石家庄市某公立医院资源整合效果分析

许鑫

（石家庄市第一医院，河北 石家庄 050011）

资源的整合事实上是一种协调机制的形成，将医院的有效资源，如医疗人员、设备、技术等进行重新的配置，充分发挥不同医院的优势资源，发掘优秀医疗人才的巨大潜力，能够给资源紧缺和匮乏的医疗机构带去新鲜的血液和发展动力，缓解基层尖锐的资源和需求矛盾，同时降低公立医院尤其是大型医院的看病就医超负荷运作，不断增强接待患者数量，避免出现“一号难求”的局面。早在2013年河北省公立医院改革试点工作会议上明确指出：积极推进医疗整合，进行医疗联合体试点改革。试点设在各市区的三级综合医院，通过与下级医疗机构进行组合式改革，形成医疗联合体，促进医疗资源的合理配置，提高医疗机构的整体服务水平。

1 对象与方法

1.1 研究对象

2012年5月，某公立医院与市第九医院实现合并，将后者作为整合后的新医院的一个院区存在，并命名为“石家庄市第一眼科医院”。

经整合，该医院的规模得到进一步扩大，除了本部医院和中心院区之外，还有眼院院区；一个托管职工医院（棉纺二厂职工医院），一个社区服务中心，一个一级医院（汊河分院）等，编制床位达到2 127张，职工总数逾3 000人，规模堪比国内大医院，成为市属卫生系统一艘医疗航母。

1.2 资源整合模式

在整合后，借助本部现有的发展优势，将院区间服务统一、品牌统一、技术统一、管理体系统一作为发展目标，极大地提升了管理的整体运作效率，各院区间的“人、财、物”统一由本部院区调配，合并了行政科室，以本部为中心，各院区负责人定期到本部科室交流学习，尽快达到标准化统一的工作流程。同时促进“管理融合、人才融合、技术融合、学科融合、学术融合”，将人才资源和学术资源紧密地结合起来，充分发挥专业人才的知识和技能。

2013年底拟定了院区间临床科室（病房）整合设置方案，在各科室密切配合下，经过一年时间组织实施，现已基本完成了科室的整合搬迁，整体搬迁临床科室11个，优化整合临床科室23个。

坚持“顶层设计、分步实施、突出重点、兼顾一般”的原则。扩大重点学科集中发展、保留支撑专业完整建制，保障医疗安全。采取“先急后缓、先易后难、先小后大、先迁后调、先合后分、以院定科、以科定岗、以岗定人、安全有序、稳步推进”的方法。

1.3 研究方法

本研究借鉴卫生统计年鉴指标、医院管理评价指南、结合作者收集的往年数据资料，选取医院整合前2012年和整合后2013-2014年的业务量及工作指标来综合反映，整合后医院在业务数据、人员结构、资源配备、医疗技术水平、服务水平、管理水平等方面的情况。采用调查问卷、人物访谈、数据分析对整合后医院服务提供情况、医务人员对整合后医院改善的满意度及门诊和住院患者满意度等进行了调查分析。

2 结果

2.1 门急诊人次

整合后，两所被整合医院借助本部院区发展优势，对门诊服务实施了一系列改革措施，如邀请本部院区主任来中心、眼院定期出诊，并与北京天坛、朝阳医院签订合作协议聘请全国知名专家来院坐诊，细化门诊科室，简化门诊流程等，很大程度上改善了医院门诊业务量。此次研究以门急诊人次作为分析医院门急诊业务量变化的标准。整合后的三个院区门急诊人次均呈较大增长趋势，中心院区2013年门诊量比2012年整合前增长了23%，比整合前有很大提升；2014年又比同期增长了16.51%；眼院2013年和2014年的门急诊人次增长速度均保持在较高水平，较整合前门急诊增长率急剧上升，分别为116.73%和497.74%。整合前后数据表明，三个院区门急诊业务量明显提升。见表1。

表1 门急诊人次变化情况

2.2 住院服务

2.2.1 出院人数

4) 超声功率。将艾渣经干燥后进行粉碎，精密称取0.5 g中粉(65目筛)，室温条件下，设定料液比1∶60(g∶mL)，乙醇体积分数为75%，提取时间为30 min，提取次数为1次，考察超声功率100 W、200 W、300 W、400W及500 W对艾渣总黄酮提取率的影响。总黄酮提取率计算方法同上。

整合前，中心和眼院存在病房闲置的情况；整合后，院领导对医院科室进行摸底调研后，对部分科室进行整体搬迁合并，对三个院区的统一住院标准和流程。医院定期组织三个院区行政联合查房，涉及医务、护理、感控、总务、门诊、设备、人事等多部门联合行动，住院服务也在不断改善。本研究主要选取整合前后出院人数调查住院服务变化情况。整合后三个院区出院人数都呈增长趋势，眼院在2013年和2014年增长速度明显加快，2014年增长速度达到了215.30%。其中中心院区2014年出院人数较2013年略微负增长可能是由于医院整合后，科室之间整合搬迁，各项措施处于磨合状态，导致其略微下降。可以看出，整合之后三个院区的住院人数、出院人数都呈现上升趋势。见表2。

表2 出院人数变化情况

2.2.2 床位使用率情况

整合前，中心院区和眼院存在病床闲置的情况；凭借上级医院住院服务管理和技术优势，较整合前，医院住院服务水平和资源利用水平得到改善。为了了解住院资源的利用状况，本研究选择的参考指标为床位使用率。在床位使用方面，整合后各院区床位使用率不断上升，本部院区在未整合前，床位使用率高达140.54%，整合后由于部分科室合并，在一定程度上使部分科室床位使用率高居不下的局面得到了缓解，本部院区2013年与2014年床位使用率恢复平稳。见表3。

在整合前，中心院区和眼院床位使用率较低，整合后由于本部优质资源下沉，使得这两个院区的床位数有所增加，因为三级医院的技术支持给患者带来了更强的吸引力，可以看出，未来两个院区里，床位使用率还有调整的空间。

表3 床位利用效率

2.2.3 平均住院日

整合前，本部和中心院区平均住院日水平不相上下；整合后，借助整合后三级甲等医院的影响力，住院病人的增多，服务管理和技术水平还不能有效提高，导致平均住院日高居不下。本研究主要选取平均住院日调查整合前后住院资源利用变化情况。总体而言，三个院区的住院日数量都在增加，整合后只有眼院区病床有所增加，见表4。本部和中心院区床位总数在没有增加的情况下，也有可能导致此数据的上升，如住院人数陡增，医护资源供应不足等。较之本部来说，中心院区的前身是所职工医院，多为铁路职工疗养住院的情况也不排除，也有可能使平均住院天数增多。因此，客观来说，三个院区的平均住院天数，都还有非常广泛的下浮空间。

表4 平均住院日

2.3 卫生技术人员职称构成

本部和中心院区卫生技术人员在2013年和2014年均获得了增加,其中,眼院人员略有减少。但是，所有院区的中级、副高和正高级人员都呈现上涨趋势，而相对而言初级及以下则日益减少。在三个院区职称构成中，2013年以前均以初级及以下职称比例最大, 比例最小的是正高，其次是中级和副高职称；可以看出2014年后，所有院区的中级、副高和正高级人员都呈现上涨趋势，而相对而言初级及以下级别的技术人员则日益减少。见表5。

表5 卫生技术人员职称构成情况

2.4 医疗设备配备情况

被整合前，两所医院医疗设备普遍基础较薄弱，本研究主要从医院万元以上设备调查医院设备的改进情况。30万元以下设备增幅均为逐年增加状态。30～400万元设备数量在三年内也有较快增长，可以推断在整合以后，各个院区之间事实病人增多，原有设备不能满足日益增长的患者需求，而设备使用率的增高，也加速了设备的淘汰更新。各个院区设备的增加，在很大程度上给就诊病人带来的便捷。正如表6所示，400万元以上的设备基本属于较缓慢增加状态，今后或许还有很大的提升空间。

表6 万元以上设备情况台

2.5 收入变化

整合后,三个院区将医疗服务价格统一调整为三级甲等医院收费标准，统一人、财、物管理后采取了一系列提高住院和门诊服务水平的措施，业务量与收入也产生了变化。本次研究中选择的收入要素包括检查收入、医疗收入以及治疗中所用的药品收入。由表7可知,被整合的两所医院在2013年和2014年医疗收入获得了迅速增长,其中眼院2013年增长率为69.2% ，在2014年增长接近185% 。本部在2013年医疗收入的下降，可能是由于部分科室的搬迁合并造成的短期内有所下浮，在2014年医疗收入有所恢复并涨幅达到75% 。

表8显示，整合后三个院区的药品收入也都有不同程度的增长，同样2013年本部受到了整合带来的一定影响，随着医疗收入下降，用药也随之减少，但是到了2014年，状况得到明显改善，药品收入增幅达到75.42% 。

此外整合后中心和眼院检查费用增长较快，原因可能与整合后患者骤增，本部医疗资源紧张，将部分患者引流到各院区分诊的原因所致。

表7 医疗收入变化情况

表8 药品收入变化情况

表9 检查收入变化情况

2.6 控费情况

自2012年整合以后，三个院区门诊收入增长迅速，在2013年本部门诊收入增幅达到了134.01% ，眼院更是达到了177% ，整合以后，门诊收入有显著提高。见表10。虽然门诊收入显著上升但并没有使门诊次均费用攀升，甚至有下降趋势。从数据上显示，中心从2013年到2014年门诊均次费用连续下降，眼院门诊均次费用也在2014年下降了48% 。只有本部的门诊次均费用有增长，为有效地减轻患者负担，整合后仍需加强门诊控费管理。见表11。

表10 门诊收入情况

表11 门诊次均费用变化情况

3 讨论

3.1 整合后医疗指标的效果

综合以上分析显示，三所院区整合时间虽然不长，在整合中仍不断产生新的问题，但也看到了一些成效。对比整合后医院的业务数据显示，门急诊人次大幅上涨，出院人数激增，事实上，服务质量的提高，使得相关指标都得到不同程度的改善，床位使用率不断升高，住院天数也随之增加。整合后注重引进和发展人才兴院后，卫生技术人员总体增加，人员结构也由初级及以下职称向中级及以上职称转变。包括设备在内三所院区都有大幅度增长，较今后的发展还有很大的提升空间。医疗收入均得到了快速增长，药品收入占医疗收入比例略有提升，控制了检查收入的同时，门诊次均费用仅本部有所上涨。医院应当在用药和处方费用上加强监管和考核，控制医疗费用的扩张。

3.2 整合后医务人员的效果

整合后，吸取本部超前的管理理念和技术优势，多院区都进行了改革，医院对三所院区的规章制度重新进行了修订完善,加强了制度规范管理。医院业务量得到了极大提高的同时,也对医务人员的工作产生了一定程度的影响。工作压力的感知是医务人员对整合前后变化情况的有效反映，这些人员的压力多见于工作时长的不断扩张，以及劳动强度的进一步增加，工作风险的增强以及患者日益增加的期望值。结合访谈调查,在整合以后，中心和眼院各方面配置都在逐步按照三甲医院标准配置，并且加强了骨干人才的指导和培养，各院区间采用专家轮流出诊的方式，在跨院区会诊方面也有改进措施，使各院区综合实力趋于平稳发展，吸引了更多前来就医的患者，门诊数量和住院病人都大大增加。与此同时，医务人员工作量与工作强度的增加，工作时间延长反映了当前人员紧缺带来的不便。医务人员的工作压力增大和患者期望值提高成正比。医院改进了员工收入和职业发展方向,如提高奖金待遇，增加员工外出进修学习培训机会，实行竞聘上岗等。

4 分析

国家对医疗卫生资源整合的重视程度不断加深，政府部门也在诸多公立医院进行了变革的尝试。整合是社会发展到一定时期重组各种力量,以达到各方平衡和持续发展的必然产物。医疗资源整合，就是通过资源的合并、分配和托管等方式，将医疗人才、医疗技术和设备进行再分配和重组，以实现有限医疗资源的最优配置，发挥专业化的技术优势，以更好地满足人们的医疗卫生服务需求[1-2]。

医疗资源整合是指以统一行政管理、统一资源配置，实现人力、设备等资源共享，分级医疗、双向转诊，提高医疗服务质量和效率等为特点的集团化发展模式[3]。可见资源优化整合日益成为公立医院转型的一个重要手段，相关政策的出台，为提升医疗机构运作效率强化了制度基础。如2009年针对突出医疗问题出台的《关于深化医药卫生体制改革的意见》，展现了政府的变革决心，有利于在卫生领域和医疗领域转变落后发展模式，其中明确指出各个大型医疗机构，尤其是区位优势显著并且技术领先的大医院，可以采用托管和重组的方法来调节资源的优化配置。中国当前医院整合为了达到管理、技术水平等的协同发展的目的，只有有效地整合不同医院所掌握的各自优势，才能形成合力，将医疗矛盾降至最低程度，均衡不同层级医院的患者接待压力，从而缓解突出的医疗问题[4]。

资源的整合事实上就是一种协调机制的形成，将医院的有效资源，如医疗人员、设备、技术等进行重新的配置，充分发挥不同医院的优势资源，发掘优秀医疗人才的巨大潜力，能够给资源紧缺和匮乏的医疗机构带去新鲜的血液和发展动力，缓解基层尖锐的资源和需求矛盾，同时降低公立医院尤其是大型医院的看病就医超负荷运作，不断增强接待患者数量，避免出现“一号难求”的局面。

通过整合，公立医院和下级的基层医院之间就能实现资源的纵向流通，通过有效的分工与合作机制，将有限的医疗资源输送到最需要的地方去，实现分级诊疗和双向诊疗的有效互动，将传统医疗资源的架构进行再度优化布局，优化较低层级医院的服务质量，同时，也控制和监管医院哄抬药价的不合理行为。不同的医疗机构之间信息的互通互联，实现预约诊疗、项目收费、双向转诊、远程心电监护系统、医学检验系统、医学影像系统、健康档案等主要医疗资源共享，只有这样才能将不同医疗机构及其服务整合起来[5]。

进行公立医院的优化重组，具有十分显著的经济效益和社会效益，不仅能够实现资源的共享，还能增强医院的整体竞争实力。在市场利益的驱动下，医疗技术朝着专业化和综合化方向前进，医院开始出现了集团化的规模效应，也为传统公立医院封闭式的发展模式带来了新的冲击和思考，对于中国的医改进程来说，可以尝试借鉴集团化理论的成熟发展模式，为公立医院的转型提供良好的理论支持，将医疗改革和医疗队伍健身发展推向一个新的台阶。

[1]黄金玲, 郭启勇, 裴冬梅. 我国医疗资源纵向整合的现状分析与对策研究[J]. 现代医院管理, 2010, 10(5): 8-12.

[2]DUDLEY L, GARNER P. Strategies for integrating primary health services in low- and middle -income countries at the point of delivery[J]. Cochrane Database Syst Rev, 2006(20): CD003318.

[3]侯占伟, 吴焕. 浅析我国医疗资源纵向整合中存在的问题及建议[J]. 中国卫生事业管理, 2009(4): 249-250.

[4]熊紫娟. X市公立中医医院资源整合实施情况及对策研究[D]. 北京: 北京中医药大学, 2013.

[5]潘峰. 区域医疗联合体在杭州市拱墅区发展的问题研究[D]. 合肥: 安徽大学，2014.