房地产企业工程造价的管理与控制

2015-10-21刘兰

建筑工程技术与设计 2015年19期

刘兰

摘要：本文主要基于房地产企业的成本构成，就房地产企业工程造价的系统管理措施以及重点控制策略作了简要探讨。

关键词：房地产企业；工程造价；管理与控制

随着房地产市场的不断成熟，房地产开发竞争模式已由传统的“土地竞争”向“产品、品牌竞争”的转变，赢利模式也由“土地升值”向“成本控制，内部管理、产品设计、品牌附加值”转变。资金与管理成为房地产开发竞争的核心。而作为房地产企业竞争的主要外在表现，房地产项目的工程造价管理与控制就变得越发关键和重要。

1房地产开发企业全面成本构成的主要内容

房地产开发企业全面成本构成按照用途大致可分成三块：开发成本，税费，期间费用。

1.1开发成本

（1）土地征用及拆迁补偿费，指开发商为取得土地使用权而支付的费用，包括地价款、拆迁补偿费、耕地占用税、青苗补偿费等，大约占成本费用总额的25%；

（2）前期工程费，指取得土地使用权后，项目开发前发生的项目前期准备费用，包括项目筹建、规划设计、勘察测绘、可行性研究及“三通一平”等费用；

（3）基础设施费，指项目开发过程中发生的建筑安装工程费以外的费用，包括市政配套费、给水系统费、雨污水系统费、供电系统费、有线电视工程费、电话通讯工程费、宽带工程费、智能化系统费、园林环境工程费；

（4）配套设施费用，指项目建成后产权不归开发商所有，收益也不归开发商的公共设施，包括景观、门庭，产权不归开发商的车库、垃圾处理站等费用。

上述2-4项费用合计大约占成本费用总额的10%。

1.2税费

包括营业税、城建税、教育费附加、土地增值税、印花税、房产税、土地使用税、综合规费，大约占成本费用总额的10%

1.3期间费用

包括营销费用、管理费用、财务费用，这三项费用大约占成本费用总额的10%。

2工程造价的系统控制措施

2.1建立健全信息管理系统

做好各种基础数据的收集工作。企业实行工程造价管理需要来自多方面的大量信息，这些信息是实行工程造价控制的基础。主要包括产品定价和竞争者信息、各种成本数据、顾客需求信息以及供应商数据。这些相关数据有助于工程造价管理团队理解顾客需求、竞争产品及产品设计与产品成本之间的关系，是实行工程造价管理所必须的，关系到工程造价管理的成败。

2.2采用全过程工程造价模式

传统的工程造价思路为：根据设计院图纸组织招标投标，根据最低价原则选择施工单位，并根据现场签证等进行结算。传统的工程造价方法存在：

（1）被动式控制成本

（2）采取过程或事后控制成本方法

（3）没有系统对成本进行控制。

造成的结果是“结算超预算、预算超概算、概算超估算”的现象比较普遍。

应优先采用“全过程造价管理方法，成本控制应该贯穿在工程建设的各阶段，在项目定位、规划设计优化、招投标及工程建设实行各环节做重点控制，并贯彻“精细化”管理的理念，为项目建设争取更大的效益。

2.3加强供应链的有效管理

全面推行全过程供应链管理体系，将供应链管理价值最大化，势在必行。

（1）构建组织、塑造流程：实现公司内部组织与供应链上每个供方的无缝对接。

（2）树立企业核心理念：让每个员工知道自己的工作目的与存在价值，提供员工对供应链管理的效率和质量。

（3）设计与施工：是房地产项目运作流程中承前启后的最重要两个环节，为其制定核心理念在供应链管理中尤为重要。

房地产企业要有相当的专业技能、同时具备比供应商更高的智慧、更广的知识、更强的应变能力与决策艺术，才能更好的协调、督促、检查、评价供应商的服务。

2.4做好工程造价实施的部门协同

由于工程造价是个系统工程，工程造价不仅仅是成本管理部门的责任，而是全部部门的责任，尤其是营销部、设计部、工程部、材料采购部的责任，比较合理的工程造价管理和控制组织分工为

（1）项目定位—营销部门；

（2）设计阶段成本优化—设计部门；

（3）招标合同签订—工程部和成本管理部；

（4）现场签证把控—工程部；

（5）竣工结算—成本管理部；

（6）销售成本优化—销售部；

（7）管理费用—各职能部门。

3工程造价的重点控制措施

3.1拿地环节控制

征地和拆迁补偿、安置费的控制关键是建设项目的选址，首先必须符合城市总体规划，还要考虑地理位置、交通状况及环境因素等。用地上不能有太多的地上建筑物、构筑物以及地下管线等，毗邻无异议。同时要求对国家和地方关于征地、拆迁的一系列法规、政策的熟练把握。

3.2项目策划环节控制

项目策划环节的控制重点是勘察设计和前期工程费。

（1）勘察设计和前期工程费的控制将前期费用分为行政事业性收费和工程服务性收费两部分。对前一部分通过争取各项优惠政策降低；勘探、设计等前期工程任务的发包，必须按照新的招投标法的规定，通过公开招标确定承包单位，最大限度压低承包价。工程项目在设计上的浪费是十分惊人的，设计标准一定要与项目的市场定位相适应，不要一味追求高、新、美，不要多余的功能和多余的承重力，积极推行价值工程管理。

（2）三通一平工程费用，也是前期工程费控制的重点。土、石方工程一般工期较短，也没有复杂严格的质量要求，可以采用市场价格，实行总价招标。

（3）施工用水、用电线路的敷设，一定要兼顾小区建成后生活用水、用电的需要，切忌重复建设，增加成本。

3.3施工环节控制

施工过程中的成本控制是成本人员投入时间及精力最多的阶段，也是成本控制过程中最重要最繁琐的阶段。其控制重点是：

（1）参与主体工程招标、分包工程招标、甲供材料招标，提出合理化建议，保证工程在投标预算限价内招标。

（2）通过加强过程成本控制，对施工过程中的工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到过程结算及时、有效反映项目成本。

3.4管理费用控制

根据房地产企业的实际情况，在投资估算和成本控制体系上，将开发间接费用即企业直接组织、管理开发项目发生的工资、福利、劳保、折旧、办公、水电、周转房摊销等费用计入管理费用。管理费用控制的关键在于开发建设的规模，因此應当通过加大开发力度和开发规模，降低单位管理费用水平。

（1）定岗定员，精简机构，减少人员冗积情况出现。但对关键岗位和关键业务，尤其成本效益高的岗位，不但不能过于精简，而且有必要增加、充实定员。

（2）在理顺公司产权关系的基础上，将公司房地产开发业务管理费用明确出来，并按照项目进行科学的分摊。

（3）由于目前房地产专业分工越来越细，拆迁、施工、工程监理、销售、物业管理等均有专业的公司和队伍，可能的话对开发过程中的部分业务可分包给外部的专业公司，前提是这样做比自己做更节省。

（4）推行各部门管理费用承包、限额奖惩，调动节约管理费用的积极性和责任心。