经济下行期，城商行的转型发展

陶艳艳

《银行家》：如何看待经济新常态下商业银行尤其是中小城商行面对的挑战？对于东营银行来说，感受最深刻的在哪些方面？

石子强：新常态是当前和今后一个时期我国经济发展的大逻辑，一方面经济由高速增长转变为中高速增长，另一方面改革全面深化，经济体制改革是其中的重点，同时，互联网经济加快推进，“互联网+”正成为各行业、产业可以“飞起来”的风口。

经济新常态下，银行业的生态环境发生了深刻变化，原有扩规模、吃利差的发展模式已不可持续，金融改革深化、互联网金融兴起等对银行业发展提出了新要求。总的来看，中国银行业特别是中小城商行面对的挑战主要体现在四个方面：增速放缓、市场需求变化、风控形势变化、监管趋严带来的挑战。

作为地方中小银行，我们能够深切体会到新常态带来的变化和挑战，特别是随着社会融资方式的多样化、互联网金融的快速发展，银行业的目标市场和客户结构逐步向下迁移，小微、零售客户群体及县域市场，这些城商行传统优势所在的领域，已成为各银行机构竞争的高地，我们也感受到越来越大的竞争压力。

面对挑战，要辩证全面的分析，这其中有经济周期变化的影响，也有银行业市场化改革的影响。挑战既是压力，更是动力，只有更主动的应对新常态下的风险和挑战，更积极的加快推动转型发展，我们才能掌握发展的主动权，在未来走得更远更稳。

《银行家》：面对经济新常态下增速放缓，利润下滑、不良上升的局面，东营银行在改革转型、业务创新上做了哪些努力和尝试？如何处理传统业务与创新业务的关系？

石子强：在新常态下，各家银行机构，特别是城商行群体，只有深化改革转型，加快业务创新，探索差异化、特色化经营，切实提升核心竞争力，才能在日益激烈的竞争环境中求得生存和发展。面对新常态下的风险和挑战，东营银行坚持“服务地方经济、服务小微企业、服务社区居民”的市场定位，着力构建特色化业务结构。

一是创新小微模式。于2009年在全省首批获准设立小企业专营中心，引入德国IPC微贷技术，自主研发上线小微信贷管理系统，将小微信贷流程划分为九个阶段，突出贷前准备，灵活业务审批，广泛采用逻辑检验、偏差分析等技术手段，实现了小微业务的标准化、规范化、批量化操作。创新推出“小马达”品牌30余种小微信贷产品，与政府有关部门合作推出财政贴息贷款业务，大力支持创新创业型小微企业发展，已带动1.5万余名城乡劳动者成功就业或创业。

二是塑造零售品牌。围绕居民客户支付结算、信贷融资、财富增值等多方面需求，健全产品服务体系，提高客户满意度，增强客户粘性。东营银行相继推出了“胜利卡”、“瑞盈理财”、“无忧”信贷、“黄河e 家”等一系列产品服务，打造“便民、亲民、惠民”的零售产品体系。特别是在居民客户营销方面，找准市场空白点，采取“抓两端”的营销思路，一端是老年人，一端是少年儿童，针对老年人客户，推出包括福寿卡、福寿储蓄、“福寿老年人关爱计划”、“老年人特色支行”等“老年金融”品牌，有效拓展了老年人客户市场，至2015年6月末我行老年人客户存款60.16亿元，占全部储蓄存款的38.12%。2015年5月份，针对16岁以下少年儿童上线“幸福成长”明珠储蓄产品，产品上线即取得良好市场反响。

三是发力国际业务。结合东营市橡胶轮胎、石油装备、有色金属等行业进出口贸易快速发展的区域经济特点，加快发展国际业务，同时积极跟进人民币国际化进程，实现本外币一体化经营。目前，我行已形成跨境人民币、合作办理远期结售汇、NRA账户、国内信用证福费廷转卖、人民币跨境转收款、换币种转通知及信用证项下买方付息贴现等主项业务，建立了较为完备的产品体系，国际业务结算保持快速增长势头。

四是开拓资金业务。在利率市场化下，资金业务在融通资金、利率调节、提升收益、缓释风险等方面发挥着重要作用，我行对资金业务实施事业部制管理，建设形成债券、票据、理财、投行四条业务线，具备流动性调节、规模调控、投资盈利等功能，至6月末资金业务存量规模148.3亿元，占全行资产总额的29.77%，实现经营净收益3.57亿元，占全行收入的 24.15%。

就目前来看，创新业务一部分是新的技术手段对传统业务的改造升级，如微信银行、手机银行等;一部分是随着政策的放开、业务范围的扩大、经营条件的成熟而推出的新业务，如大额存单业务、知识产权质押业务等。对于传统业务与创新业务，一是要运用创新思维改造传统业务，突出简单、快捷、易用的原则，突破传统业务的不足和弊端;二是要立足业务实际发展创新业务，要在原有业务基础上、在人员和技术具备的条件下发展创新业务，切实满足市场需求;三是风险防控是重中之重，不论是传统业务还是创新业务都要把风险防控放在首位。

《银行家》：如何看待目前城商行总体面临的竞争环境，东营银行在树立区域领先竞争地位上有什么经验与同业分享？

石子强：随着银行业客户结构的向下迁移，城商行与国有行、股份制银行在目标市场、客户群体方面存在重合，正面竞争日趋激烈。近几年已有股份制银行、异地城商行等26家银行机构进驻东营市场，竞争可谓白热化。同时，互联网金融的发展，各类非银金融机构的跨界经营，急剧了竞争的激烈程度。东营银行作为地方城商行，截至今年6月末，资产总额498.12亿元，存款余额421.57亿元，贷款余额273.17亿元，成立十年来年均增长速度分别达到17.76%、16.78%，14.94%，累计实现经营利润57.12亿元、实现净利润35.64亿元，年均增长率分别达到33.04%、38.57%，各项经营指标、监管指标居省内城商行和市内银行同业前列。在保持区域竞争优势方面，我行主要抓住了以下几点：

抓网点转型。网点的数量和质量是一家银行竞争力的重要体现。当前，东营银行在东营市设有网点38家，实现了对城区县域的机构全覆盖。在激烈的市场竞争环境下，我行坚持本土化经营战略，加快推进网点转型升级，将网点打造成深耕当地市场的重要载体。一是调整网点布局;二是理顺管理机制;三是打造智慧大堂;四是试点特色支行。

抓服务提升。服务是软实力，更是赢得市场的硬道理。我行始终高度重视服务工作，在2014年组织实施了“营业网点规范化服务水平提升活动”，制定服务标准，升级服务设施，强化业务练兵，引入神秘人服务访查机制，切实提升服务质量。在客户服务方面，针对居民客户夏季作息习惯，在全市首家推出延时金融服务，实行“你下班，我营业”，最大程度满足居民客户时间需求。针对小微企业客户，打造小微金融服务升级版，设立“小微企业大讲堂”、举办“小微金融论坛”、发起成立了“东营市小微企业家联谊会”，构建“贷款+培训+创业支持”的全方位、综合性小微金融服务。

实施走出去战略。走出去，一方面可有效拓展市场空间，另一方面也开启了一扇与外界联系的窗口。我行确立了“一体两翼”的空间发展战略，即“立足东营市，以黄河三角洲经济区为发展的主体，以山东半岛蓝色经济区和省会城市群经济圈为发展的两翼，逐步发展成为在山东省内具有重要影响力的区域性商业银行”。在走出去过程中，我行坚持地缘相近、经济相通、风险可控制、后备人才跟得上的原则，稳步推进异地机构建设，自2009年设立滨州分行以来，6年间已先后在淄博、潍坊、济南开设分行，区域性银行架构初具规模。

《银行家》：在利率即将完全市场化的背景下，东营银行如何应对由利率市场化带来的冲击？在以往几次放宽利率波动空间的政策出台后，东营银行采取了哪些应对措施，收到了怎样的效果？

石子强：利率市场化是金融业发展的客观需要和必然结果，在提升资源配置效率、建立公平竞争环境的同时，也会带来市场竞争加剧、利率波动增大、利率风险和流动性风险上升等不利影响。针对逐步推进的利率市场化进程，我行主要采取了以下措施：

强化成本管理。面对利差收窄的现实，从支出端加强管控，提升精细化水平。我行已启动管理会计体系建设，具体包括内部资金转移定价、成本分摊、经济资本和资产负债管理四个模块，目前内部资金转移定价模块和成本分摊模块已正式上线，与并绩效考核和费用分配挂钩，切实增强全行成本意识。年内将完成包含内部资金转移定价、成本分摊和经济资本的盈收分析模型，建设成果将逐步应用于成本核算、绩效考核、资本管理和贷款定价等方面，为我行精细化管理提供支持。

提升定价能力。在负债端，根据利率市场化进程，结合当地市场利率水平和我行资金成本，合理确定各档期存款利率，目前我行各档期存款利率均在基准利率基础上上浮20%，五年期利率定价为5%。在资产端，制定实施了贷款定价指导意见，重点从客户风险水平、区域竞争程度、综合收益等方面科学制定贷款价格，体现收益与风险对等原则。为科学定价风险，我行上线了对公客户风险评级系统，建立起定量与定性相结合的评级体系，可准确测算客户风险参数PD（违约概率），为风险建模和应用提供数据支持，为客户的风险计量与定价提供了系统支持。

加快业务创新。利率市场化加剧了市场竞争，也为产品创新创造了条件。我行一方面加快对传统业务的改造提升，丰富产品种类，增强市场竞争力，如通过定活期转化、转变利息支付方式等形式创新推出“稳盈利”、“如意存”、“工资理财”等特色储蓄产品，最大化客户收益。另一方面，我行以理财业务为重点，加快中间收入增长，构建多元化收入结构，目前已完成理财业务事业部制改革，推出网银用户专属理财、VIP客户专属理财等特色理财产品，实现业务联用、交叉营销，今年上半年共发行理财产品170期、累计50.39亿元

审慎管控风险。面对利率市场化下的利率风险和流动性风险，着力从管理体系、风险监测、压力测试、管理工具等方面强化管控措施，提高风险处置能力。健全风险防控体系，明确流动性风险、利率风险牵头管理部门，落实管理责任。建立风险指标监测体系，并分层级做好应急预案，定期开展压力测试。通过人行合格审慎评估，成为市场利率定价机制基础会员，并成功发行同业存单，进一步拓宽主动负债渠道，丰富了流动性管理工具。

《银行家》：如何看待互联网金融对传统银行的冲击，东营银行对此感受是否明显，一些城商行也开始进军互联网金融，东营银行如何看待这种现象？

石子强：互联网金融的第三方支付、宝宝类产品、P2P等已覆盖了支付结算、投资理财、融资等方面的金融需求，而基于互联网的开放性和互动性、时间与空间的无限性以及广大的受众群体，互联网金融快速发展，给传统银行业务带来很大的冲击。

在业务发展中，我们能够深刻体会到互联网金融带来的冲击，同时，我们也感受到互联网技术应用带来的改变。基于互联网平台的大数据技术正逐步应用于客户行为分析、市场前景预测、精准营销、风险防控等方面。可以说，互联网基因已经植入银行业发展，互联网金融将是未来银行业发展的大趋势。因此，城商行进军互联网金融是顺应银行业发展大势的必然选择，“线下”与“线上”将是银行经营的两条腿。

除了已经上线的网上银行、电话银行、手机银行、微信银行等较为完备的电子银行服务渠道，我行在互联网金融领域已取得阶段性成果，我行手机钱包业务已进入测试阶段，预计在9月末正式上线应用，我行直销银行预计在今年三季度末上线运行，互联网金融将逐步成为支撑我行业务发展的重要力量。

《银行家》：精细化的制度设计，能够有效整合资源，为改革创新提供动力，并保障全行各项战略举措落实到位。东营银行为保障改革、发展、转型、创新，做出了哪些制度安排？

石子强：持续健全公司治理机制。注重发挥我行独立法人的机制优势，按照《公司法》、《商业银行公司治理指引》等法律法规要求，打造符合上市标准的公司治理机制。按照“独立运作、制衡有序、协调配合、运转高效”的原则，重点在履职尽职、信息沟通、信息披露、考核评价、授权管理、监督落实等方面强化制度建设，进一步厘清了“两全一层”职责边界，建立独立董事、外部监事工作制度，健全履职评价体系，设置股东专用信息平台，建立董事会、监事会意见跟踪落实机制，进一步提升了“两会一层”决策、执行、监督能力和效能，切实维护了广大股东特别是中小股东权益。

引入经济资本管理机制。按照新资本办法推进实施要求，建立健全资本管理机制，着力提升资本管理能力，强化资本对转型发展的导向作用。建立由董事长领导的跨层级的资本管理领导小组，建立资本管理会商机制，切实增强资本管理对全行业务发展的影响力和引导力。实施经济资本和风险资产限额分配管理，按照公司、零售、小企业、资金、国际业务条线分配经济资本限额和加权风险资产限额，强化风险资产增长的计划性和资本约束刚性。在绩效考核体系中引入经济增加值考核指标，通过风险权重的调整引导低资本占用业务发展，如将房地产、建筑业贷款业务风险权重由100%提高到120%，将小微贷款业务风险权重由75%降低到70%。

健全绩效考核机制。注重发挥绩效考核的“指挥棒”作用，持续完善绩效考核体系，在当前经济金融环境下，加强对风险防控和转型创新的考核。在分支行的绩效考核中设置转型类考核指标，涵盖六大类转型业务，具体包括客户数、业务量、增长速度、收益率等定量指标。在对小企业专营中心的考核中，将不良贷款容忍度较普通贷款容忍度提高2个百分点。考虑到风险的滞后性，建立高管薪酬延期支付制度和风险暴露后的绩效扣回机制，切实增强风险管理责任。设置产品创新奖，鼓励全员创新，营造创新氛围。

搭建全面风险管理体系。按照“理顺体制、明确职责、健全制度、强化执行”的工作思路，积极培育风险防控的内生机制，搭建全面风险管理体系。在2014年聘请专业机构实施全面风险管理专项评估，完成全面风险管理制度框架，制定全面风险管理与新资本办法实施规划，实施全面风险治理项目建设，为全面风险管理体系建设提供了指引并打下坚实的基础。在全行推行风险管理领导分工负责制，每一位行高管领导分别是某类具体风险管控的第一责任人，逐步形成自我管理、自我监督、自我防控的内生性的风险管理体制。强化“三道防线”建设，前移风险管理端口，探索实施风险经理派驻制，建立风险监测报告机制，形成全面风险指标监测体系。强化内部审计，建立内外审计与监管部门三方联动机制。

《银行家》：未来东营银行的战略重点业务是如何布局的，战略愿景是什么？

石子强：东营银行走到今天，已历经10年风雨，即将开启新的事业征程。面向未来，东营银行将主动顺应经济发展新常态和银行业发展新常态，坚持“发展、特色、审慎、提升”的工作基调，坚定“服务区域经济，服务小微企业，服务社区居民”的市场定位，积极融入山东省、黄蓝经济区和东营市经济社会发展，以推进发展转型为主线，以改革创新为抓手，以提升持续发展能力为目标，完善体制机制，强化风险防控，探索发展新模式，增强核心竞争能力，确保合理发展速度，提高发展质量效益，索差异化、特色化发展模式，构建和谐稳定的内外部环境，打造区域性精品银行、特色银行、和谐银行。

在具体业务发展中，东营银行将坚持五个转型原则：一是以市场定位为导向推进转型，推进市场定位由全市场、全业务、全客户向社区金融、市民金融、小微金融和民生金融方向转型;二是以资本管理为导向推进转型，发挥资本在业务发展中的统领作用和核心作用，逐步形成资本节约型和高效利用型的业务发展模式;三是以内涵价值为导向推进转型，推进发展从“规模速度型”向“效益内涵型”转变;四是以信息技术为导向推进转型，从传统运营模式和服务模式向业务服务移动化、互联网化和数据化转型;五是以服务升级为导向推进转型，提升综合化、特色化、专业化服务能力，打造具有东营银行特色的服务品牌。

在目标设定上，综合银行业发展的外在环境和内在条件发生一系列深刻变化，重点抓住五点：一是规模速度稳中求进;二是质量效益稳中向好;三是转型升级稳步推进;四是体制机制逐步完善;五是业务体系更加完备。