基于电信运营商深度转型的资源配置新体系的构建

沈宏平

（东莞联通公司 财务部，广东 东莞 523000）

基于电信运营商深度转型的资源配置新体系的构建

沈宏平

（东莞联通公司 财务部，广东 东莞 523000）

在运营商管道化背景下，地方联通公司面临着管理的巨大压力与挑战，有必要构建经营管理深度转型的资源配置体系，以提高管理水平和经济效益。东莞联通深入挖掘企业核心价值驱动因素，建立了以五大驱动因素为核心，三大目标导向为指引，一套指标体系为全面展示，四个抓手为根本保障、两项需要为终极诉求的企业价值管理生态链，为通信运营企业在新时期的成功转型提供了借鉴。

联通公司；价值管理；资源配置

当前，运营商管道化已成为现实。地方联通公司在品牌、服务优势、整体渠道数量上与其他运营商相比都存在较大差距。面临外部环境变化带来的压力和挑战，如何突出重围、化险为夷，为企业效益增长植入新引擎、注入新动力、开辟新航道，是地方联通公司亟待思考和解决的问题。以此为出发点，基于“互联网+”，东莞联通着力打造、全面构建了以内外部客户感知为导向的新型资源配置体系，为建立资源节约型社会、创新型社会、实现行业可持续发展进行了有益探索。

1　构建企业经营管理深度转型的资源配置新体系的必要性

1.1电信行业提高经营管理水平和经济效益的客观要求

第一，构建企业经营管理深度转型的资源配置新体系是应对微利时代，顺应移动互联网，朝着“智能管道”升级的需要。移动互联网的到来，使中国电信运营商与服务提供商博弈加剧。从世界范围来看，近年来，腾讯、谷歌、苹果和Facebook等互联网公司推出丰富的移动应用服务，如移动聊天、视频、音乐、游戏占用了越来越多的网络宽带，内容提供商从移动数据应用的日益流行中收益颇丰。同时，OTT等带来的移动数据剧增导致的高额网络建设投入与运营商的管道化之间的矛盾日益加深，运营商的投资回报率大幅降低，这引起欧洲多家运营商的不满，这种矛盾也在中国不断蔓延。

同时，随着“终端+服务”成为产业链的高价值回报区，拉动微笑曲线上扬，处于两端的“运营商+传统产品”将成为产业链的微利区域，传统电信的运营商的语音和增值业务将逐渐被移动互联网数据化趋势所代替，逐步转化为数据模式，迫使传统电信运营商必须逐步向移动互联网服务提供商转型。

为避免被管道化、被边缘化，运营商需引导资源向高竞争力、高附加值的移动互联网产品或服务倾斜，最大程度地发挥资源的杠杆效应，将愈来愈有限的资源用于打造自己的核心产品或服务。上述目标的实现，亟需企业资源配置体系变革。

第二，构建企业经营管理深度转型的资源配置新体系是深度经营市场、精细化客户运营的需要。移动互联网时代，庞大的用户基数孕育巨大的需求，多样化需求将催生各异的定制产品，在这种情况下，运营商原有的粗犷式、高成本的传统市场运营策略失效，亟需构建以客户需求为导向的精准服务营销体系，深层次挖掘客户需求，优化客户资源配置的精确性，提升客户响应效率，提高营销资源利用率，实现规模质量双提升。

目前，运营商对客户需求深度洞察能力普遍不足，精准服务营销能力较弱，无法满足长尾化、小众化、碎片化、个性化的用户需求。同时，在用户发展上，客户精细化定位水平低，无法多维度多角度优化客户细分模式，不能有针对性地制定策略，不能实现客户的高效拓展。

精准服务营销能力的构建，需要优化存量公众客户全生命周期管理，洞悉在不同阶段的差异化需求，有针对性地设计精细化营销策略，构建保有体系和交叉营销体系，稳定收入来源，提高客户价值。

第三，构建企业经营管理深度转型的资源配置新体系是建立节约型社会、实现行业可持续发展的需要。长期以来，由于电信市场供不应求，因此，电信企业高度重视网络、用户、收入等数量指标，忽略资源利用效率和投入产出效益。随着用户规模发展到一定阶段及局部电信市场供大于求局面的出现，再简单依靠投资和用户数量扩张来实现行业的高速增长已难以为继。必须将过去那种拼资源、拼资金，忽视效率和效益的粗放型电信发展模式，转变为合理利用存量资源、优化市场结构、提升投资效益的集约型电信发展模式。

增长方式从粗放向集约转变，要求全行业发展模式从片面强调规模向兼顾规模效益转变，从靠投资和市场驱动增长向靠创新驱动增长转变，通过体制、管理、技术、业务等全方位的创新，充分满足用户需求，引导“消费积聚”和“消费升级”，实现企业的内涵式增长，实现行业可持续发展，响应建立节约型社会的号召。资源配置新体系是实现发展模式向规模效益型转变的重要保障。

1.2东莞联通提升管理水平和经济效益的客观要求

第一，基层单元“责权利”不匹配，催生资源配置体系变革。企业绩效和战略管控的重要手段通常通过预算落实，期望能通过战略分解和预算匹配进行资源调控，指引战略的逐步落地，并对战略落地过程予以及时管控，但往往事与愿违，实际情况往往是“指标层层加码、资源逐级截留”，这导致基层单元“权责利”严重不匹配，造成基层单元“任务重、资源少、权利小、低活力、低效率、低产能”。

企业运营能力的全面激活，依赖于基层业务单元经营活力的充分激活；基层业务单元经营活力的充分激活，又依赖于资源配置的全面、有效下沉；而资源配置的全面、有效下沉，又有赖于集中统一的IT系统支撑对资源配置、消耗过程的透明管控。否则，难以破解“一管就死、一放就乱”和“管了风险、没了效率”的困局。

第二，实现“企业战略、价值管理、计分卡、目标和行动方案、绩效考核”五位一体，硬化管理文化的需要。仅有战略导向仍不能解决企业的战略细化问题和执行问题，需要通过标准化语义来清晰描述战略，并细化分解到各个责任主体，制定相应的记分卡和实施方案，并与绩效考核挂钩，通过绩效考核倒逼战略修正和执行的有效性改善，实现战略沟通系统化和过程管理透明高效。

在这个过程中，需要重点考虑两点。首先，要通过全面预算管理，强化资源配置，这是信息社会对财务管理的客观要求，也是落实企业战略的重要手段之一；一旦考核评价体制与预算管理体制脱节，则会使全面预算流于形式，使预算编制与执行成为两张皮。其次，需要提供合理的信息传递路径，从关键举措的协作/分解，推动内部责任主体的任务传递，从行动方案跟进以策略点汇总，到支撑以选取策略点而制定的业绩指标，最终辅以成熟的企业流程支撑，这需要建立“企业战略、价值管理、记分卡、目标和行动方案、绩效考核”五位一体的信息化管理体系，实现资源配置过程的可视化，达到可管、可控、可调整、可优化、可提升的改进效果。

第三，以客户需求为导向的“资源配置精细化、业务流程闭环化、客户价值可视化”的内部组织协作效率提升要求。取得突破性业务发展的三个关键要素是客户需求描述、资源配置可衡量、业务流程可管理；这三个要素间的关系是不能描述，就不能衡量，不能衡量就无法管理，不能管理，那各个责任主体之间的协作效率将大打折扣，导致企业各个内部各部门1+1+…+1＜N的局面出现。

内部组织协作效率的提升要求集中统一的IT系统支撑对业务流程系统化、责任主体匹配、客户价值可视化的有效支撑，亟需从业务层面和系统层面实现对于现有管理进行优化和提升。

2　基于企业经营管理深度转型的资源配置新体系构建、应用推广及创新点

2.1东莞联通基于企业经营管理深度转型的资源配置新体系的构建

创造利润是企业发展的原动力，但企业发展的生命周期则完全依靠企业核心价值的内在驱动力，即：企业可持续发展能力、企业未来自由现金流的现值、企业资金的时间价值、对利益相关者的回报能力。东莞联通以提升企业核心价值为总体指导思想，深入挖掘企业核心价值驱动因素，建立了以五大驱动因素为核心、三大目标导向为指引、一套指标体系为全面展示、四个抓手为根本保障、两项需要为终极诉求的企业价值管理生态链（见图1），从而开创性地为通信运营企业在新时期的成功转型树立了标杆。

五大驱动因素为“收入增长、增量资源、存量资源、风险防控、客户感知”。收入的增长确保了现金流入的可能性，资源的合理配置有效挖掘了企业内在效能，风险防控的真抓实干最大程度上降低了企业的经营风险，而客户感知则使增强客户黏度，从根本上提升了企业利润水平的源动力。

三大目标导向为“战略导向、动因导向、问题导向”。企业的发展一方面受内部管理机制的影响，另一方面，又受外部大环境影响。企业的可持续发展必须以国家政策指引为方向、以未来技术发展为支撑、以行业的竞争压力为导向、以解决企业内在矛盾为根本出发点，从战略上把握企业的未来走向，从影响企业可持续发展的内外在因素来调控企业的经营行为，从企业日常经营中发现的问题来逐步完善企业的内部运行机制、体制，从而持续有效地引导企业向健康有序的方向发展。

一套指标体系是指对价值驱动因素进行纵向挖掘，层层分解，实现多级价值提升杠杆因素的全方位立体化展示，并对所有末级因子制定对应的战略战术举措及价值提升目标，形成从表现企业经营状况到指导企业有序经营的一整套指标监控体系及有效经营手段，确保企业“轨道化”运营。

四个抓手是“价值静态挖潜、价值动态增效、组织/人员转型、IT系统支撑”，即强化对刚性成本费用的管控，杜绝“跑、冒、滴、漏”；优化对增量资源的有效配置，提升投入产出比；适度进行组织架构调整，合理引导从业人员转型；充分发挥信息技术的发展优势，助力系统的整合升级。

两项需要是“未来自由现金流量、企业持续发展能力”，是企业核心价值的根本体现，是价值管理工作的行为导向，更是企业不懈努力追求的终极目标。

图1　资源配置生态链

2.2东莞联通基于企业经营管理深度转型的资源配置新体系主要创新点

第一，建立了基于“获取制”的资源配置体系。传统资源配置方式是以上级单位分配预算额度为控制上线、以历史数据为参考依据、以未来发展规模为调整因素、以预算分配额度为考核目标，以平推方式为主、靠经验说话，资源分配结果与市场脱节，更未做到通过资源配置来引导经营方向、调节经营行为。新的资源配置体系基本出发点是压缩转化保障性资源和钝化型成本的投放，打破预算围墙，打破会计科目围墙，激发基层活力。核心变革点是由分配制转向获取制。在新体系下，资源配置遵循上定规则、不动资源；下动资源、不动现金的总体要求，在分配规则范围内，基层单元凭能力开放式获取、上不封顶，财务部适时动态结算、透明展示各基层单元的资源获取情况、应用情况、结余情况和使用效能（见图2）。

图2　基于“获取制”的资源配置体系

第二，配套开发了资源配置综合平台。通过仪表盘展示定量和定性分析结果。现阶段，企业的各项业绩指标基本通过表格及文字表述进行邮件传递或页面展示，而对指标的重要程度、完成状况、偏离程度等情况无明显的标示及显性的警示，致使部分影响企业根本性发展的指标未及时有效地传递到执行层面，从而延误企业经营决策的有效调整。东莞联通对企业经营指标进行了多维度、多层级的分类，并以仪表盘的生动形式在公司层面进行展示，同时对指标阀值进行设置，达到提前预警、及时响应的目的（见图3）。

图3　仪表盘展示定量和定性分析结果

第三，企业内部业务的多样性、机构的复杂性注定了各项业务审批流程的冗长性与繁杂性，虽然在一定程度上控制了企业的经营风险与管理风险，但同时也影响了企业响应的时效性。东莞联通梳理整合了所有的业务流程，去芜存菁，以用户订单为流程出发点，将中间所有的业务审批环节、合同审批环节、资源配置环节等全部进行一点接入，最后形成客户业务信息的全方位记录，为后期客户的维护及消费行为的分析提供数据支撑（见图4）。经过全流程归并整合，实现81个工单归并整合成一个大工单（若干子工单），有效提高工作效率。单个工单由过去的经历8环节、平均用时19天，归并整合为5.5个环节、平均用时6天，压缩率达68%。

图4　业务流程整合

第五，以用户需求为出发点，建立“一单两图三表”即“一个工单、两个图、三张表”的资源配置过程管理与结果展示模块，从用户订单的一点接入，一个大工单串连所有流程，记录与客户相关的所有投资支出、费用支出和服务保障活动，关联客户的实际产出，最终形成收入与用户贡献表、资源消耗表、价值贡献表。实现对用户全生命周期内的资源信息和价值信息全记录、全自动反映，便于公司在此基础上公开透明地应用资源配置新方式即获取制，确保资源配置规则的快速落地（见图5）。

图5　“一单两图三表”模块

第六，通过对公司所有IT系统的整合，实现大数据仓库的建立。随着科技进步及企业发展规模的不断扩大，基于企业生产经营活动所产生的数据量将以几何级倍数增长，同时，企业日常经营分析又从海量数据中抽取有用信息，由于以往各单位、各部门数据获取的独立性，必然导致企业信息获取成本的大幅提高。而随着大数据时代的到来及云计算的应用，企业处理数据的能力将大幅提高。东莞联通便是将能获取到的价值类信息纳入统一的资源配置平台进行管理，同时确保同指标同口径数据的唯一性与准确性，从而为后期数据的多次应用提供了统一的标准与口径，逐步建立了覆盖全业务的大数据仓库（见图6）。

图6　大数据仓库模块

第七，通过考核体系与资源配置新体系的无缝衔接，考核结果可在资源配置平台自动计算与展示，实现考核工作的高效透明和精确。绩效考核是企业达成经营目标，实现自我发展的重要控制手段。但常规的绩效考核数据均需从各方面分别提取，既无法确保提取的及时性，又无法确保数据的准确性。在一套指标体系的统一管控下，各考核主体的指标口径与标杆值得到空前的统一。同时，结合系统流程的闭环管理，真正实现绩效考核结果数据提取的实时性及无人为因素干扰，确保绩效考核的相对公平、公开、公正（见图7）。

图7　绩效考核体系模块

2.3管理模式可复制推广

东莞联通资源配置新体系的搭建，满足了企业现阶段的价值经营，也能激发基层活力，提高企业未来的竞争能力。各业务流程的流转模式、KPI绩效考核体系及企业风险管控模式在整个电信系统内具有普通性及相通性。因此，东莞联通开创的以内外部客户感知为导向、以“一单、两图、三表”为特色的闭环管理逻辑、以仪表盘为数据展示模式的资源配置平台完全可以在电信行业内部进行广泛的复制与应用，推动企业快速进入“管理集约、流程集中、信息集成、高效穿透”的互联网+时代。

主要参考文献

［1］毕娜，陈呈频，王亚良，等. 科技资源配置能力分析与评价［J］.技术与创新管理，2006（4） .

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.071

F626

A

1673-0194（2015）20-0084-03

2015-09-10