强资本约束时代下银行战略转型

董治

2008年全球金融危机后，各国金融监管机构都通过资本约束的方式限制商业银行资产负债表的过度扩张，以降低单个金融机构及整个金融系统的风险。我国也随之调整和完善国内银行资本监管制度，相继出台了一系列强化银行资本约束、提升资本监管有效性的政策法规，使资本约束对中国银行业未来业务经营发展的制约影响越来越突出。从总体上看，我国商业银行还属于以依赖存贷差收入为主的传统盈利模式，随着资本约束掣肘的不断强化以及利率市场化的不断推进，必然使我国商业银行的传统利润空间被压缩，而传统业务模式的高资本占用、低资本收益的弊端也随之逐步凸显。中国的商业银行如何才能实现战略转型？或者说，商业银行成功实现战略转型的关键何在？这是银行业需要深入探讨的问题。带着相关疑问，本刊对德勤管理咨询金融行业服务主管合伙人吴松汉先生进行了专访，他在这方面颇有些心得。

资本管理：因时而生，因势而变

“银行要转型，首先应认清自己的优势，应从目标出发来定路径，要探索自己的优势，去倾斜和配置资源，没有资本和财务的基础作为支撑，银行的战略转型就是一句空话，根本无法落地。”吴松汉认为，随着银行坏账压力越来越高、资本约束越来越大，银行必须主动管理和调整信贷结构，通过实现业务结构和盈利结构的均衡化和业务发展的良性循环，建立资本节约型业务发展模式，以维持银行的可持续增长。

吴松汉分析了目前国内银行面临的形势：2013年1月1日始，国内商业银行依照银监会要求需要同时满足过渡期资本充足率监管要求与新协议下资本充足率目标监管要求双重指标，各家银行的资本管理与资本补充压力持续上升，资本刚性约束极大地遏制了各家银行业务扩张与战略布局的速度。同时，资本约束的进一步增强也对中国银行业的资本管理能力和资本充足率管理能力提出了更高要求，具体体现在以下几个方面。

一是传统的依赖资产规模和资本消耗的发展方式面临考验。目前中国银行业的增长严重依赖于信贷规模的扩张，而严格的资本计提要求和杠杆率要求，将大大抑制商业银行的信贷扩张冲动，必须对资本规模大、资本消耗高的业务模式进行压缩和调整。

二是单一依赖存贷利差的盈利模式面临考验。目前中国的利率市场化正逐步推进，存贷款利差逐渐收窄，传统的“吃利差”模式难以为继。

三是传统的重投入轻效益、重规模轻结构的粗放式经营模式面临考验。

四是监管方面对表外业务规模的控制更加严格，表内资产加速向表外转移的模式难以实现。

商业银行成功实现战略转型的关键何在？在吴松汉看来，我国银行业在面临着利差收窄和资本约束的双重压力下，最佳路径是选择在资本精细化管理基础上，从银行自身特点和优势出发，实现战略转型发展。因此，银行要想实现战略转型，优化资本管理模式不可或缺。战略转型的驱动力来源于股东对于资本回报的要求和趋严的资本约束，除了直接增资外，银行单位资本使用效率的提升和对资本的精细化管理变得尤为重要。在当前强资本约束的大背景下，要实现战略转型和可持续发展，有两点应引起商业银行的重视：

首先，银行对资产结构进行调整以实现回报的优化，应当是基于监管资本，而非经济资本。“2008年全球金融危机后，许多国际信贷银行看的是风险加权的资产回报率（RORWA），而不是Return on Economic Capital，因为紧缺的资源是监管资本，而在资本紧缺的情况下应该强调的恰恰是监管资本的节约。”吴松汉说。

其次，资本管理体系是资本精细化管理、为业务战略转型提供决策依据的有效工具。无论银行选择何种战略转型方向，建设并完善资本管理体系都是银行成功转型的重要基础。银行要实现战略转型，须考虑业务方向怎么转、管理上应有什么变化、采取什么步骤和手段、需要什么样的人才，所有的这些都需要与其资本供给与资本使用相匹配，只有这样，才能制定出真正可执行的战略规划。

面临资本约束的现实矛盾，国内部分银行已通过发展低资本消耗业务逐步形成了各自的差异化核心竞争力，例如招商银行在零售业务和信用卡领域、兴业银行在同业业务领域、民生银行在小微客户领域，而这些都给国内同业如何加快经营转型、早日实现由传统的外延粗放型增长方式向内涵集约型增长方式的转变提供了有益的借鉴。

战略转型解决方案

在吴松汉看来，中国商业银行仍然亟待建立和完善一套系统、全面的方法论和工具，来实现更为平稳、顺利的战略转型。银行要想实现战略转型，除了优化资本管理模式，明晰未来发展战略、完善产品定价能力也同样不可或缺。

明晰未来发展战略

随着宏观经济环境的改变和经济结构的不断调整，部分传统行业，例如房地产、大型基础设施建设的十年黄金发展期已经结束，未来商业银行过度依赖重资本消耗型业务获取利润的时代将一去不复返。

目前已经观察到，绝大多数商业银行高级经营管理层，都开始对自身业务结构进行重新审视，并逐步将自身盈利模式向轻资本消耗型过渡，以期获得长期、健康、可持续的业务增长和盈利能力。

另一方面，商业银行也将逐步改变传统的大而全的发展方式，开始塑造自己独特的业务专长，以此甩开同业之间高度同质化的产品和服务，避免在传统红海领域持续、激烈、低效的竞争，从而获得市场和消费者的广泛认同。

同时，由于新技术、新思维的巨大冲击，银行作为金融服务提供商，需要更多思考银行业应如何塑造商业模式、打造生态圈链和客户服务应用场景，以捕捉客户碎片化的金融服务需求。客户的日常生产、生活中，蕴含着各种各样的金融服务机会，如何将这些伴随着各类现实交易中产生的碎片化的金融机会转化为银行业可以提供的产品及服务，将成为各商业银行及其他金融机构竞相发力的领域。

吴松汉分析认为，在战略转型的过程中，商业银行首先需要逐步明晰自己的发展路径，找准自身定位、找准目标客群、优化产品与服务组合、创新业务实现路径。与以往不同，客户群体与金融需求都发生巨大的分化，相较于大而全的服务模式，针对特定客群的精耕细作将成为主流，而战略设计及规划的主要目的之一就是帮助银行做好目标客群及市场的“减法”。此外，战略设计及规划的另一核心目标，就是针对目标市场及客群优化银行产品及业务组合，未来银行客户所需要的不是货架式的产品陈列，而是产品及服务的有机结合，即解决方案。

战略设计及规划将协助银行围绕目标客群的需求及银行在特定细分市场中的价值主张，优化形成产品及服务组合，并在此基础上将战略意图加以实现（即俗称的“落地”）。相较于理论型的战略研究，实战型战略将更受银行欢迎，战略层面关于实现路径的创新性思考及设计将成为银行在市场竞争中脱颖而出的关键。

实践也充分说明，先一步梳理战略、明晰发展路径、坚定执行，都将会在探索过程中确立自己的领先地位。在这个不断变革的时代，银行业如能先行一步往往可以获得巨大的成功，反之，固步自封者只能被更多的竞争者蚕食已有市场。在德勤管理咨询开展的众多银行业战略辅导业务中，已有很多说明银行业者捷足先登抢占先机的实践案例。

例如，北方某城市商业银行，由于地域限制，发展受到一定的局限，如何打开发展思路，推动全行迅速发展，成为摆在银行高管层面前的一个不小的难题。通过经营管理层与德勤管理咨询团队的不懈努力，最终逐步确立了该行产品专家型的发展理念，在小微信贷、消费信贷、个人信贷领域不断充实自身的技术实力，打造强大的产品体系，以分支行属地小微信贷服务、互联网跨区域发展和消费信贷平台三种通道，大力拓展相关业务。经过2-3年的不断发展，该行在零售端的产品专家型商业银行雏形逐步显现。2014年，该行不仅有效地避免了中国经济下行带来的业绩发展压力，实现业务逆势发展，而且有效的将信贷资产不良率控制在一个非常低的水平，综合经营水平不断提升，利润水平和发展速度均高于全行业平均水平，取得了喜人的经营成果。

完善产品定价能力

今年是利率市场化改革的关键一年，8月25日央行宣布放开一年期以上（不含一年期）定期存款的利率浮动上限，标志着我国利率市场化改革又向前迈出了重要一步。伴随存贷款利率的逐步放开，商业银行在利率决策方面将具有越来越大的自主权。但同样可以看到，在利率放开之后，金融机构之间在价格方面的竞争也将日趋激烈，如何针对产品及业务组合（即解决方案）设计定价方案成为银行战略转型能否成功的关键一环。

基于德勤管理咨询以往为众多银行所开展的产品定价咨询服务，从战略设计层面及运营管理层面分析如何完善产品及业务组合定价以应对利率市场化带来的挑战时，以下三点至关重要：

一是要根据战略设计方案，优化银行原有产品及业务组合定价的体系架构。定价体系架构应当科学高效、全行统一、便于上下协调，并能明确总分支行、各个相关部门在定价中的职责和分工;

二是要根据战略设计方案，设计产品及业务组合定价的策略。银行应摒弃粗放式的价格竞争方法，针对不同类型客户群和分类客户，制定不同的定价策略和交叉销售方案，并协助制定完备的定价制度规范;

三是要设计及优化产品及业务组合定价的模型及方法，并建立后评价机制。定价模型及评价体系应充分考虑客户规模、行业特征、市场地位、盈利能力、发展潜力、综合贡献、风险状况等各方面因素。

优化资本管理模式

目前，随着国内银行规模和业务的不断扩张，中国银行业正面临着融资困境与资本约束的双重考验。一方面，银行业面临巨大的资本缺口，亟需畅通的资本补充渠道和可持续的资本补充机制，但由于中国资本市场不振、资本补充渠道有限等原因导致我国商业银行随时面临资本不足的困境。另一方面，由于历史原因，我国商业银行普遍注重资产、负债管理，而疏于资本管理，无法有的放矢地进行资本的集约化、精细化管理，提高资本使用效率的手段较为有限。而银行在实现战略转型过程中，除了提高产品定价以外，还应当平衡“资本、风险、收益”三者之间的关系，合理、有效和低成本地使用资本，最大限度地提高资本使用效率。

基于德勤管理咨询为众多银行所开展的资本管理服务实践经验，吴松汉建议，银行应根据自身情况，分步骤、分模块地搭建资本管理框架、建立资本占用机制、引入经济资本计量与配置模型、优化资本管理应用，从而提升核心竞争力，为实现战略转型提供强大动力。

第一步，搭建资本管理框架。银行应首先搭建起一整套相对完整的资本管理框架体系，覆盖制度建设、组织架构、职责分工等内容，以明确工作内容。

第二步，建立资本占用机制。银行可通过资本占用分析准确把握各机构、各行业、各业务条线等多维度下的资本使用及回报情况，了解资本消耗状况和趋势，从而在银行内部树立起以资本约束为基础、风险成本与风险收入相匹配的资本管理理念。并在此基础上，开展资本规划工作，前瞻性地预测未来3-5年的资本充足率情况，有效应对银行未来战略实施计划。

第三步，引入经济资本计量与配置模型。适时引入经济资本概念，建立与银行战略目标、风险偏好、业务规模等方面的紧密联系，将有限的资本分摊到银行战略发展的重点方向，以保障银行战略转型的实现，提升资本回报能力。

第四步，优化资本管理应用。将资本管理落地实践于银行业务经营、风险管理与财务管理等多个层面，在资产组合管理、风险限额管理、贷款定价、产品管理、绩效考核等多领域广泛应用，保障战略转型的实现。

例如，德勤管理咨询曾协助某战略转型中的股份制银行重新设计及优化资本管理模式，促进其资本管理模式由粗放型向集约型的转变。在保障银行资本充足率稳定不降的前提下，通过资本管理工具，调整业务及产品结构，从而实现银行的战略转型。

最后，吴松汉提出，在开展战略转型的过程中，商业银行还应当根据自身业务及风险特点，选择适用的转型方向，主要思路包括由批发业务为主向批零业务并重转变，由高风险资产为主向低风险资产为主转变，由被动型负债为主向主动型负债为主转变，由传统业务为主向中间业务为主转变等，以期实现业务结构和盈利结构的均衡化，以及业务发展的良性循环。但针对不同类型的商业银行，在转型过程中则有着不同的侧重点，应因地制宜，因时制宜地选择适合的转型发展方式，综合运用“战略设计”、“产品定价”和“资本管理”三种工具，推动银行的可持续发展。