企业集团财务管控创新的理论分析

张伦飞

（阳江核电有限公司）

企业集团财务管控创新的理论分析

张伦飞

（阳江核电有限公司）

本文从企业集团及集团财务管控的本质特点出发，结合经济全球化的新形势对集团财务管控的新要求以及发展趋势，分析集团传统财务管控模式及其存在的主要问题，并在此基础上提出企业集团财务管控创新的理论方向。

企业集团财务管控理论分析

一、集团财务管控的概念

集团财务管理主要相对于单一企业财务管理而言，是指集团总部为了实现集团整体利益，对由集团本部和下属成员企业组成的企业集团整体的资金运作和相关财务活动所进行的管理和控制。企业集团本身的特点决定了集团财务管控的复杂性，与单一企业财务管理存在本质区别。

（一）集团财务管理突出战略性

战略性是企业集团的基本特征之一，企业集团非常注重根据自身的能力、资源状况对发展目标、发展领域、发展方式等方面的谋划和布局，从而达到对某一行业或九个行业的控制和引领能力。集团财务管控必须为企业集团的发展战略服务，紧密结合企业集团发展战略做好财务管理目标、理念、模式、手段、能力等各方面的规划，既要为集团战略目标的落实筹备足够的财务资源，也要为集团战略决策提供有效的财务分析、财务评价等方面的技术支持，合理配置集团财务资源，实现集团整体战略目标。

（二）集团财务管理的目标是实现集团整体利益最大化

从单一企业来讲，企业价值最大化是企业财务管理的目标，但对于一个拥有众多企业的大型企业集团来说，集团内部各成员企业之间利益关系相互交错，某个企业的利益获取也许是以另一个企业的利益牺牲为代价，单一企业的价值最大化并不一定能够带来整体最优。因此，集团财务管理必须以集团整体利益最大化作为管控目标。这就要求集团总部采取必要的管控措施，明确各成员企业的管控定位，加强内部利益关系协调，从而有效发挥资源的整合效应，实现整体优化。

（三）企业集团财务管理具有管控范围广、层级多的特点

大型企业集团通常具有跨行业、跨地域等基本特征，涉及多个行业、多种产品，且母子公司之间投资关系复杂，管控层级多，这些特点决定了集团财务管理相对于单一企业财务管理的复杂性，作为企业集团的核心企业，母公司不仅要负责其自身的财务管理，也要负责对各成员企业的财务活动进行监控和协调，促使集团整体财务运作合规高效。

（四）集团财务管理的重点是整合财务资源，发挥协同效应

企业集团下属成员企业种类繁多、各成员企业具有各自的利益追求和发展目标，并且各成员企业的利益追求与发展目标与集团整体的利益并不总是一致。为实现集团整体利益最大化，企业集团需要整合集团内部的财务资源，合理配置，提高资源利用效率。

二、集团财务管控创新的背景分析

（一）经济全球化对企业财务管理提出的新要求

经济全球化背景下，企业经营出现国际化、多元化、集团化等新特点，客观上对集团财务管理提出了更高要求。

1.对财务信息质量的要求

经济全球化背景下，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，企业集团随时面对着来自国际市场的机遇和挑战，需要针对外部情势快速准确地做出决策。企业集团的经营决策需要高质量的财务信息作为支撑，对财务信息的及时性、准确性、多元性、前瞻性等都提出了更高要求。

2.对财务资源保障的要求

经济全球化背景下，企业经营的国际化、资本化运作对财务资源保障提出了新要求：一是要求集团总部提升对资金的集中控制能力，提高资金使用效率，确保集团公司能够随时调配集团内部资金，提升集团整体筹资能力；另一方面，也要求集团总部提升各成员企业财务人才的影响力，尤其是对关键财务人才的调配能力，随时为集团的国际化经营提供人才支撑。

3.对财务风险控制的要求

经济全球化背景下，企业经营面临的风险来源更广、影响更大、管控难度更高，集团财务风险控制的能力要求更高。企业集团一方面需要健全内部控制机制，加大稽核审计力度，提升风险监控和预警能力。另一方面，企业集团要更加关注资金安全，实行严格的资金集中管控和外汇风险管理，千方百计防止成员企业现金流断裂风险。

（二）大型企业集团财务管控发展的新趋势

财务管控作为企业集团管控的重要内容，对企业集团优化资源配置、防范经营风险具有重要作用，受到越来越多企业集团高层管理者的重视。近年来，企业经营面临的市场环境日益严峻，许多企业集团纷纷以财务管控作为推进管理提升的突破口，向管理要效益。集团财务管控的模式、方法、手段不断创新，呈现出一些新的发展趋势。

1.财务管控已成为落实集团化战略的重要举措，在集团管控中的地位显著提升

从某种程度说，企业经营活动的过程也是资本的转化、增值过程，财务管控正是通过对资金的流动和配置进行控制和管理来达到资源优化配置和资本增值的目的。企业经营活动的各个环节，如战略制定、计划编制、投资决策、业绩评估、考核等各个环节都离不开财务的有效参与，财务对于提高企业经营决策效率，有效规避经营风险发挥了重要作用，企业高层决策者对于财务建议的依赖程度也越来越大。据有关方面统计，目前财富100强公司中20%的CEO都曾做过CFO，而10年前这一比例只有12%，足以显示财务管控地位的提升。

2.集团总部对重要财务资源的集中管控趋势明显，管控力度加强

随着企业集团内部产权多元化和业务多元化的不断加深，集团财务管控的复杂性和管控难度加大，为应对这种复杂的管控环境，企业集团总部近年来加强了对资金、人员和财务信息等重要财务资源的集中管控力度。据统计，世界500强企业中有2/3以上实行了资金集中管理，同时，企业集团针对同质化业务实施财务共享的趋势也日渐明显。

3.财务与业务的协同程度不断加深，财务对业务的支持力度加大。

财务与业务的关系就如同一枚硬币的两面，只有两者有效协同才能有好的管控效果。近年来，大型企业集团财务与业务之间的融合程度逐渐加深，财务活动已不再局限于传统的会计核算，广泛深入到战略制定、经营计划编制、投资决策、商务、经营分析、评价考核等前端业务，为相关业务决策提供预测、分析、监督、控制等财务支持。同时，业务线也配备有一定数量的熟悉财务的人员。

4.集团总部财务集分权政策更加灵活，关注重点转向内部财务的协同效应。

企业集团通常根据对下属企业的战略定位确定集分权程度，对相关性较强的成员企业，往往实行高度集权化的财务管控，总部掌握投资、筹资、重大财务政策、财务人员任免、股利分配等所有重大财务权限，下属企业只负责执行政策；对于相关程度较差的成员企业或市场化定位的企业，集团总部往往只作为投资中心，关注财务结果和股利政策，而授予成员企业更多的经营自主权。同时，集团总部的角色定位已日渐清晰，注意力更集中于组织内部的协调，从而使各成员企业按照有利于实现集团整体战略目标和整体利益最大化的原则高效运作。

三、传统财务管控模式的主要弊端

在传统模式下，企业财务通常是以账务管家的身份在企业中存在，专注于财务会计的内容，集团化财务管控的概念尚未形成。在经济全球化背景下，随着企业集团规模扩大、管控层级日趋复杂，传统模式体现出诸多弊端，在实际管理中受到越来越多的制约。

（一）各自为政，缺乏整体性

集团总部在财务管理上过度分权，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

（二）内容不足，缺乏动态性

集团财务管理缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事后分析仅是就财务论财务，缺乏与业务的紧密结合，对业务和经营的决策参考价值有限。下属企业对决策的整个执行过程超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。

（三）监管不力，缺乏手段

财务核算上各个成员企业自行组织，缺乏统筹，同时又缺乏集团公司的监管，导致各成员企业会计核算信息失真，财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。

（四）总部职责不清，缺乏协同

集团总部通常不注重管控模式的谋划，管控方式简单粗放，总部与成员企业间的管控层次不分明，往往导致两个极端，要么管控泛滥，既管结果又管过程；要么管控缺位，一些本该由总部出面协调的事项成为管控盲点。

四、新形势下集团财务管控的变革方向

针对传统财务管控模式存在的主要问题，集团财务管控需从观念、内容、手段和模式等方面突破传统束缚，理顺集团总部和成员企业在财务管控中的权责关系，有效发挥集团财务管控的协同效应，提升集团财务管控能力，包括：

（一）更新观念，树立财务管控在集团管控中的重要地位

财务管控是根据集团战略需要有效筹集资本，集团的任何一项业务决策都不应该离开财务职能的参与，财务管控理应成为集团管控的重要方面。为此，企业集团的财务人员一方面要“敢管”，超越对于传统财务职能仅限于财务会计、账务管理的认识，充分意识到新时期财务职能的内涵、使命及其对集团战略经营的价值贡献；另一方面也要“能管”，要注重提升自身的综合素质和业务能力。

（二）调整管控模式，妥善处理总部与下属企业间的集分权关系

现代企业集团是一个以产权为纽带所形成的多主体、多层级的联合体，集团财务必须按照现代企业制度要求，基于产权关系合理选择管控模式，逐步摆脱过去以行政命令为主的管控模式，正确处理好总部财务与成员企业财务之间的权责关系，做到有所为、有所不为。

1.总部应坚持对重要财务资源的集中化管控

随着企业集团的业务发展，面临的管控环境日益复杂，从有效提升集团管控能力、防患财务风险的角度，集团总部应该加强对资金、财务信息和关键岗位财务人员的管控力度，实现资金集中统筹、财务信息集中控制、关键岗位人员集中管理，重要财务政策统一。

2.在坚持对重要财务资源集中管控的前提下对不同类型企业灵活授权

一般而言，对各板块相关性较强的业务，集团总部应相对集权，集中包括融资决策、投资决策权、重大资产处置权等一切重大权限，并在此基础上加强成员企业之间的内部交易协调，确保各成员企业形成战略协同；对相关性不强或完全以市场化定位的成员企业，集团总部应适度分权，重点关注经营效益，总部只对超出授权的投资决策进行审批，日常经营活动应更多授权给成员企业自主决策。

（三）延伸管控内容，实现财务与业务的协同效应

集团财务管控要创造价值，就必须要突破传统管控范围的束缚，将管控的范围延伸到具体业务层面，在集团的战略确定、计划编制，投资决策、项目实施、经营分析、业绩评价等经营业务的全过程广泛参与，为相关经营决策发挥好预测、分析、监督、控制等支持，通过财务与业务的协同形成管控价值，如下图：

（四）创新管控手段，强化集团总部的引导和统筹能力

传统的集团财务管控方式过分依靠业绩考核，手段相对单一，集团总部管控能力相对较弱。为适应企业集团快速发展所带来的复杂管控环境，集团总部应该有效发掘管控资源，拓展管控手段，不断强化统筹、引导能力，实现集团内部组织之间的管理协同。首先，要强化考核导向作用，优化考核指标设计和考核目标值的确定方式，通过考核机制正确传递集团总部管控思路。其次，要充分发挥财务职能管控的反馈功能，在预算、会计、投资、资金等财务职能管控中有效引导成员企业的管理改进行动，如通过对成员企业的预算批复、决算批复等手段反馈管理改进要求、并督促整改。第三，提升集团总部对关键岗位财务人员的管控能力，探索完善各公司总会计师、财务负责人的管控办法，提升集团总部在关键岗位人员任免、晋升等环节的话语权，从而强化各公司财务人员对总部管控要求的执行力。第四，发挥制度程序管控作用，综合运用业务审核、审计检查等手段确保集团制定的政策制度在成员企业得到贯彻执行。

主要参考文献：

[1]张红文．集团财务管理新思维，北京：北京电子工业出版社，2008．

[2]刘祥伟．CFO迈向CEO的征途，中华会计网校．

[3]陈峙淼．现代企业集团如何实现财务集中管理[J],上海企业，2007（8）．

责编:杨雪

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