对建筑施工企业劳务分包材料管控的思考

朱红丽

摘 要：本文就如何有效管控建筑施工企业施工项目劳务分包工队材料管理工作做一些实务性探索，意在更好规范建筑施工企业施工项目劳务分包队伍材料领用管理。

关键词：施工企业；劳务分包材料；管控

1 建筑施工企业施工项目劳务分包材料管理主要存在的问题

通过对某建筑施工企业下属近十个施工项目的检查和调研发现，该企业施工项目部对分包工队材料管理中主要存在以下问题：

①劳务分包下甲、乙双方就材料物资 供应事项的约定不明确。如仅在劳务分包合同中明确了工程施工所需材料物资由项目部采购供应，未明确供应材料物资的标准和供应工作流程。②账务处理上不规范，存在“以领代耗、以购代耗”现象。从项目部财务账务处理上看，分包工队领用的材料物资是一次性进入项目自营工程施工成本。③施工项目部期末普遍未对原材料进行实物盘点，对分包工队领用的材料物资节余，也未办理“假退库”的账务处理。④施工项目部材料物资等的领用计划性差，材料定额管理普遍缺失，在计量支付上普遍未对材料进行核销。以上存在的这些问题有的是人为因素造成，有的是材料管理流程缺失和制度不严密等造成的。

2 分包工队材料物资领用管理主要存在问题及应对措施

2.1 劳务分包合同签订阶段。①在劳务分包合同签订阶段，项目部预决算员（合同计划部）应根据施工图纸、工程技术提供的相关要求，计算出需提供给劳务分包工队所需供应材料物资的品种规格、型号、材质、数量及材料物资消耗标准和计划供应时间节点，交技术部门详细复合签字认可后，纳入合同条款。②明确劳务分包工队申报材料需求计划申核部门及相关部门责任（合同计划部、工程部、物资部），明确劳务分包工队办理领取、收料及使用的相关手续。如劳务分包工队指定专人办理领用手续，并在收料、领用联加盖工队印章等。③明确材料定期核销条款。如按结算周期对劳务分包工队超领、超用的材料物资进行材料物资退库或对劳务分包工队扣款处理。以上事项必需在劳务分包合同材料供应条款中进行明确。

2.2 劳务分包合同实施阶段材料管理。①劳务分包工队进场后项目部应根据管理需求及时和劳务分包工队签订材料现场管理任务书，包括材料物资施工现场保管及使用、验收与试验、现场平面布置、库存管理以及使用中的管理直至工程竣工余料清退等。②对劳务施工单位材料需求计划管理。劳务分包工队应按所承担任务，于当月25日对下一月度所需材料编制月度使用计划，项目工程技术部门应会同计划部、物资部依据合同条款和工程进度，对劳务分包工队材料物资计划进行审核修订，并报项目经理审批。物资部以此作为采购计划、发料的依据 ，每月末按工程进度和材料实际库存进行循环修订。③对劳务分包工队材料物资实际领用管理。项目部对劳务分包工队材料物资消耗应采取限额领料、定额考核、节超奖罚、包干使用等切实可行的措施，促使其合理使用材料物资，减少材料物资损耗，降低成本。④每月末物资部会同财务部应对劳务分包工队已领未使用的材料物资进行实物盘点。编制“劳务分包工队材料物资收支存表”，并由劳务分包施工队签章确认，以便明确经济责任，或对未使用完的材料物办理“假退库”手续。⑤月末工程结算时，应根据劳务分包施工队实际完成工程量对计划领用材料物资进行核销。对超领、超用的材料物资进行退库或扣款。对节约的材料物资进行奖励，对现场管理混乱、浪费现象进行处罚。

3 对劳务分包工队材料管理理论基础

3.1 对分包工队材料领用管控是现代企业价值链管理理念在项目管理中体现。市场经济下价值链管理理念在企业得到了大量的运用，企业价值是否能得到有效实现，成本是否能得到有效降低，真正改进的机会在于企业供应链管理，因此通过完善合作、有效沟通和相互融合的管理机制，将劳务分包工队领用材料的使用管理当成是项目自身管理活动的延伸部分，对项目经营效益具有现实意义。

3.2 传统的成本管理理念和成本管理系统对技术管理型项目的不适应性。①传统成本管理专注的是企业内部成本节约，工艺的改进。在这种施工管理模式下施工成长起来的管理人员，当面对技术管理模式时显得有点茫然，不知如何进行管理，现实表现为对原有管理路径的依恋，和以包代管放纵管理现象普遍存在，常常搞不清成本管理重点。因此往往在主观上忽略了对劳务分包工队领用材料的有效管控。就构成工程成本而言，材料费占工程项目成本一般均在40%-60%之间。按照价值链管理理念，劳务分包工队领用材料的有效管控应当是项目自身管理活动的延伸部分，就此而言对劳务分包工队材料需求信息收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实际上就是对项目价值链的控制和管理，是确保项目的价值链能够合规、高效、有序运转的一个关键，是项目创造最大化的价值增值和价值分配的一个重要管理活动。②现行财务信息上按照历史成本和生产循环提供成本信息，其专注是对历史信息的加工，其会计信息对于具有一次性和不可重复性特定建造活动的施工企业而言，信息管理的有用性较差，因此对于项目管理而言需对财务信息按照价值链会计思路进行进一步加工，以便更好对劳务分包工队材料领用进行有效管理，能更好地对供应商和业主之间的物流、资金流、信息流实施有效控制。能够使企业较好地管理由材料到工程结算整个价值链相关的成本控制，更好地优化核心项目业务流程，提高客户满意度，增强这种把传统静态的成本管理发展成为对动态流程的管理思想，有利于实现整个价值链增值的目的，提高成本的利用效益，也将为管理者提供更加准确、可靠的成本信息价值链会计通过以价值管理为中心，进入价值链条上的各作业环节，提供它们的价值增值情况，为成本管理提供支持。③必要的作业成本法。ABC作业成本法作为成本管理的一个有效工具在企业管理中得到大量的运用。对于具有一次性和不可重复性特定建造活动的而言，ABC作业成本法应成为成本管理常态工具。具体而言成本分析项目可以分三步进行：第一，同劳务分包工队共同制定施工方案找出产生的主要作业活动。找出主要作业环节，剔除低效、无效的作业环节，组织、协调各种有效作业，使其紧密相连、环环相扣，形成符合实际的方案，以便高效完成每项作业，保证企业的竞争优势。第二，对每项主要的作业活动进行成本动因分析。项目应该对每个主要的作业活动进行分析，记录其成本和收入，并对成本动因加以分析，及时地获得成本控制所需要的各种信息，为管理者提供信息的同时也提供给劳务施工单位帮助劳务队伍提高管理水平降低成本。第三，对劳务分包工队进行作业优势分析。和劳务分包工队共同寻找各种降低成本的可能性。

参考文献：

[1]企业内部控制应用指引第7号——采购业务.

[2]企业内部控制应用指引第8号——资产管理.