混业经营趋势下国有商业银行人力资源管理转型思考

文/陈 语

伴随中国经济的迅速崛起，中国的金融业顺势迎来了较长时期的大发展。在过去的十年间，中国的银行业大都获得了“跨跃式”的增长，并且在严格监管体制的保护下，躲过了一波又一波世界范围的经济、金融危机的冲击。然而我们必须清醒地认识到，只有在竞争的市场下，银行才能真正锻炼自己、真正地形成并提升自己的核心竞争力。未来，将是国有商业银行迎接巨变、应对挑战，机遇和毁灭共存的时期。越来越开放的资金和资本市场，强势出击的巴塞尔协议Ⅲ，这些将会给中国的国有商业银行经营管理带来根本性的变化，也会给中国银行业带来巨大的冲击。随着利率市场化悄然来到我们身边，带来的挑战是国有商业银行金融产品及服务价格的垄断优势丧失，以存贷利差为主要收入来源的传统盈利模式终将结束。

这一切将对中国金融业尤其是国有商业银行经营管理的理念、思路、方法、制度等形成根本性的颠覆。从全球金融发展的路径来看，中国国有商业银行的混业经营时代已为期不远，路径逐渐清晰。面对巨大变化的挑战，国有商业银行唯有转型才能应对，才能有效利用财务资本、物力资本与人力资本来保持高绩效、获得持续的竞争优势。随着知识经济的崛起，人力资本的价值凸显，人力资源管理在长期提高和改善组织绩效方面的潜在作用越来越被世界所认同。本文将从人力资源管理的角度探讨面临混业经营趋势下的国有商业银行的转型策略。

国有商业银行的混业经营成为趋势

混业经营有广义与狭义之分，狭义上的混业经营主要指银行机构与证券机构进入对方领域进行交叉经营；广义上则指银行、保险、证券、信托机构等金融机构进入上述任一业务领域甚至非金融领域，进行业务多元化经营。根据混业经营的股权架构不同，混业经营的模式可以分为金融控股公司模式、银行母公司模式和全能银行模式三种。

随着利率市场化进程的提速，我国从供给、需求和政策层面已经实现了混业经营的天时地利人和。从国内看，理财、互联网金融和货币基金的野蛮生长已经吹响了利率市场化的前哨战，经济持续下行助力银行存贷利差的收窄，在这个背景下，国有商业银行拓展中间业务收入的需求强烈，混业经营将成为必然选择，从宏观层面也将对改善整个社会的资本结构有积极作用。政策引导和监管配合的产物。混业模式的选择与集团中银行、证券、保险的相对实力密切相关。银行实力越强，越有可能采用银行母公司甚至全能银行模式。金融控股公司模式已经在我国占据一席之地，而银行母公司的模式则受到大型银行的偏爱。工、农、中、建、交五大行以及民生银行等大型股份制商业银行都已通过子公司的形式获得两种以上金融牌照，银行母公司的模式也已现雏形。

混业经营趋势下国有商业银行的人力资源管理面临转型

从模式选择上，美国和日本是金融控股公司模式的代表，英国模式是典型的银行母公司模式，德国则采用全能银行模式。从发展路径来看，除德国之外，其他各国均经历了从混业至分业再回归混业的过程，且无一不是利率市场化推动、

随着金融混业经营的发展，银行证券保险等业务彼此渗透，中国银行业正掀起以加快转变经营方式为核心内容的转型浪潮。对于我国国有商业银行而言，不仅面临着激烈的产品市场的竞争，人力资源管理的转型需求更加迫切。

（一）混业经营带来的经营模式及人力资源管理方式的挑战

无论国有商业银行在混业经营的发展过程中选择了哪种模式，都将对原有的经营管理形成较大的冲击，面对新市场、新产品、新挑战，必须具备新能力、新心态。

1.并购整合后的企业文化融合压力。随着商业银行法的修改，最快于今年下半年商业银行将可能获得券商牌照。金融牌照预计将逐步放开。届时，国有商业银行将发挥客户规模和资金优势收购券商、基金、信托、保险、金融租赁等等牌照为客户提供更加全面的金融服务。随之而来的就是机构整合后将面临的挑战。并购对组织的响应能力有极高的要求，财务或战略的融合相对容易做到，但企业文化的融合就相当困难，甚至很多整合失败案例的主因就是企业文化难以相容。

2.全球化趋势加剧了竞争。当今全球化已经成为趋势，并且这个竞争将越来越激烈。国有商业银行实施的“走出去”战略至今五大行已在全球布局了大量子公司及代表处。产品、人员、信息在全球快速流动，要平衡全球化规模经济与地区响应速度之间的矛盾，管理层必须具备全球化思维，必要时还要应对不同政治环境下宗教、家族、集团等等的影响。

3.适应变革并使推动变革成为常态。在产品周期越来越短，变革速度越来越块的现代经营环境中，对管理层而言的挑战是如何更快速有效地实施变革，对人力资源管理部门的挑战则是如何确保变革在组织中顺利推行并采取措施使员工接纳变革。

4.智力资本的保留。在持续变化、高度依赖技术的企业环境中，吸引与留住人才已经成为一个战场。随着全球化战略的推开，对派驻全球担任领导的人选的技能要求越来越苛刻，能够吸引、培养和留住具备领导全球企业所需技能、视野和经验的人才，才能让企业留住智力资本。创造一个可以持续提升智力资本的组织将是未来人力资源工作面临的巨大挑战。

（二）现行国有商业银行人力资源管理存在的问题

面对混业经营的转型压力，反观我国国有商业银行的人力资源管理可以看出，虽然随着股改上市，为适应国际标准，国有商业银行在经营管理水平上得到了明显提高。在人力资源管理方面进行了改革和探索，积累了人才管理的经验，培养和建立了一支政治素质过硬、执行力强的队伍。可是，从管理的实质来看，国有商业银行的经营模式尚未实现根本转变，人力资源管理整体外延粗放的特征依然明显，人力资源部门集中在琐碎的流程性、操作性事务上，难以体现出自身价值。具体表现在：

1.文化变革管理的忽视。国有商业银行固有的传统经营文化难以在短时间内改变，稳健经营、整齐划一，执行力强等是其突出特点，但同时该文化缺乏包容心及创新力，未形成真正不拘一格选拔人才的文化氛围。人力资源管理部门在企业文化营造等方面缺乏真正的话语权。

2.人才结构不合理。国有商业银行受制于总行政策，人才流动市场化程度不高。对于替代成本高的紧缺人才的配套措施不够完善，金融法律、金融科技、资本运作、资产管理等国际金融人才流失率高，长期紧缺。

3.智力资本的管理乏力。国有商业银行的分配仍以人员为导向，平均主义占主流。晋升机制方面存在着浓厚的官本位意识，不利于专业人员的发展。人力资源部门在智力资本的维护方面尚无有效的措施。

4.人力资源部门自身竞争力有待提高。人力资源部门制定制度、建议、协助其他部门及人员，却常常未能把人力资源管理的原则和方法用于自身。自身竞争力发展受限，将阻碍人力资源管理部门转型适应发展。

混业经营趋势下人力资源管理转型对策思考

国有商业银行的转型实质是一场管理的革命。面临着混业经营的趋势，人力资源管理如何转型将成为商业银行应对未来，创造价值的关键所在。人力资源管理必须得到改进，才能更好地配合商业银行的转型与变革。人力资源管理部门必须转变观念，在行政事务性工作之外，积极专注于执行战略、提升员工贡献、带领组织转型等工作。人力资源部门的管理者必须与高层管理者达成伙伴关系，为企业创造价值，达成成果。具体体现在以下几个方面。

（一）人力资源管理角色的转型

随着科学技术在人力资源各领域的应用，使得人力资源事务性工作比重减少成为可能，比如人事档案记录、绩效管理等。通过业务外包也降低了人力资源运营成本，使得人力资源管理行政事务流程逐步标准化。人力资源管理部门因此得以从繁杂的事务性工作中脱离出来，在面临混改趋势下的国有商业银行正应该思考人力资源管理者角色的重新定位。在实际工作中，国有商业银行已经要求人力资源管理部门既满足运营性又有战略性的角色要求，既是政策的监控者，也是业务部门的问题解决者，有时甚至是扮演复杂甚至相互矛盾的角色。因此人力资源管理部门应逐步向着以下四个关键角色转型。

第一，战略人力资源管理角色。战略性人力资源管理的主要转变是将业务战略方向及时转化成为人力资源管理工作的核心，使得人力资源管理工作能够促进业务战略的执行，成为业务部门的战略合作伙伴。当人力资源管理者参与到业务战略的设计和执行中，就能够有效推动战略措施落地，并随之设计符合业务战略的人力资源策略，避免了人力资源政策出台的空中楼阁现象。

第二，事务流程管理角色。这是人力资源部门的传统角色，在国有商业银行的人力资源管理中，大量的工作还停留在操作性的行政事务，要做到转型，必须在完成这些事务性工作的同时，设计和实施有效的人力资源流程，包括配置、培训、评价、晋升等等，以标准流程管理员工。人力资源管理者应该通过持续不断地检查并改进人力资源流程来建立基础事务管理的规范标准，以最大程度提高管理效率，成为人力资源效率专家。

第三，员工贡献管理角色。这个角色的任务是提高员工的承诺和能力。人力资源管理部门应该能帮助员工通过自身能力和勤勉的态度为企业作出贡献。随着混业经营的开展，金融机构的并购行为将逐步增加，整合带来的原有心理契约的损害要求人力资源部门应该持续关注员工的需求，了解和满足员工的合理要求。现实情况中，相对于员工的需求，国有商业银行的人力资源管理部门更注重来自上层的要求，因此人力资源管理者应该转变观念，花时间亲自与员工相处，倾听心声，回应意见，确切了解其需求，提供资源以满足不断变化的需求，进而提高员工的整体贡献。人力资源管理者应该意识到创造性的寻求方法让员工发表意见和体验归属感将越来越重要，有助于维护与员工之间的心理契约。当员工同时具备了承诺与能力时，他们的智力资本就会转化为组织的重要资产，反映在财务成果中。

第四，转型与变革推动者角色。当国有商业银行面临转型时，作为人力资源管理部门的一项重要职能即是帮助员工抛开旧文化、适应新文化，并帮助管理层厘清管理变革的流程。要能推动变革，人力资源管理者要具备界定问题、建立信任、解决问题、拟定行动计划的能力，最终确保变革的正确实施。

要想在转型中成功，成为高效的人力资源管理者不是简单的从运营性工作角色转向战略性工作角色，而应同时掌控战略与运营、流程与人员的角色关系。有时候，上述四个角色相互之间是矛盾的，这就需要对每个角色达到的成果进行分析，最终保障人力资源部门的产出，总之，这些角色发展了人力资源部门的能力，丰富了人力资源管理的内涵，强化了人力资源的作用，代表了人力资源为组织创造的价值。

（二）人力资源管理部门自身的管理转型

要完成人力资源管理四个角色的转变，就需要我们以新的思维和方式去对待，其中重要的一个方面就是推动人力资源部门自身管理的转型。国有商业银行的人力资源管理部门虽然制定制度、提出建议、协助其他人员和部门，在银行内部被戏称为“实权”部门，却往往未能把人力资源管理的原则和方法运用于自身的转型发展。为了促进组织的转型，人力资源部门首先要完成自身的转型。

第一，人力资源部门应该制定人力资源规划，将人力资源管理工作与业务战略相结合，业务战略与人力资源管理全程紧密配合，相互指导。人力资源规划应该建立起从业务战略到组织能力，再到人力资源管理工作的流程。人力资源管理者应该通过明确的行动规划来推进战略实施，以免战略规划束之高阁。

第二，通过诊断强化人力资源组织能力。通过对人力资源部门组织能力进行评估，来改进组织诊断中暴露出来的管理工作的问题，达到优化人力资源组织能力的目的。在面临变革之时，可以采取在人力资源管理部门内部实行创新的人力资源政策，来改善内部治理并测试政策的公平实施。当人力资源部门率先践行所倡导的原则和方法时，就更能赢得其他部门及员工的信赖。

第三，人力资源部门人员自身的能力提高。人力资源管理部门的转型将带来新的角色定位及职责任务，因此，其自身应该具备相应的能力、提供合适的工具有助于其有效履职。经历了组织诊断后的人力资源管理部门完全有能力定义高绩效人员的标准，并赋予资源让人力资源管理人员达到这些标准，比如相关业务知识、人力资源咨询和发展能力、变革流程的能力。

综上，要想在混业经营改革的趋势下创造价值、持续赢得竞争的优势，国有商业银行的人力资源管理转型必将历经坎坷。展望2015年，中国国有银行面临的挑战将更加严峻，银行业一直在积极探索，寻找自身定位和发展方向，深入改革和整合渠道，重视技术创新，提高风险和资产管理能力，以适应来自经济政策、金融监管、市场竞争、技术革新等多局面的环境变化。中国的国有银行业将在转型变革中迎来新的增长机遇。