大型企业集团总部功能定位与价值创造研究

摘要：企业集团是现代企业的重要组织形式，其总部合理的功能定位对维持企业的可持续发展以及竞争优势的塑造十分关键。文章以海航集团为例，采用动态分析视角，深入剖析和探讨了其总部在企业不同发展阶段功能定位和价值创造方式的不断演变，对我国其他企业集团总部准确定位自身功能及价值创造方式的选择具有一定的启示和借鉴意义。

关键词：集团总部；功能定位；价值创造

一、 引言

企业集团是市场经济发展到一定阶段的产物，也是现代企业的高级组织形式，在我国经济发展和产业结构调整中发挥着重要作用。集团总部作为整个企业的中枢神经，掌控着企业相当数量的资源，也是企业内部市场的资源配置中心（Collis et al.，2007）。尽管有学者将总部视为组织中不产生利润但却会增加成本的管理层级。然而，研究表明，总部具备的特定功能不仅有助于提升下属各业务单元的绩效，对企业整体竞争优势的形成和价值增值也有着至关重要的影响（Menz et al.，2013）。

尽管现有文献中对企业总部的功能和价值创造进行了一定程度的研究和探讨，但大都以西方国家企业为研究对象并以总部的自然存在为前提假设（叶广宇等，2010），因而缺乏对处于中国经济转型期这一特殊背景下企业总部功能定位和价值创造方式的针对性研究。事实上，近年来随着我国本土企业集团的迅速成长，已涌现出一批对其总部功能有着准确定位，进而推动和实现企业长足发展的企业集团。本文以海航集团为例，采用动态分析方法，探讨了其总部如何不断调整自身功能定位和价值创造方式以匹配企业在不同时期的发展需求，这对处于同一环境背景下我国企业集团总部的功能定位以及价值创造具有一定的启示。

二、 文献回顾

较早对企业总部功能的认知源于Chandler（1962）在研究多单位企业战略与结构时提出总部具有的两方面特定功能：协调评估、规划目标、制定策略和资源配置。随后又从经济学角度将总部功能重新整合为创新（创造新价值）和管理（防止价值流失）。Chandler认为，通常情况下，企业总部通过执行一系列特定职能活动管理和协调业务明确分工且具备一定自主权的业务单元，在制定公司战略（发挥企业家功能）、分配资源和控制不同经营单位的活动（行政性功能）中起关键作用。Collis和Montgomery（1998）从总部与下属业务单元的关系视角，研究了总部存在的合理性，同时又增加了企业总部普遍具备的设计公司管理体系和一般性公司职能。Kono（1999）将集团总部视为企业的“管理研发实验室”，具备公司战略规划、核心能力构建和提供集中式专家服务三项功能。其中，公司战略规划职能包括制定企业目标和产品-市场战略，由高层管理者、规划部门以及研究管理部门和预算部门执行；核心能力构建是指通过企业总部专业职能部门识别和发展公司核心能力并转移至各业务单元以助其形成各自业务层面需要的竞争性专业知识；集中式专家服务是指企业总部将财务、信息系统等活动统一由具有专业知识的总部职能部门提供。Jakobsen和Onsager（2003）在前人研究的基础上，从母子公司关系视角更为清晰地将总部功能界定为：战略、协调、控制与决策。其中，制定企业战略、组织结构、企业文化以及对业务组合属于战略功能；利用业务单元之间的协同效应构建公司核心竞争力并为下属公司提供专业指导是总部的协调功能；控制与决策功能则是指对下属各子公司绩效目标的设定和监控。

随着企业总部成本费用问题的突显，业界和学术界对总部的价值创造提出了质疑，因而存在是否设立企业总部的“悖论式”选择。Goold等（2001）从“总部价值创造说”和“哺育理论”（Parenting Theory）视角解释了总部价值创造的合法性以及对促进企业整体竞争优势塑造的重要性，同时提出总部最小化、价值增值以及为下属业务单元提供集中化的共享服务三大关键功能，这与前述学者从组织战略与结构角度界定的总部功能具有一定的相似性。最小化功能是指总部基本的治理职能（如建立组织结构、任命高层管理者、审批和筹资等重大决策）和必须履行的强制性法规（披露报表、纳税申报等）职能。尽管该功能几乎不创造价值，但属于企业总部普遍存在的基础且必要的“强制性”功能；总部的价值增值与企业的战略紧密关联，强调总部通过识别存在的母公司增加价值的重要机遇以帮助各业务单元显著提高绩效，也反映了总部存在的根本意义；提供共享服务与Kono（1999）等人界定的服务方式相似，但执行部门不同。Goold等（2001）提出的共享服务是以组织中与其他职能活动部门相分离的组织单元提供服务为前提，也即总部并不需要全权提供集中式的共享服务，可由某一业务单元独立承担组织内部其他成员需求的服务或实行外包以提高服务效率。在研究总部功能的基础上，Goold等（2001）提出了多元化企业总部创造价值的方式，主要体现在管理业务投资组合方面，例如进行多元化投资以分散企业经营风险；剥离非核心资产聚集企业资源并进行合理配置；指导和控制各项业务；制定战略及激励措施；在相关业务单位之间共享资源和核心能力。叶广宇等人（2010）通过对总部相关文献的研究，将总部功能和价值创造方式相结合，指出总部创造价值的六种方式：协同效应管理、组合效应管理、重组效应管理、核心能力转移、愿景驱动和能力哺育，进一步细化和补充了Goold等（2001）界定的总部价值创造。

通过上述学者从不同视角对企业总部功能与价值创造的探讨可以看出，总部功能实质上可分为两大类：“必要性”功能和“非必要性”功能（Collins et al.，2007）。必要性功能在不同企业之间的差别相对较小，属于总部具备的基础且必要的“强制性”一般职能，主要包括一些与基本公司治理相关的活动。作为整个企业集团的法定代表，总部需要代表股东从法律、财务等方面对企业的经营状况进行评估，同时也需要管理和监控下属单元，这一功能取决于决策权下放产生的代理成本。也就是说，由于多元化企业普遍具有的异层级化（Hierarchical）特征的存在，总部必须制定管理控制系统以监督和衡量各组成单位绩效，将决策权下放产生的代理成本最小化（Collis et al.，2007）。非必要性功能决定了不同企业总部的功能差异性，也是总部创造价值及选择价值创造方式的重要来源和决定因素，例如取决于范围经济性的集中式共享服务来创造价值或是由不同公司偏好决定的共享服务类型。非必要性功能还体现在根植于交易费用理论的总部协调性角色。正如要素市场的失利决定了企业能有效代替市场管理涉及到知识转移的某些资源交易，作为多元化企业的总部，由于执行某些特定活动而具有的独特功能使得企业层面的治理比通过市场交易更为有效（Markides，2006）。Goold等（2001）提出的总部“增值哺育优势”（Value-added Parenting Advantage）同样可划归至企业的非必要性功能，属于企业层面通过对下属业务单元有效管理和资源的合理配置而产生的价值创造。

三、 海航集团总部功定位和价值创造案例分析

海航集团是在我国改革开放背景下迅速成长起来的大型企业集团，其前身是成立于1993年的海南省航空公司。在重组长安航空、陕西航空和新华航空等具有一定规模的航空运输企业后，于2000年成立海航集团。历经20余年，海航集团成功实现了从传统航空业向以航空、实业、金融、旅游和物流为主要产业的大型综合性企业的跨越式发展，这与海航集团总部在企业不同发展时期对其自身合理的功能定位及为企业创造价值的理念密不可分。纵观海航发展历程，大致可分为三个阶段：初创期（2000-2002）、拓展期（2003-2008）和跨越期（2009至今）（门洪华，2013）。此外，由于海航集团总部功能定位的不断演变也是企业战略转型的需要，因此，对海航集团总部功能及其价值创造方式也应结合海航不同时期的发展战略进行分析。

2000年组建海航集团并确立企业发展目标及“一主两翼”（一主“航空为主”，两翼“航空+金融+酒店旅游”）的战略后，借鉴航空运输板块发展的成功经验，海航集团在进入酒店、旅游等产业领域时采取模式复制，将集团业务迅速扩展至以航空运输业为主的上下游相关产业。初创期依托战略先行，集团总部的主要职责是制定宏观政策，监督考核下属业务单元、重大投资决策并将采购、法律、融资等服务集中在总部进行，同时采用二级分权（决策管理和经营管理）、三层管理（在二级分权前提下，将决策管理分为决策层直接管理和执行层管理）的管理模式。在此期间，本着“职能调整、机构精简、编制压缩、减员增效”的原则，集团总部不断调整其职能部门的管理权限，不断规范和完善集团总部功能以提高运作效率、节约管理成本。至2002年底基本完成集团总部各管理部门（飞行管理部、市场营销管理部，计划财务部等）的设置，建立了职能分明的运行管理体系，统一运行标准管理、集中运行控制和技术支援，基本明确和满足了集团在初创期对总部的功能需求。事实上，在企业多元化发展的初级阶段，总部功能发挥的侧重点是业务的有效组合以及合理配置企业有限资源。初创期海航集团将采购、财务等职能划归总部集中实施，实质上是为产生范围经济性以优化配置企业发展初期有限的资源，同时在以航空业为主相关上下游产业链的布局过程中意欲产生协同效应，实现业务组合的竞争合力以加快旗下各业务板块的市场开拓。由此来看，在海航集团发展初期，其总部的价值创造主要体现在业务组合管理及协同管理。

“初创期”提出的“一主两翼”战略为海航进入业务拓展期奠定了根基。随着各业务板块经营格局的初步形成，海航不断开拓新的产业领域。然而，由于其航空主业属于“高危”（高风险、高投入、周期性强）产业，加之外部环境动荡（9.11事件和非典），2003年的SARS导致海航航空业运输量减少80%以上。海航意识到航空主业的困境对企业发展的制约，开始进行集团内部的战略性重组（管理整合和资源整合）进一步加快业务拓展不断增强其战略价值链，从而通过关联多元化业务的扩展以“反哺”航空运输主业，形成有效互动关系，实现产业内与产业间的资源优化配置，逐步构筑起以航空旅游、现代物流和金融服务为主的新兴产业格局。在进一步完善集团对下属业务单元的直接财务管理体系的基础上，海航总部增设了集团审计室和合规部，分别负责组织重大项目、采购项目等专项审计工作和各项法律事务，加强对下属各业务单元的风险控制。与此同时，海航将最初设立的总部基建管理部（指导下属单元设立、调整和撤销基建项目以及）项目开发与管理部证券业务部剥离至下属子公司，仅保留了总部的一系列核心性关键职能。随着战略整合的完成以及管理机制的不断完善，海航确立了“集团总部-产业集团-成员公司”的三级管理架构，其管理模式也由最初的集权式U型管理过渡为H型的分权模式。可以看出，拓展期集团总部功能的变迁主要是顺应企业战略转型的需要。通过对职能部门的不断调整，总部充分发挥了海航长期积累的资源和能力优势并通过业务之间的相关性进行有效互动增强了产业价值链，实现了企业的内生性增长。这一时期海航总部一方面以“防御型”为主，通过管控架构的设计加强了对组织内各业务单元的控制，防止价值流失。另一方面通过不断分权增强了对旗下业务单元的能力哺育以抵御外部环境因素影响，进而创造新的价值。

"拓展期"构造的相关多元化经营格局成为海航集团实现跨越式发展的重要前提。截止2008年底，海航集团业务已全面覆盖航空运输、旅游服务、物流等七大产业，资产规模达800亿美元并连续7年位列中国企业五百强。2008年以来爆发的全球金融危机导致众多企业濒临破产，这为海航的跨越式发展提供了良好契机。面对战略机遇，海航集团将业务触角延伸至世界范围，通过资产置换、并购等多种方式重组了一批国内外企业，短时间内实现了海航的超越式发展，同时总部也增设了国际事务发展部实行对重要国际项目的归口管理。“跨越期”面临外部环境威胁，海航将战略调整为“收缩中扩张”。2011年开始全面实施“关停并转”专项工作，关停并转企业172家，清理投资项目356个，处置资产44项，实现增收节支42亿元。在积极迎接危机挑战的同时，全力进行管理架构和产业战略性调整，将主要资源聚焦于航空旅游、物流和金融三大战略主业上，全面提升核心企业的经营绩效和实力以寻求更大更快发展。2012年总部部门实行新一轮调整，将原有证券业务部和基金管理部合并，成立新的证券业务部；国际投资管理部、项目开发与管理部合并，成立投资管理部；设立合规管理、审计法务两大部门，共同组成海航集团合规监督管理体系，由集团总部统一垂直管理下属各产业的合规管理工作。在整合和加强总部管理职能的基础上，海航优化了对下属业务单元的管控，提高了管理效率。2014年底成立海航集团总部海口地区的服务中心。通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程标准化和精简化，将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性和服务性工作抽离出来，成立专门的部门来运作，通过提供统一、专业、标准化的高效服务实现内部服务市场化，达到整合资源，提高效率，降低成本的目的，为旗下各单位进一步创造新的价值。事实上，跨越期海航集团对旗下产业实行第二轮重组的主要意图是将企业资源焦聚在三大产业，进一步加强对各业务板块的能力哺育。同时将事务性工作抽离在集团总部进行，也是为促其各业务单元核心能力的形成。因此可以看出，“跨越期”海航集团总部仍然是以业务重组和哺育各业务单元能力的方式不断创造价值。

时至今日，海航仍在全球范围内继续寻求更好的战略契机以实现企业的可持续发展。得益于海航多年来积累的资源和能力以及对其总部功能定位和价值创造方式的不断调整，海航在较短的时间里实现了超越式发展。随着海航下属各核心业务单元能力不断增强，其集团总部最终将会成为下属各业务单元的愿景引领者，继续引领各业务单元不断蓬勃发展。

四、 结论与启示

企业总部作为负责整个集团长期规划、重大计划评估与协调整合的组织，只有明确了自身的功能定位，并与企业战略有效匹配才能为下属各业务单元创造并增加价值，否则就会造成企业价值毁损（Chandler，1962；Collins et al.，2007）。通过对海航集团在不同发展时期总部功能定位和价值创造的研究可以看出，海航集团总部不断变迁的功能定位及价值创造方式为海航在多元化道路上实现企业的跨越式发展提供了基本保障，也为企业在多次逆境中逆势腾飞提供了有利条件。长期以来，海航致力于打造的资源共享、协调激励以及组织保障为核心的产业协同机制促进了其整体竞争优势的形成。“初创期”总部的业务组合管理和协同管理，“拓展期”总部对下属各业务单元的能力哺育以及“跨越期”总部的产业重组以及对组织内成员能力的不断培育均不同程度地满足了海航在不同阶段发展的需求并实现了价值创造，为企业战略目标的实现以及长足发展提供了基本保障和有利条件，成为转型期我国其他大型企业总部准确定位自身功能和价值创造的良好典范。

参考文献：

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作者简介：郝瑾（1986-），女，汉族，陕西省咸阳市人，中国人民大学商学院博士生，西藏民族学院管理学院讲师，研究方向为企业管理。

收稿日期：2015-07-10。