报业集团内部市场机制改革办法及问题解决——来自天津日报传媒集团的实践和思考

□ 文/本刊记者 陈国权 翟铮璇

当年，创立报业集团的初衷是形成集团内各个子单位之间的资源共享，形成1+1＞2的效应；但是，大部分依靠行政手段成立的报业集团，内部并没有形成如预期的“化学反应”。集团内各子单位间的资源共享方式仍然依靠硬性指令，依靠指令发生的资源共享行为效率低下，各子单位的积极性无法发挥，资源无法有效配置，无法实现1+1＞2的效果。天津日报传媒集团社长杨桂华说：“过去就是凭着大家的觉悟，这不利于各子单位积极性的提高。即使是集团内部，也应该要用市场来配置资源，文化领域也要向市场机制的方向转型。”

推进媒体融合，将在集团原有架构基础上成立更多的新媒体子单位，这些单位如果还是停留在过去的集团指令型运营机制，将不利于发挥子单位的积极性，不利于提高集团整体运营效率，更不利于媒体融合发展大计。杨桂华说：“建立一个机制比具体达到一个目标要重要得多。”天津日报传媒集团从2013年起的集团组织运营机制调整案例，为此做出了积极尝试。

内部市场机制改革之前

天津日报传媒集团共有二十几个子公司，在2013年1月1日以前，都是同一个财务和人事，各个子单位都吃大锅饭，一个流程。

天津日报传媒集团组织人事处处长钟杰介绍，2012年杨桂华社长来到天津日报传媒集团，用近一年的时间调研分析，从2013年开始，理顺组织构架，将采编、经营、管理形成三位一体。建立了集团党委、董事会、编委会，下设综合办公室。财务处、党群、纪检审计等九个公共部门，共同为整个集团服务的体系初步建成。集团与子公司间的资产、人员、财务做到产权清晰，经营单位实现自负盈亏。各子报开始独立核算，自负盈亏。强化内部控制，不仅把核算任务交给大家，组织人事、财务等公共服务部门均有内部流程控制，都和集团签订经营目标书，建立经营指标和利润的双向考核。

怎样进行内部市场机制的改革？

经营与法务处副处长宫璐璐介绍，报社有二十几个公司。第一次报社实施独立核算时，对利润进行考核，有17个独立核算单位，都签署了经营目标责任书。9个公共服务部门，组织人事处、纪检审计、北京办事处、技术处等提出年度利润目标，每个公司年度要完成多少利润都不同。提出所有人力成本由各公司承当，各自房租、奖惩措施均有明确规定。今年已经是集团内部市场机制改革的第三年，主要目的是提高节约意识，加强成本核算，细化管理措施。每年年终奖的发放均按照责任书执行。管理职能部门也有预算管理，除人力成本外，节余资金的5%作为奖金进行分配，超支部分按照5%额度扣年终奖。

签订责任书后，经管部门、审计部门都会按时管理。年底算总账，进一步提升效率。今年，在纸媒营收下滑的情况下，所有公共服务部门成本要下降10%。杨桂华说：“大家一起节约成本，节约的资金是职工的收益。”

宫璐璐说：“收入高低的怨言少了，自己过自己的日子，再苦，就自己挺着。就像分家一样。”

管理部门也要签订成本预算责任书。每年有目标，提高成本节约意识。大家在日常工作中注意，完成不了，则按照比例与年终奖挂钩。

此外，考核方面：处级干部三维考核，上级考核“考”执行能力，同级考核“考”合作共事能力，下级考核“考”工作作风。

内部市场机制带来怎样的变化？

杨桂华介绍，“按照经济规律办事，比思想教育、报告都更管用。”2013年，17个单位的考核完成了15个。随着经济下行受影响，今年有13个单位完成了计划指标，如果不是这样的话，那就更一塌糊涂。大单位，如《天津日报》《每日新报》，承担的压力并没有太多变化，但小单位的积极性被调动起来，原来他们赚一点钱，集团并不在意他们，养着他们，现在一些小单位积极搞活动，主动性特别强。内部市场机制给天津日报传媒集团带来了巨大变化：

1.职责清晰。领导班子的分工更清晰，界线更加清楚。班子要提高工作效率，其中一点是要职责清晰。以前公司没有企业化，相互混搭的情况比较多，班子协调比较费力。职责清晰，财务、物产、人员关系相对清晰。产权明晰，人员明晰，责任明晰，工作积极性就更高。杨桂华说：“各个单位，都能够计算自己的利润，这是了不起的进步，过去就是凭着大家的觉悟，不利于提高积极性。现在很清晰，是否能完成任务，成本多少、利润多少，今后朝哪个方向发展，都比以前更清楚，由此带来的变化，激发了大家的积极性。过去，我们一交代任务就人手不够，而现在再给他们人，他们都不愿意要了。因为去一个人，就得十几万的成本，去一个干部，就得二十几万，成本意识增强了。”

2.自主意识。这主要是指子单位的自主意识，自我发展的意识比以前强很多。过去，大家都很宽容，现在变得斤斤计较。杨桂华说：“这是个好现象，过去吃点亏，占点便宜都无所谓。现在，我给你多少，你给我多少，哪怕我给你帮忙，都得说清楚。这是一种进步。连人事权都下放了，过去都是人事处招兵买马，但现在是去管程序，比如你是不是考试了，是不是招的研究生、本科生，只管程序，不当裁判，不下场踢球。比如新媒体要招人，是一般的操作员，还是开发人员，都得控制。包括给领导的刊物，也少多了。很多赠报也开始折算，即使算集团的，投送费也要我们算，怎么办？就得节约。现在，多进人，子单位都不愿意要，多一个人就多一份费用，而在以前，巴不得多要一些人。现在房租、电，都得交钱，一平米一元钱，就是培育这种意识，干什么事情，都得算成本账。”

3.积极性被充分调动。内部市场机制激励大家都思考生存问题。杨桂华介绍，大锅饭时，生存问题就是领导的事情。现在，压力指标都在各个公司、部门。这些人怎么生存？他们自己思考生存与出路的问题。聘部门主任，结构调整，完全下放。人财物都归他们自己管，把积极性与生存的压力下移，每个公司、部门都需要自己千方百计想办法。比如印务中心很早就确定为企业管理，但是始终没有盈利，一直都靠报社输血，有什么问题都来找报社。2014年初才正式企业化运作。过去，印厂和报纸之间是大锅饭，现在都签订了承印协议，如果印不好，子报就不会在印厂印刷。现在印厂的压力大，刚开始由于印刷不好，就有子报要走，因后来做出承诺协调，才没有走。

以前集团让印厂印什么就印什么，现在每月按实际发生的业务结算。所有印务都签协议，这就迫使印厂提高质量，效果很好。杨桂华还提到一个细节，印厂甚至为了避免多雇佣一个门卫，就把一个门关掉，让门卫去印刷车间，这就是市场机制的力量。

《每日新报》把郊区的发行站点都撤掉，减少了100多人。《城市快报》把送报人变成小时工，最近半年，兼职的有20多个人，通过合理合法的途径，减员近六七十人。

内部市场机制推进遇到的问题

内部市场机制推进过程中并没有太大阻力。问题主要在，1.开始时，人员划分清楚不太容易。人员理不清楚，到现在还在理，常年理不清。2.有的子单位赢利少，有的赢利多，过去大家收入差不多。时间长了，收入不一样。怎么办？占有资源不同，你的是盐碱地，我的是肥田。怎么处理？3.干部交流方面，哪张报纸火，赢利水平高，干部就愿意去哪里。有些地方压力大，干部就不愿意去。

现在推进内部市场机制，没有特别大的阻力，遇到的问题主要是：在现在市场情况不好的情况下，定的任务数太高，可能无法完成，完不成，就没有年终奖。领导都要担责任，大家都很困难。

内部市场机制改革需要解决的问题

集团内部的市场机制能够有效提升集团运营的效率，但对集团自身而言，这样的内部市场机制使集团上交的利税增加很多。原来吃大锅饭时，资金流水都混在一起，由集团统一交税；现在独立经营、自负盈亏，每一个子单位都是独立公司，之间的资金往来，都需要交税。与改革前相比，天津日报传媒集团每年因此需要多交一千万元的利税。各个媒体集团都存在这个问题，在这种情况下，大部分报业集团为避免少缴税，就不会改革得太彻底，影响集团效率。

因此，杨桂华建议，中央现在鼓励文化事业单位改革，推进媒体融合，必须要有相应措施来推进。鼓励企业化的方向，推动市场化的机制，鼓励独立经营，就应该给予减免税收的扶持。

另外，办党报，按照政治规律办事。在政治上，就应该提供便利条件，市委机关报必须保证生存，让党报没有后顾之忧，至少衣食无忧，才能在政治上办好报纸。比如，发行上，市委机关报就不应采取订阅方式，不如直接财政买单，财政订阅，给党员干部分发。现在省市级财政资金，下发给部委局区县，再给报社。最终这笔款项也是同样给报社，还不如直接下发。现在，全国已经有一些地方的省级党报采用了政府财政全额购买的发行方式，比如《吉林日报》、《内蒙古日报》，较大地提高了党报的传播范围和传播力。