宝洁“瘦身”悬疑

董保宝

宝洁的“瘦身”计划也再次表明了：在互联网化和全球化的时代，多品牌战略并不能驱动业绩的增长，更不能驱动价值的创新。宝洁要想成为一家更加简洁、更加专注的公司，确保持续竞争优势，必须专注于核心业务，降低业务流程复杂度，将“瘦身”的智慧发挥到极致

一年多前的2014年8月1日，在“让宝洁变得更为简洁”的口号下，宝洁全球董事会主席、总裁和首席执行官拉弗雷（Lafley）表示，宝洁将出售、终止或淘汰90—100个品牌，剥离的这些品牌将占到宝洁品牌总数的将近一半，只保留旗下盈利能力强的品牌。同时，宝洁总部也对外宣布，将原来的营销部门改为品牌管理部门，开始了营销大变革。其实，宝洁已经连续多年裁员上千，不断调整人员架构。

宝洁为何大刀阔斧地实施“瘦身”计划？在全球日化行业连陷低迷的情况下，其“瘦身”计划能否奏效，这位“日化一哥”能否再续其光辉岁月？

“一哥”迟暮

早在2005年，宝洁在中国的品牌就接二连三地退市。近年来，一些产品也出现了信任危机，如SK-II系列产品，这让宝洁十分苦恼，再加上公司连续五个季度的总销售额下降，诸多品牌盈利乏力，使得保洁开始考虑丢卒保车，其发展也渐渐变得困难。宝洁的变革已经迫在眉睫，而出现上述问题也绝非“一日之功”。

首先，日化行业竞争日益激烈，本土品牌的崛起对宝洁有很大的冲击。虽然宝洁的老对手联合利华的总效益也在下滑，但其品牌的竞争力对宝洁来说是一大威胁，再加上欧洲知名品牌欧莱雅的进攻型策略，宝洁可谓腹背受敌，竞争日趋白热化。而诸多本土品牌的崛起也给宝洁出了不少难题。例如，在中国，本土品牌百雀羚、立白等也展开了激烈的争夺战，将宝洁“逼上绝路”。宝洁刚刚进入中国市场时“一枝独秀”，完全是市场的领导者，而现在其竞争对手的数量越来越多，且市场份额增长很快，产品线的扩张也十分迅速。宝洁不得不断臂求生。

其次，大规模扩张耗尽了资源，降低了资源效率。自2000年以来，宝洁在全球范围内加快了扩张的步伐，不断延长产品线、扩充现有品牌、争取到更多消费者、进入新的市场等。这些扩张都为宝洁带来了可观的收入，也导致宝洁无法抵制利润的诱惑，核心资源内耗很大；分工越来越细使得资源分配的效率低，业务复杂化使得保洁的品牌“大而全”而不是“少而精”；急速的扩张也让公司经营变得笨重，品牌重点分布模糊，成本不断上升，盈利水平不断下降。

再者，组织架构“错综复杂”，导致宝洁创新行动迟缓。组织行为学者沃德研究了宝洁的组织架构之后发现，在宝洁内部，指令的传达需要经过很多层级和部门，相关人事调令执行到位可能需要2—3个月的时间，足见宝洁组织架构的复杂性和低效性。而最为典型的是权力共享机制，即生产制造、财务管理、人力资源以及市场营销等职能部门的高管与区域性主管以及各业务单元的主管共享权力，相互制约。这样的组织架构对企业创新速度来说更是致命的。宝洁在市场上的创新行动过于保守和谨慎，其产品的退出速度较其竞争对手“慢了好几拍”。例如，宝洁在中国市场推出的海肌源产品正好弥补了其在中端护肤产品上的产品缺失，然而正是这个产品，耗费了保洁多年的时间。虽然宝洁也意识到了产品更新缓慢，但是某一产品的下线需要经过与总部漫长的沟通，延缓了宝洁产品创新的速度；产品的本土化策略也需要经过“错综复杂”的组织架构来进行反馈。这种组织架构不仅拖垮了品牌的延伸发展，更拖垮了宝洁自己。

此外，人才大批流失，后续创新乏力。宝洁连年裁员，裁掉的不仅是各类人才，更裁掉了现有员工对公司的信心，这也导致大量的员工离职，并走进竞争对手的阵营。比如现任雅诗兰黛及联合利华的CEO均是出身宝洁。而宝洁创新机制的过分保守也使得研发人员不断离职，这都导致宝洁的产品线后继无力，后续创新乏力。

还有一点，运营成本大幅度提升。在电商时代，很多公司通过网络降低了运营成本，为企业的发展抢得了先机。而宝洁却仍在不断扩大市场运营规模，尤其是在新兴市场，毫无疑问这一策略是错误的，因为宝洁的核心利润来自于发达国家市场。新兴市场的“新”与“不稳定”都消耗了宝洁大量的资源，宝洁不得不在广告、人事、渠道等方面加大投入。此外，宝洁每年都会花费大量资金用于市场开发计划，而且其产品较少降价，再加上管理费用居高不下以及不断上涨的工资和原材料成本，宝洁被自己拉入了“高成本深渊”。

不仅如此，近年来宝洁的产品危机不断，也使其深陷信任危机。海飞丝主导去屑功能，然而有网友爆料使用海飞丝出现了脱发现象，SK-II出现重金属超标事件，佳洁士牙膏不含氟且是由工业废料制成，宝洁被曝将过期产品更换标签出售等，这些消息对宝洁来说无疑是雪上加霜。产品危机不断，形象公关乏力，不但失掉了产品的美誉度，更失掉了用户的信任。这也是宝洁品牌正在失去市场影响力的关键因素之一。

“瘦身”复兴？

出现的上述问题正在逐渐显现其“威力”，正在把宝洁拖入业绩不断下滑的深渊，因而也就出现了“瘦身”的一幕。目前，宝洁的瘦身计划已经基本完成，“去弱存强、业务聚焦以及去多变精”是宝洁品牌大清洗的基本原则。不过，“瘦身”能否使宝洁更加柔性、迅速地发展，保住“一哥”的位置，可能还要假以时日。宝洁“瘦身”震动业界，对其他日化企业来说，这不仅仅是新闻，更是学习的良机。但对于宝洁“瘦身”后的市场反馈却出现了两种声音：一种声音全面否定宝洁的瘦身计划，而另一种声音认为宝洁瘦身“其力无穷”。

对“瘦身”计划持否定观点的人士认为，宝洁“宝刀已老”，老品牌苦苦支撑已无法挽回市场份额流失和市场地位丧失的颓势。疯狂的品牌扩张使得宝洁臃肿不堪，资源消耗殆尽。通过瘦身重整资源需要时间，而品牌的整合也需要时间。虽然宝洁品牌众多，但真正叫得响、稳居市场排头兵的品牌并不多，这已经成为宝洁急需解决的一个关键问题。另外，品牌管理方面的混乱态势也让宝洁无法应对瞬息万变的市场和客户需求。此外，还有观点认为，宝洁已经成为“迟暮的英雄”，创新活力尽失，裁员使宝洁失掉了大量的优质人才，也使内部人员人人自危，谨慎与保守的创新思维已经固化于企业，这样的企业要想走出困境，创新商业模式可能会很难。

而对于“瘦身”计划持肯定观点的人士认为，“瘦身”是宝洁的战略转型，这一转型不仅能让宝洁转变思维，创新商业模式，更能够提升宝洁的整体运营效率。虽然面临发展困难，但宝洁仍旧是日化“一哥”，现在的宝洁若真能断臂求生，背水一战，优化结构关注创新，在战略柔性、组织架构和执行力方面下功夫，宝洁必能够走上复兴之路。

在营销方式剧变的时代，在同业竞争加剧的情况下，宝洁要守住原本的市场份额并寻求突围已经变得越来越难。在跨国日化企业和本土日化企业的双重夹击下，宝洁如何才能走出一条复兴之路呢？

渠道重构。为了应对整合后的品牌管理以及新产品的销售，宝洁已经开始了营销结构的大变革，对营销团队进行了架构调整，建立了专注于化妆品领域的特殊市场，即将原先的各类专门店以及屈臣氏等多重渠道统一整合成为“专业渠道”，同时加强了现代零售渠道、传统零售渠道和百货渠道的整合管理。与此同时，宝洁利用电子商务平台、利用“互联网+”的优势拓宽营销渠道。

创新自救。对保守的宝洁来说，创新既是机遇也是挑战，但创新是宝洁未来发展的关键和支撑。“没有创新性的产品和品牌，宝洁的产品将会逐渐失去吸引力”。不断崛起的本土品牌也不断给宝洁带来压力。以中国品牌百雀羚为例，百雀羚的草本产品系列独具匠心，别具一格，其大胆创新性的产品线正在击败宝洁和其他国际品牌，在草本护肤领域这一细分市场已经占据了较高的市场份额。而这些正是宝洁所欠缺的。要想在日益激烈的竞争中拔得头筹，宝洁在创新的道路上还有很长的路要走。

聚焦品牌，合理定位。此次瘦身在一定程度上表明，多元化品牌的黄金时代已经逝去，针对不同消费群体的专业化营销时代已经到来。此次瘦身不仅强化了宝洁品牌的定位效应，也避免了过度市场细分而带来的品牌效应的降低。此外，保洁的品牌“自视过高”，一直保持高价而缺乏柔性降价机制，这也不利于其产品找到合适的市场定位。

“必须专注于为宝洁带来90%盈利的那些核心品牌，才能在激烈的竞争下保证宝洁的现金流并持续盈利。”拉弗雷如是说。而宝洁的“瘦身”计划也再次表明了：在互联网化和全球化的时代，多品牌战略并不能驱动业绩的增长，更不能驱动价值的创新。宝洁要想成为一家更加简洁、更加专注的公司，确保持续竞争优势，必须专注于核心业务，降低业务流程复杂度，将“瘦身”的智慧发挥到极致。

壮士断臂能否换得宝洁的重生，让我们拭目以待。

作者供职于吉林大学管理学院