国有商业银行资本性项目财务管理浅论

李贺之

【摘 要】本文分析了国有商业银行资本性项目管理概况及存在间题，并就改进资本性项目管理提出了相关建议。

【关键词】国有银行;项目管理;资本

一、国有商业银行资本性项目管理中存在的问题

资本性项目管理作为财务管理的一部分，涉及到财务核算、资源配置、资产保全等多方面的内容，随着财务管理的不断深化细化，以及资本性项目管理自身的多元化发展，国有商业银行在资本性项目管理过程中呈现出一些问题，集中表现在以下几个方面。

（一）存在帐实不符向题。

账实不符主要是有帐无实、有实无帐和帐实不匹配。具体表现在：由于固定资产人帐价值未包括运输费、安装成本、扩建未追加投人等造成的人帐不完整现象;由于资本性占用发生损毁、隐瞒帐外资产等原因形成的“一物多卡”和“一卡多物”的现象;资产发生调拨帐务调整不及时、资产销物未销账卡、摊销费用期限与合同、受益期限不相匹配等也是造成帐实不符的原因。

（二）虚增项目、调节利润问题。

国有商业银行按照《金融企业会计制度》有关规定计提固定资产折旧，个别机构通过延长计提期限、扩大计提额度，擅自改变折旧计提方式等等增加固定资产折旧，还通过占用购建指标虚列项目，缩短摊销期超额分配摊销额度增大当期成本，人为调减帐面利润。

（三）职责确认不清问题。

在资本性项目管理过程中，由于涉及部门多、环节多，违规现象出现时，不同程度的存在互相推委、扯皮现象;基层机构部门、岗位职责和权限往往界定含糊;在一些工作节点，经办、复核、审批职能常常集中于一人，缺乏相互监督、约束;个别资产核算、管理职能过于集中于一个部门，资产的综合管理容易出现脱节。

（四）价值观念认同不一致问题。

在资本性项目管理中“总量控制、效益优先”的基本原则没有得到正确传导，各级机构的价值观念认同不一致。表现在：资本性项目总量计划向下分配的过程中，经过层层削减，难以保证对重点地区、重点项目的支持;由于各行、各部门多从自身利益、短期效应出发，资本性项目项目盲目投人时有发生;此外，部分行在项目申报时急于立项夸大产出，误导决策，随着外在环境的变化，预想的产出与回报往往难于实现，造成了有限资源的闲置和浪费。

二、改进国有商业银行资本性项目管理的建议

随着实施股份制改造步伐的深人推进，国有商业银行的财务管理面临新的挑战，作为其中重要组成部分的资本性项目管理，只有不断健全、完善其手段、制度，才能确保其在规范会计核算、严防财务风险、合理配置资源、促进效益稳步提升方面发挥积极作用。

（一）建立岗位责任制度，加强资本性项目管理人员、部门的自我约束。

国有商业银行资本性项目管理办法多是对于核算、操作及管理流程方面的指导，对于各环节管理人员、部门的违规处罚涉及较少。建立资本性项目管理部门和人员岗位责任制度，对进一步细化部门、经办人员在实物管理、会计核算及价值管理等方面的职责分工，落实责任，避免出现多头管理、管理真空、职责不清的现象。同时，加大固定资产管理中的责任认定和处罚力度，并将其列人个人、部门工作业绩考核中，与绩效工资、职位晋级直接挂钩，形成良好的激励约束机制，强化资本性项目管理各项制度的落实，强化各级管理人员的自我约束，规范资本性项目的财务核算与管理。

（二）建立重大事项报请制度，保障舟本性项目管理信息传递渠道畅通。

观察财务违规案例，其中不乏是下级机构遇重大事项擅自做主、先斩后奏进行了财务违规处理。针对这一情况，建立重大事项报请制度，督促各环节工作人员始终保持业务敏感，倍尽职守，遇重大事项向上报请，及时获得上级管理部门业务上的指导。对上级管理部门而言，能够借助这一途径，随时得到一些项目在实施过程中的重大信息，消除管理中的盲区。特别对那些专业性强、技术复杂、开发周期长的项目，虽然开发立项建立在充分预期、科学决策的基础上，但在实施过程中，仍不可避免出现技术环境、系统对接等的重大改变，要启动重大事项报请制度向上传递信息，上级管理部门能够快速应对、采取行之有效的解决措施，杜绝资源的无效耗费。

（三）采用重点科目监控，实现风险防范关口前移。

目前国有商业银行通行一级分行对超授权资本性项目项目统一审批，为实施核算科目监督创造了条件。各级机构特别是一级分行结合审批项目的实际和日常管理工作的需要，选择若干资本性项目科目实施月度、季度监控，随时掌握项目人帐、执行进度、摊销、处置等情况，能够确保资本性项目的年度计划按照既定目标进行组织实施，也能够在年度中间结合实际采取相应调整措施。更为重要的，通过重点科目监控，分析数据信息的变化进而判断其合理、真实性，能够及时掌握重大项目的执行情况，对于违规、越权财务事项有所发现，能够在还未造成事实损失时发现向题，遏令改正，使防范风险关口前移，避免违规现象和财务损失的滋生。

三、结论

国有商业银行英通过实践的摸索，总结出资本性项目管理的一些先进手段。例如在成本降低方面，对固定资产购置、装修改造项目执行“集中采购制度”采用招、投标选择供应商;在资产保全、增值方面，对固定资产处置采用公开拍卖、竞价出售;在投资决策方面，采用投人产出分析及后评估方式等等。这些手段的有效运用会在成本降低、增加盈利、合理配置资源方面起到积极作用。但由于基层机构对各类手段的运用缺乏重视以及资本性项目管理本身的复杂性，使这些先进手段在实际的执行中往往流子形式，没有真正发挥作用。上级机构要加大检查力度，定期与不定期相结合，督促各项制度的落实与运用，使资本性项目管理始终坚持规范核算、高效运作，使管理制度的约束能够始终成为各环节管理人员的自觉行为。

参考文献：

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