浅议城市商业银行差异化战略的实施路径

俞东红

摘 要：城市商业银行是我国金融体系的重要组成部分，承担着为中小企业提供金融支持，为地方经济建设搭桥铺路的重任。文章阐述了城市商业银行的特点、差异化战略的核心思想及其实施差异化战略的必要性，分析了我国城市商业银行实施差异化战略过程中存在的主要问题，进而提出了相应的解决对策。

关键词：城市商业银行 差异化战略 必要性 存在问题 实施路径

中图分类号：F830.4 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）06-126-02

一、引言

（一）城市商业银行及其特点

我国城市商业银行起源于20世纪80年代设立的城市信用社，经过1996年至1997年的城市信用社股份制改造，由城市信用社、合作银行、城市合作银行逐步发展演变而形成，是由地方政府、当地企业和居民投资入股组建的地方性股份制商业银行，最初的设立是为了防范化解当时地方金融机构的风险，业务定位是为中小企业提供金融支持，为地方经济建设搭桥铺路，采用的是单一城市制经营结构。

随着我国经济的高速发展，作为我国商业银行体系的第三梯队，城市商业银行近几年实现了较快速度的增长。根据银监会2013年11月13日发布的银行业金融机构资产负债情况表，城市商业银行2013年三季度总资产为139557亿元，同比增长21.96%，比大型商业银行的18.89%高大约3个百分点，而且，近几年城市商业银行的资产增长率一直处于首位；城市商业银行资产规模占银行业金融机构的9.49%，且近几年呈缓慢上升趋势；2013年前三个季度不良贷款率分别为0.83%，0.86%，0.87%，而大型商业银行的不良贷款率却在0.95%以上。

尽管存在规模小、营业网点少、地域性明显等特征，城市商业银行仍然有效地弥补了我国五大国有银行和股份制商业银行在部分业务领域和经营地域的不足，已成为我国银行体系的重要组成部分。正是由于城市商业银行自身的特点，使其在某些方面存在着国有银行和股份制商业银行无法挑战的优势。规模小、营业网点少使得城市商业银行在管理方面具有高效性，经营方面具有灵活性；地域性明显使得城市商业银行与地方企业和经济之间相互促进，获得双赢的效果，一方面，能更好地了解当地的经济发展状况和资金需求情况，支持地方企业的发展，以地方企业带动地方经济；另一方面，地方经济在发展的同时又需要银行为其提供资金支持，从而使银行存贷款业务及中间业务增加，提高其盈利水平。

（二）差异化战略的核心思想

差异化战略是指将产品或企业提供的服务差别化，树立起一些具有独特性的东西以参与竞争的战略。其核心是通过提供给消费者一些相对于竞争对手的产品和服务而言独一无二的东西，来建立自己的竞争优势。实施差异化战略，可以帮助企业，创造出品质区别于其他竞争者的产品或服务。一旦这样独特的属性成立，用户对价格的敏感度将会降低，这样差异化就能够帮助企业，持续地赚取相当比例的利润。

作为规模较小的中小企业，与成熟的、规模较大的企业相比，其本身的竞争优势应该着眼于独特性和创新性，从这个角度来说，差异化战略作为中小企业的战略是比较合适的。最重要的问题是能否在竞争中有效地保持自身不被模仿，如果可以保持独特性，企业将有效降低竞争强度。

（三）城市商业银行实施差异化战略的必要性

城市商业银行具有中小银行和区域性银行的显著特点。从这两个特点出发，城市商业银行在目前我国金融格局下实施差异化战略的必要性有如下几个方面：

1.城商行走差异化发展之路是我国构建多层次银行体系的现实需要。从国外情况来看，一个由不同规模、不同定位和服务对象，以及不同特色的各类银行组成的多层次银行体系，既是一国银行业发展的必然趋势，也是一国经济中不同主体对金融服务差异化需求的结果。

2.城商行实现差异化发展是经济转型和银行业发展模式转变的最终结果。党的十八大以来，我国经济进入了发展方式转变和结构调整的新常态，依靠投资拉动的模式将逐步得到转变。在此基础上的信贷大投放格局也将发生实质性改变。商业银行大放贷、大发展的模式将难以维系，商业银行必须转向中小企业、高科技、新能源等新的经济增长点，寻求发展空间。规模实力较小的城商行更需要先行一步，形成差异化竞争优势。此外，经济转型带来的将是银行业发展模式的转变，特别是利率市场化后存贷利差逐步缩小，传统吃利差的发展模式受到挑战，这也要求商业银行尤其是定价能力相对较弱的城商行尽快调整业务结构，转变发展模式，形成特色，实现差异化发展。

二、当前城市商业银行实施差异化战略存在的主要问题

（一）差异化发展战略没有明确的实施路径

城市商业银行差异化经营虽然已成为各行董事会的共识，并放在战略角度去审视，但执行中各行董事会和高管层对如何实现差异化经营并未形成清晰的思路和制定细化的措施。多数银行缺乏一套总体性精细化的方针指导和对目标市场的长远战略分析，同业竞争、营销策略以及目标客户群的选择表现出较强的盲目性和趋同性，仍然延续单纯做大规模、向外扩张的老路。部分城市商业银行仍以盲目追求规模、速度、排名作为战略目标，忽视实现差异化发展，做特色化银行的重要性，造成了差异化发展只是“纸上谈兵”，甚至是“口头谈谈”，而实际经营中始终按原有战略思路发展的尴尬境地。

（二）战略定位尚不够清晰

城商行未能实现与其它商业银行的差异化发展，很重要的一个原因在于战略定位的不明确。城商行在其成立伊始就确立了“服务地方、服务市民、服务中小”的定位。但长期以来，城商行并未能坚持并深化这一定位，而是呈现出摇摆不定。定位的摇摆不定使得城商行原有比较优势和特色逐渐丧失，并最终走上大型银行的老路。某种意义上说，城商行实现差异化发展的首要任务是明确战略定位，实现定位的差异化。只有差异化的定位才能实现差异化发展的格局。

（三）银行体系尚不完善

从资产规模、经营地域和所有制性质角度来看，我国已初步建立起涵盖各种类型、多样化的银行体系。但从定位和服务对象角度来看，则显得相对单一，差异性、层次性并不明显。除农村金融机构和少数城商行外，大多数商业银行的经营地域和规模差异显著，但在定位和服务对象上并无实质性区别，这种定位单一、高度同质化的银行体系不可避免影响到城商行的定位和发展道路。出于生存和做大规模的考虑，城商行只能努力做到“小而全”，与大型银行展开直接和正面竞争，并最终导致其在定位、产品和服务上的差异化逐渐丧失，整个银行体系中的商业银行大多以“相同面孔”示人。

三、城市商业银行实施差异化战略的着力点

（一）区域差异化

区域差异化发展强调不光基于目标客户的不同，更重要的是基于地区差异。城市商业银行由于经营地域经济发展程度、地域文化特点、自身规模、核心优势等各不相同，使各行经营状况有较大不同。应适应地方经济特点，采取针对性的经营策略，如位于国企色彩浓重地区的城市商业银行服务大中型企业的比例可适当放宽，民营经营、小企业活跃的地区小企业贷款占比相对要高等。

（二）客户差异化

客户差异化并不是指银行只为某类客户提供服务，而是指银行集中有限的资源重点为这些目标客户提供更多符合其特定需求的服务，从而达到差异化竞争的目的。客户分类是实行客户差异化的基础。城市商业银行可将客户划分为高价值客户、中价值客户、低价值无效客户三类，目标就是稳定、发展更多的高价值客户、中价值客户，逐步淘汰无效客户。城市商业银行应坚持服务中小特别是小企业的市场定位，把小企业作为高价值客户。同时，也要考虑“二八定律”原则，把少数中高端客户作为竞争的中高价值目标。

（三）产品差异化

在产品设计上要防止盲目求全，要结合自身特点，发挥自身优势，巩固优势业务，突出重点品种、重点地区，打造特色业务和产品体系。对城市商业银行而言，在本市、本省等一定范围大小的市场内，集中优势与资源，开发一些针对性强的、具有成本优势的产品并提供一些特别的优质服务将是发展之路，尤其是针对小企业、个人消费和涉农领域实现产品差异化尤为重要。由于产品具有与众不同的特征，可以为城市商业银行产生较高的边际收益，从而提高城市商业银行在市场竞争中的地位。

（四）市场差异化

城市商业银行首先应细分市场，根据客户需求的差异性和相似性，把客户划分为若干个客户群，并依此将城市商业银行金融服务市场细分为若干个子市场。市场细分的变量应根据行业、企业、市场、消费者等各方面的具体情况而定。城市商业银行可以依据自然属性细分市场，如地理细分变量、人口统计变量、社会经济变量等；也可依据行为属性细分市场，如心理分析变量、产品使用变量、效用细分变量及其他一些认知偏好变量，根据细分好的各类市场实现差异化经营。

（五）管控差异化

城市商业银行应改进运营和管理流程，探索建立按条线管理的组织架构，实现垂直管理。强化总行的后台支持、内部控制，强化支持的市场营销，减少风险点。目前国内部分银行实现了事业部制管理体制，对规范业务流程、缩短业务处理时间、提高对客户服务效率方面发挥了较好作用，城市商业银行可借鉴学习其中部分适合自身的做法，力求流程适合风险管控和客户风险特征，最终建立适合目标客户的短式流程银行。

四、城市商业银行实施差异化战略的具体实施路径

（一）明确战略定位，找准发展方向，形成发展特色

从目前来看，可以从以下四方面明确定位并寻找潜在特色领域：一是从当地经济金融发展特色或区位优势入手，开发特色产品或服务；二是依托大股东资源，形成与其他银行的差异化竞争和特色发展，如平安银行利用平安集团的综合化经营平台向客户提供综合化金融服务，昆仑银行依托中石油资源开展相关业务等；三是从目前相对比较薄弱的金融服务领域寻找商机，如小企业金融服务、农村信贷等；四是开发新产品，形成先发优势，如包商银行开展的小微贷款业务等。

（二）做强传统优势领域，培育差异化竞争优势

围绕中小企业服务、市民服务等传统优势领域，进一步加大投入，建立专业化的人才队伍和专门的业务流程；探索建立专业化的运作模式，开发针对性的特色产品，着力解决现有产品种类少、还款方式不够灵活、差异性不够等问题，突出方便性、灵活性和及时性，建立起多样化、覆盖客户各方面需求的产品体系，培育业务品牌；在服务功能完备的同时形成与大型银行的差异化竞争优势。

（三）做深做透区域市场，形成区域竞争优势

紧密结合区域经济发展特点，开发相适应的金融产品，形成比较优势和自身特色；对区域市场实施细分，推出差别化的服务方案，建立起全方位、与区域内各细分市场完全对接的营销和服务体系；实施组织架构改革，建立扁平化、高效率、立足区域市场的组织体系和业务流程，提高在区域市场的反应速度和服务效率，做深做透区域市场，并在该区域内形成竞争优势。

参考文献：

[1] 付彦霞.城市商业银行市场定位问题的思考[J].河北金融，2012（4）

[2] 张娟.对中国城市商业银行生存和发展问题的思考[J].企业经济，2010（4）

（作者单位：浙江稠州商业银行宁波分行 浙江宁波 315000）

（责编：李雪）