基于PDCA循环的G房地产集团全面预算管理体系构建

黄萍萍 卢太平

（1．铜陵学院，安徽 铜陵 244000；2．安徽财经大学，安徽 蚌埠 233000）

基于PDCA循环的G房地产集团全面预算管理体系构建

黄萍萍1卢太平2

（1．铜陵学院，安徽 铜陵 244000；2．安徽财经大学，安徽 蚌埠 233000）

随着大中型房地产企业纷纷走上集团化发展道路，全面预算管理在房地产企业得到了推广应用，但是在该行业推行全面预算管理的过程中也存在一系列的问题。本文基于对G房地产集团全面预算管理的现状及问题的分析，尝试将PDCA循环理论引入G房地产集团全面预算管理中，从预算编制、预算执行、预算分析、预算考核方面构建一套全面的动态预算管理体系，期望能解决G房地产集团公司全面预算管理中存在的问题，为该集团公司有效实施全面预算管理提供帮助，从而实现集团价值最大化。

全面预算管理；PDCA循环；体系构建；G房地产集团

一、引言

（一）全面预算管理理念

中国自古以来就有古训“预则立，不预则废”。预算是一项可以对公司中的各种活动进行协调的决策制定工具，同时也是对公司员工行为实施控制的一项工具。［1］预算是对企业各项战略规划的量化，有助于管理者协调安排计划，企业可以用预算这种系统的方式，帮助企业预测现金流量和利润完成情况，同时跟踪监督自身战略目标的完成情况，促使企业实现效益最大化。房地产行业作为现如今的热门行业，对国民经济的发展起到了重要的支撑作用，很多房地产企业为了顺应市场的发展要求，纷纷走上集团化的发展道路，内部管理问题是人们日益高度关注的话题，全面预算管理作为现代大中型房地产企业的一项重要管理工具，其效用越来越不容忽视。那么如何在房地产集团企业有效地推行全面预算管理工作呢？

（二）PDCA循环

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的［2］，如图1。

图1 PDCA的四个阶段

PDCA循环有以下特点：

1．大环套小环，小环保大环，推动大循环。PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于真个集团的预算管理，也适应于集团各子公司、各科室、部门、个人的发展计划和目标，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着集团的总目标朝着同一方向转动。通过循环把集团上下级和各个部门的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。

2．循环具有阶梯性，不断前进，不断提高，如图2。每一次预算循环都有分析总结提升环节，目的是为了完成更高层次的循环，上一个循环未能解决的问题继续带入下一个循环中，这样使得预算管理水平不断提高。

图2 阶梯式上升

PDCA循环作为全面质量管理理论，在企业质量管理中应用得较为广泛，例如医疗行业，作为提升医院护理质量管理的方法［3］，此外，也有将PDCA循环与绩效评价，内部控制评价相结合，但是PDCA循环与房地产

行业全面预算管理融合的应用还不多见。

本文尝试引入PDCA循环全面质量管理方法，建立健全G房地产集团全面预算管理体系，从预算编制、审批、执行、调整、决算、分析、考核等方面构建一套动态的循环系统，从而发挥全面预算管理在G房地产集团的内部管理作用，促进预算管理质量的持续改进。

二、G房地产集团全面预算管理现状

（一）G房地产集团概况

G地产集团成立于1986年4月。2003年成立房地产管理中心，2005年改制为有限公司，履行集团控股公司房地产管理与开发职能，2007年整合重组为G地产集团。经过二十多年的建设，公司已发展为集房地产开发、物业管理、商场经营与管理、市场营销、设计规划、绿化养殖、休闲娱乐于一体的企业集团，具有国家一级房地产开发资质，被国家标准化委员会授予3A级标准化良好行为企业并成为集团控股公司下属首家集团公司。

通过市场化运作和管理创新，G地产综合实力不断上升，已成为T市房地产业的龙头，目前，房屋开发与销售在T市场占有率达20%以上。已通过IS09001：2000质量管理体系认证。荣获A省国企管理现代化创新成果一等奖、被评为“A省诚信标兵位”、“A省开拓城镇住宅市场先进单位”、“A省房改先进单位”、“T市建设工作先进单位”、“T市房地产开发先进单位”、“T市优秀房地产开发企业”、从2003年至2009年，连续七年荣获“集团控股公司金牌单位”。

G地产集团以“满足用户的需要，追求一流品质”为质量理念，以人为本、精益求精，销售收入与效益连年上台阶，累计开工面积148万m2，竣工面积122万m2，竣工住宅12141套，完成投资21．41亿元，实现销售收入21．9亿元，利税4．5亿元。

（二）G房地产集团全面预算管理现状分析

自2006年幵始，G房地产集团公司展开全面预算工作，并印发《预算管理试行办法》，用于预算管理工作的指导，初步开始实施全面预算工作。2011年，新发布《G房地产集团全面预算管理办法》，进一步加强了全面预算管理。由此可见，G集团公司全面预算管理得到了领导的重视。

1．预算组织结构方面。G房地产集团公司设有预算管理委员会，目前预算的组织编制工作主要集中在财务部门，各部门和子公司主要是预算目标的执行中心，预算的考核由集团公司企管部和人力部门协同财务部门来完成。

从观念上来看，错误的以为预算的工作是财务部门的事情，没有将预算落实到各个预算责任中心。甚至连资金的支出计划和措施也全权交由财务部门控制。这会造成预算管理协调性差，财务部工作量大，难于向下分解，发生分歧时没有权威机构进行仲裁与调整，预算委员会形同虚设，没能真正发挥其应有的职责。

2．预算编制方面。预算编制主要采用零基方法。G房地产预算编制的重点在于经营预算，其中包括多方面的内容，例如：资金预算、营业费用预算、管理费用预算、财务费用预算、损益表预算、资产负债表预算、职工薪酬明细预算、人力预算、现金流量表预算、其它业务及营业外利润预算等等。

3．预算执行执行控制方面。预算执行中控制力度不够，例如资金预算方面，资金的拨付过称主要是财务部门的领导审核签字，没有建立资金台账，没有将公司的所有部门的资金使用情况反映在控制过程中。预算管理有资金内的控制环节，缺乏资金外的控制环节，这就造成预算的控制体系不健全。

预算执行虽然有核心指标的分析，这些指标的设定都是笼统的财务指标，没有根据本公司现价段的特点划分详细明确的财务指标，更有针对性的进行分析；并且对于预算执行的分析没有专门的预算分析报告。

4．预算考核方面。预算的考核强调的是费用、收入和利润指标，主要集中在财务指标上，考核维度不够全面；在分析预算的结果方面，G房地产集团公司预算考核工作主要集中在预算执行控制重点的项目上：可控预算费用和利润总额上。还没有建立对应的奖惩机制，考核按照经营责任制考核办法及可控费用预算通知来进行。

综上所述，G房地产集团全面预算管理工作的推广尚处在一个静态流程化的阶段，各环节之间没有形成紧密的衔接，没有形成内部的动态循环。

三、基于PDCA循环的G房地产集团全面预算管理体系构建

一般来说，运用PDCA循环实行全面预算管理可分为四个阶段八个步骤，如图3：

图3 PDCA循环的预算四阶段八步骤

（一）计划阶段（Plan）

计划是PDCA循环的起点。计划阶段包括以下几

个步骤：第一步，制定预算目标。由于房地产行业深受市场和国家宏观政策的影响，G房地产集团确定年度营业收入和目标利润时，除了要充分考虑自身的战略目标，还要将目标实现的可行性及市场和国际宏观政策的影响考虑进去，从而避免预算目标的制定偏离实际，出现预算松弛的现象。因此，市场占有率和自身状况应该按照一定的权重确定预算目标。此外，预算目标还应该有相应的预算指标来进行衡量，可以借鉴平衡计分卡的思想来构建预算指标体系，将预算指标分解为财务指标和非财务指标如表1，从而实现集团公司的战略目标，同时也为后期的预算执行分析提供依据。

表1 预算指标体系

第二步，预算的编制。G房地产集团公司是集团化的管理模式，为了避免预算编制过于集权化，从而提高下级单位的积极性，防止下级单位在预算编制问题上出现“宽打窄用”的现象，因此预算编制采取从集团的上层到集团的下层的方式下达预算目标，再由集团的下层到集团的上层的编制预算程序。G房地产集团公司预算应在各部门汇总形式上编制，对于预算内容的管理需要采取归口管理，对各责任预算部门分派预算项目，以下是笔者根据编制原则设计的G房地产集团公司的预算编制内容，如表2：

表2 预算编制的内容

第三步，预算的审批。各单位预算草案上报给预算管理办公室后，由办公室进行审核，对于需要调整的预案返回给下级单位进行修改，无需修改的草案进入汇总环节，汇总后的预算草案由委员会做最后的审核，如果审核通过，委员会先进行备案工作，然后再下达给各部门，如果委员会觉得草案需要修改，则返回给预算管理办公室进行修改，然后重新上报给委员会，最终将批准通过的草案备案并下发给各职能部门执行。

第四步，预算下达执行。预算管理办公室将经上级审批机关批准的预算，根据收入指标与费用支出项目逐项进行分解，下达给子公司和职能部门执行，如图4。

（二）执行阶段（Do）

执行阶段预算的实施阶段，即全面预算管理的执行。PDAC循环的第五步是将第一阶段所制定的预算目标付诸实施。对在执行过程中超出预算指标的行为采取相应的防范措施，这是PDCA循环的关键，对整个G房地产集团全面预算管理起到十分重要的作用。预算执行中，为了确保年度预算目标的实现，要以经批准过的预算为前提，各预算执行单位应将年度预算分解为季度预算或月度预算。预算执行过程中，为了形成全方位的预算体系，集团上下要执行统一的预算标准，在预算期内，预算被正式批准执行后一般不予调整。但是当出现市场环境、经营条件、国家政策原因等外部因素而发生重大变化，对预算执行影响较大时，可以在每年7月份，按照规定提出预算调整建议，报经批准后才可以进行调整。

G房地产集团应该加强资金预算的执行，严格把关资金的支付和审批程序，如图5。同时财务部门要建立专门的资金台账，对资金使用的数额、用途做专门的记录。此外，要加强预算外资金的控制，对于超额的部分，需要填制预算追加申请表，如表3。经过预算委员会批准后才可以使用。

表3 资金预算追加申请表

图5 预算的执行流程图

（三）检查阶段（Check）

第六步是检查预算执行的结果。该阶段首先是要检查预算执行情况，G房地产集团应定期将执行情况与预算指标进行对比分析，及时发现偏差，找出偏差的原因，保证预算整体目标的顺利完成。通过在预算执行过程中对效果与出现问题进行分析，就能够对其企业的生产组织工作起到指导作用［4］。同时利用目前信息化管理系统与现代化财务管理制度，从不同方面对企业整个财务运作过程完成自动分析形成书面报告，同时还要将预算执行过程中发现的问题及时向管理者进行反映，并将预算执行结果综合考核的重要内容。

接着，是预算考评分析。G房地产集团实施预算考评时要分阶段进行，在时间上要与预算执行进度保持同步，不断的实施月评或者总评，这样就能够提升预算考评效率，为预算目标的完成提供保障［5］。预算考评需要建立相应的预算考评指标体系，如表4，预算考评指标应该与P阶段的预算目标相结合，从财务和非财务多个维度来进行考评［6］。通过预算考评和激励增强广大员工的责任感和成就感，调动各责任中心的积极性，使各职能部门的目标和集团的目标达到一致。

表4 预算考评指标

C阶段的工作起到承上启下的作用，是A阶段工作的前提和保证，针对预算管理中的问题在这一阶段如果不能被及时发现，那么也就谈不上下一阶段的问题处理，并且会为未来预算工作埋下风险隐患。

（四）处理阶段（Act）

处理是PDCA循环的总结提升阶段。PDCA循环的重要特征之一就是阶梯型推进管理水平，只有将上一循环存在的问题进行分析总结，并运用到下一个循环中，才能使得循环提高一个层次［7］。

第七步解决问题。对于在上一阶段检查出来的问题进行处理，结合预算编制中归口预算原则，找到相关责任负责人，针对预算中出现的问题，查明原因，采取相应的解决措施。同时总结出一些好的经验，将其充实到集团预算管理制度，完善预算工作业务流程，健全预算考评与激励机制，以便能够解决在下一个循环中出现的类似情况。为了避免今后出现预算目标的制定偏离实际，出现预算松弛的现象，对预算目标和执行过程中形成的成功和失败经营要加以归纳总结，并作相应的记录，形成标准化的结果，作为以后预算工作的参考标准，如表5。

表5 预算执行分析报告

第八步提出尚未解决的问题。本着实事求是的精神，对于本阶段尚未解决的问题要将其带入到下一循环中，作为下一循环主要解决的问题，以防止类似事情的再次发生。

四、总结

G房地产集团公司在开展全面预算管理工作中，有一定的制度基础和预算委员会管理部门作为保证，同时在集团内部已经开始推行使用ERP系统，集团已开展信息化管理，G房地产集团公司可以通过信息化手段，改变之前的手工编制汇总，预算执行参数的分析也能够利用软件工具自动完成，根据预先设置的预警功能就可以自动向管理者发送预警信息，起到有效的预算监督控制作用。

将PDCA循环理论引入G房地产集团全面预算管

理系统，通过设立科学合理的预算目标，编制预算，严格执行预算，加强预算控制，定期检查分析预算执行情况，不断分析总结预算执行过程中存在的问题，由此形成一个内部的动态循环。PDCA不断地循环周转，不断改进和设定新的目标，通过有效的动态预算管理推动PDCA循环不断上升，提高预算管理工作水平。使全面预算管理成为全局性的财务管理行为，实现开源节流，充分挖掘集团挖掘内部潜力，努力提高资金使用效益，从而实现集团价值最大化。

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［4］胡国柳，王化成．预算管理、经理业绩评价与激励——对中国一家上市公司相关体系的评析［J］．吉首大学学报（社会科学版），2003，（9）：69～73．

［5］王烨．浅谈PDCA循环在企业管理中的应用［J］．经营管理者，2012，（12）－89．

［6］潘晓萍．PDCA循环在医院全面预算管理中的应用［J］．决策与信息，2012，（9）：189～190．

［7］李照亮．“PDCA”循环方法在预算管理中的应用［J］．管理，2009，（3）：260．

［8］操颖卓．基于PDCA循环的预算管理——从行为观层面出发［J］．商业文化，2012，（3）：153．

Comprehensive Budget Management Syestem Construction of Real Estate Group G Based on the PDCA Cycle Theory

Huang Ping－ping1，Lu Tai－ping2
（1．Tongling University，Tongling Anhui 244000，China；2．Anhui University of Finance Theory，Bengbu Anhui 233000，China）

With large and medium－sized real estate enterprises having embarked on the road of group development，comprehensive budget management in the real estate business has been promoted and applied．But there also exists a series of problems in the process of the implementation of comprehensive budget management in this industry．Based on the analysis of the current situation and problems of G real estate group，this paper tries to introduce PDCA cycle theory into G real estate group，from the aspects of budget preparation，budget execution，budget analysis，budget evaluation to solve the problems existing in the comprehensive budget management of G real estate group．

comprehensive budget management；PDCA cycle theory；system construction；real estate group G

F275

A

1672-0547（2015）05-0052-05

2015－09－26

黄萍萍（1991－），女，安徽含山人，铜陵学院会计学院教师，硕士研究生，研究方向：财务管理理论与方法；卢太平（1963－），男，安徽庐江人，安徽财经大学会计学院，教授，博士，院长，研究方向：财务管理理论与方法。