组织转型绝不只是高管转型

组织转型绝不只是高管转型

穆胜北京大学光华管理学院工商管理博士后

中兴身处竞争激烈的ICT行业中，想要生存下来已属不易，它们如何能够“一边开车，一边换发动机”？相对于有的企业甚至在舒适的环境中错过了转型的良机，它们似乎更能审时度势，并没有如柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业一样受到路径依赖的限制。

高管层的平权心态中兴的高管层大多是本土培养的，如果说有的企业是在失败中怀念着过去的成功，中兴就是在失败中寻找未来的成功。

2014年，发布M-ICT战略，中兴又把自己否定了，提出要重塑“酷公司”，提出要CGO，提出要超前引领……每一个举动似乎都代表了这个时代的应有之义。所有这一切，都来源于高管层的平权心态。在这个时代，领导者如同一个产品，必须保持迭代速度，才能与时代共舞。但没有平权形态，不能够与外界交互，就必然是封闭的，就必然不可能进入到“迭代模式”。

小步试错在和中兴的接触中，逃不过的话题是华为。为何华为在1998年就启动了IPD，而中兴直到2008年才启动HPPD，整体上几乎晚了10年？我把这个归结于任正非和侯为贵两位领导者的决策风格问题。认为前者做事喜欢研究透了以后全力投入，而后者则喜欢看到机会之后先小步试错。

全力投入和小步试错哪个更加合理？如果以结果论英雄，华为显然更加合理。任正非盯准一个战略机会后，华为立即会以军队般的执行力快速跟进，这种“高举高打”成就了业内世界第一的彪炳战绩。但从另一个角度上看，任正非几乎是不可能复制的，而高科技行业具有高投入、长周期、高风险的特点，从模式上看，中兴的小步试错也不失为一种方法。

当然，这种内生出来的“自组织”也可能更具备柔性。具体来说，小步试错造成了一种“开放面对变革”的组织惯性，所以，在若干次的组织模式（组织构架和流程）调整中，中兴并没有展示出太多“尾大不掉”的大企业病，基本都能按照高管层的决策迅速调整到位，试错已经成为常态。

全员沟通如何让员工能够在变革期与共同进退呢？这和中兴倡导的“沟通文化”有关系。中兴不仅在内部大力建设了沟通管道或平台，还成立了“组织文化部”专门来推动这种交流。事实上，一个企业的文化是没有办法“制定”而只能“形成”的。要形成这种文化，一方面要有分配机制的保证，体现公司的价值主张；另一方面，必须要有全体员工充分的互动。

在中兴的交流平台，高管是经常出现的。当前，组织文化部甚至用逆向导师制为载体，提出管理者要“重做管理者，重做新员工”。

组织转型不是高管转型，甚至也不是管理者转型，更多的还是员工的转型。要让员工投身其中，必须尊重他们的独立性（而不是把他们当工具），给予他们充分的信息，让他们寻找自己愿意的方向。否则，管理者再大的决心也难逃小马拖大车的命运。