的长沙市商业银行也由于种种制约和不足，由跨区“先驱”成为了跨区“先烈”。

城商行跨区经营的问题，主要在于城商行的资产规模有限、管理经营不善等自身先天不足，一味地与国有银行、股份制银行进行“阵地争夺战”，拼资源、拼管理，打消耗战，势必事倍功半。但从深层次看来，城商行的经营困境依旧是各地方利益集团在无序竞争思维下的固步自封、僵化经营所致。

二、城商行跨区经营的动因

研究城商行跨区竞争发展模式的前提，首先要明确城商行为什么要跨区经营。笔者认为，城商行跨区经营的动因主要有以下几个方面。

(一)限制区域经营的初衷不复存在

城商行的成立，初衷是整合地方管理不善、不良资产率高、面临多种金融风险的城市信用社，将各类管理混乱、濒临破产的地方金融业务化零为整，有利于“统一管理、统一协调、统一改革”，目的在于集中防范和化解地方金融风险，因此业务经营范围自然就被锁定在其名称行政区域内，如北京银行，只能在北京市行政区域内经营业务。道理很简单，自顾不暇，哪还有余力跨区经营，再揽风险。

从当时宏观环境和防范地方金融风险的角度出发，各城商行以化解区域内金融风险为主，而非规模或地域扩张的单一经营模式是十分必要的。但随着经济发展和城市建设的快速推进，这种“画地为牢”的经营模式早已不适合城商行的进一步发展。

(二)分散金融风险需要跨区经营

城商行大多以所在城市为主要经营范围，而单个城市的发展是有局限的，即使是北京、上海这样的特大级城市，其经济发展和产业布局也不是完全均衡的。这样，部分产业过于集中，使得银行风险也集中;部分产业过于薄弱，使得银行相关业务不利于拓展［4］。对城商行而言，其所在城市的区域优势也是其业务发展和金融风险分散的障碍，极易形成借贷业务集中度高的风险隐患，一旦发生自然灾害、社会安全事件等区域突发事件，城商行将面临致命威胁。

在企业对城商行提出新的业务需求时，势必要求城商行评估和跟踪其资信度、经营状况。以总部设在珠海的格力集团为例，其生产基地布局在全国多个地方。假设当格力向总部的开户银行珠海华润银行提出申请，要为其在郑州的生产基地提供贷款时，依据我国银行业信用风险控制法规的要求，珠海华润银行必须对格力在郑州的生产基地进行实地调查。而如果珠海华润银行在郑州没有分支机构，就只能付出更多的人力、财力远赴异地进行调查，而且效率也会很低。

因此，城商行要更有效地为客户提供金融服务，就要主动掌握跨区经营客户企业的相关信息，在经营区域上与企业保持协调，开展跨区经营，这样才能更有效地防范和化解信息不对称所带来的信用风险和道德风险。

(三)化解不良资产需要跨区经营

作为城商行的客户，企业法人和自然人的经营和投资区域不断扩大，其在城商行的抵押物、质押物、风险担保实体等所处的范围也不断扩大，很多都超出了城商行所在区域。若没有异地分支机构，贷款企业跨区域信息也许经办人员知悉但动态跟踪困难，债务企业与城商行之间、城商行的基层客户经理与管理层之间都不同程度地存在着信息不对称问题。因此，城商行对相关债权的过程监控和管理会相当困难，对相应资产的追讨、处置和管理也会困难重重，特别是无法转移的不动产，通常只能采取低价拍卖来快速变现，或委托当地金融机构来管理。如此跨区域不良资产的处置方式往往会导致城商行的巨额损失。

(四)完善金融服务需要跨区经营

市场经济条件下，很多企业经营活动的地理分布已经不局限于其注册地所在区域，如杭州娃哈哈企业在全国有多个制造和零售企业，甚至已经开始远赴欧美、新西兰等地跨国开展经营活动。这样，客户企业需要城商行可以提供相应的资金借贷、清算等金融服务。跨区域分支机构的设立可以降低客户资金往来成本，使得交易更加便捷。

此外，受制于经营范围有限，城商行的产品创新能力也普遍不足，特别是创新成本相对较高，成为城商行的服务提升和业务拓展的障碍。我国城商行总体资产规模往往较小，这也决定了其基本处于适度规模区域之外。基于规模经济理论，城商行异地分支机构的设置，伴随银行资产规模、业务种类、人员数量、机构网点的扩大，城商行产品创新的单位成本因为资源的整合和共享也会降低，创新能力随之提升。

(五)公平竞争环境需要跨区经营

经过二十多年的迅速发展，城商行所取得的效益充分证明了其本土化优势。但据数据统计，目前全国各地的城商行，在当地的市场份额通常在5%左右，效益好的城商行也只能达到8%—10%，很难突破10%。

究其原因，一是外资银行在中国入世后的大举进入;二是国有商业银行在不断地渠道下沉，从中心城市向二三线城市拓展。几乎不受经营区域限制的两者内外夹击，使得尚未跨区经营的城商行倍感压力。因此，在金融业市场化日趋充分和公平的环境下，城商行要巩固已有的市场份额，就需要尝试跨区经营，不断开拓市场。只有充分适应公平竞争的外部环境，城商行才能不断创新和可持续发展。

三、城商行跨区竞争博弈模型

城商行跨区经营势在必行，而一旦到异地经营，势必会面临当地城商行的竞争。城商行如何应对异地城商行的竞争，笔者基于道格拉斯·霍夫施塔特的竞争博弈模型来进行分析［5］。

模型假设前提为，城商行A到城商行B的所在区域内跨区经营，A和B两者是竞争关系，A、B采取的策略只有“竞争”与“合作”。A、B在以下规则约束下获益:

规则1:一方采取竞争策略、一方采取合作策略，竞争方获益5分(即竞争诱惑)，合作方获益0分(即亏损支付)。

规则2:双方都采取合作策略，各获益3分(即合作收益)。

规则3:双方都采取竞争策略，各获益1分(即竞争惩罚)。

A和B在不同策略下的收益分值如表1所示，单元值(X，Y)表示A、B在不同的策略组合下所获得的收益。

表1 不同策略组合下A和B收益分值

表2 T、R、P、S符号表

对于A、B中任意一方，其最终的获益是表2中的T、R、P、S中任意一种结局。以个人选择得分而言，可以看出:T＞R＞P＞S;以整体获分而言，可以看出:2R＞T+S或2R＞2P。

若A、B合作共得6分，同互相竞争的共得2分及单方竞争的共得5分相比，合作所得比竞争高，而重复博弈及囚徒困境将会使单方策略从注重T＞R＞P＞S转变成注重2R＞T+S，也就是说，若 A、B合作，将使双方均脱离困境，博弈结局如表3所示。

表3 A和B博弈结局表

四、城商行跨区竞争博弈模型的启示

从对道格拉斯·霍夫施塔特的竞争博弈模型的分析可知，城商行跨区经营，只有和当地城商行进行合作，才能实现长期的资源共享、优势互补、利益共享、合作双赢等多方收益。各地城商行积极互动合作，避免恶性竞争，笔者认为应当从以下几个方面着手推进实施。

第一，跨区经营要由地区间政府合作和引导。城商行跨区经营必须有政府政策上的指导，城商行所在地政府的决心和态度是其跨区域发展的基础。目前，地方政府通常也是城商行的出资人，城商行的发展会给政府带来较大收益，跨区域经营过程中其他股权参与者的进入势必会影响地方政府的收益。因此，一定区域范围内的各地方政府只有相互合作，通过一定比例的股权置换，保持甚至提升原有地方政府的收益，才能实现城商行竞争的双赢。

2012年12月，在濮阳、安阳和鹤壁等地区政府的积极推动和主导下，三个城市的城商行濮阳银行、安阳银行、鹤壁银行签订《鹤壁银行、濮阳银行、安阳银行合作协议》，搭建互惠互利的合作平台，建立起资源共享的运行机制，在实现三银行跨区经营的同时，也避免了城商行各自独立跨区经营面临的恶性竞争局面，从而达成多方共赢局面。

第二，积极推动各地城商行的合并重组。现有的湖北银行、吉林银行、徽商银行、龙江银行、长安银行、贵州银行、甘肃银行、江苏银行、华融湘江银行等均是在各地省市政府的大力支持和推动下，实现不同地市的城商行合并重组后的跨区经营。

如2009年初，在安徽省政府的主导下，将合肥市商业银行更名为徽商银行股份有限公司(简称徽商银行)。徽商银行通过对芜湖、蚌埠、安庆、马鞍山、淮北等5家城商行吸收合并，实现安徽省城商行的联合重组。徽商银行的成立扩大了原各城商行的覆盖面和资产规模，提高了资本总规模，实现了资源的有效共享和合理配置，降低了经营成本，增强了资产利用率和盈利水平，提升了整体抗风险能力［6］。同时，城商行合并和重组使所在政府股占比得到不断稀释，使城商行从政府色彩较浓的“政府银行”逐步转变为真正的“股份制银行”，进一步分散了地方银行业金融机构的风险，可以为地方经济、中小企业及民营经济发展提供更好的金融服务。

第三，构建城商行合作联盟。目前，城商行的跨区发展多为两种模式:一是合并重组，如徽商银行模式;一是控股及参股，如浙商银行模式。而构建城商行合作联盟，成为近年来城商行跨区发展的第三种模式。

城商行联盟是在保持现有各城商行法人地位不变的基础上，各方共同出资组建具有独立法人资格的金融性服务公司，其定位就是专门从事银行后台服务的非银行金融机构，为联盟各成员提供信息系统运行平台、数据维护、支付结算及业务运营平台服务、产品研发等后方支持服务，以实现群体核心竞争力的全面提高。各城商行加入联盟后，可获得联盟的技术和服务支持，从而实现异地业务在联盟其他成员的柜台或ATM办理。国内首家城商行联盟为2009年成立的山东城商行合作联盟。该联盟由济南市商业银行、青岛银行、莱商银行等省内14家城商行联合组建，注册资本为1．4亿元，参与投资的14家城商行均等出资1 000万元。通过联盟的后台整合，各入股银行在跨区经营中，不但平均成本节约了12%，而且在数据分析、清算业务等多方面均实现了多赢。

第四，跨区经营战略上应避免同质竞争。跨区经营后的城商行及当地城商行，均不宜复制国有银行的发展模式，应通过清晰定位、优化服务，做出品牌、做出特色，避免同质化竞争。城商行的跨区域发展应当在市场细分和功能定位上多下功夫，在产品特色、金融服务和经营模式上形成各自的特色，围绕异地所在城市支柱产业的上下游中小企业提供快速便捷的金融服务，通过金融产品和服务创新满足特定顾客的金融需求，灵活拓展多种金融渠道，分散金融风险，拓宽服务范围，赢得生存和发展的空间。城商行之间更应该是“互补”大于“替代”，形成各自的比较优势，避免与国有银行、各城商行之间的同质化竞争。

吉林银行是由原长春市商业银行、吉林市商业银行、辽源市城市信用社合并改建而成的，为了避开国有和外资银行的竞争压力，吉林银行定位于“社区银行”，服务于社区居民和服务社区、贴近社区的微小企业、个体私营户，有目的地在大型社区内或周边开设银行网点，提供个性化、差异化的社区金融服务。同时，将各城商行在各地社区的营业网点联接，形成一张全覆盖的金融服务网，可以有效地发挥银行各项基础产品和服务的综合联动效应，加大对社区的渗透力，从而开发大量新客户和高忠诚度客户，提高经济效益。

第五，跨区经营应构建分级风险联动机制。城商行之间的竞争合作通常是“强弱”联合，不完全是对等的“强强”或“弱弱”合作，这就要求在风险防范和预警应急上能够结合城商行竞争合作的实际情况进行，简单的重组、参股及联盟并不能解决合作中的“木桶短板效应”［7］。

因此，构建基于合作共赢的分级风险联动机制非常必要，可以向发现风险前兆的资产实力较弱的城商行提出警示，资产实力相对较强的城商行也相应制定妥当应对措施。这样的机制设计，使各城商行在跨区经营过程中能相得益彰，减少信息不对称的负影响，降低金融风险和不良贷款率，消减银行不良资产，避免产生区域性和系统性风险。

［1］闫庆悦，李臻．我国城市商业银行发展战略研究文献综述［J］．合作经济与科技，2010(19)．

［2］黄建军．资本约束与城市商业银行发展［J］．财经问题研究，2011(4)．

［3］杨畅．我国城市商业银行跨区域发展与经营效率提升研究——基于理论分析及美国的经验启示［J］．浙江金融，2011(8)．

［4］王擎，吴玮，黄娟．城市商业银行跨区域经营:信贷扩张、风险水平及银行绩效［J］．金融研究，2012(1)．

［5］张卫宾．中资银行海外经营策略探析——基于与东道国银行竞争博弈的视角［J］．对外经贸实务，2013(8)．

［6］谢绍荣．由“徽商模式”看我国城市商业银行跨区域发展［J］．金融纵横，2006(10)．

［7］邹睿蓉．城市商业银行跨区域扩张的风险与对策［J］．经济导刊，2010(7)．