浅析EPC项目总承包商合同管理

杨钟云

摘要：合同管理是EPC总承包商项目管理的重要组成部分，本文通过对EPC项目的内涵及特点的介绍，分析了EPC项目合同管理的特点，提出了目前EPC项目合同管理的存在的问题，并针对存在的问题提出了一些合同管理的策略，以期为EPC项目总承包商合同管理提供借鉴。

关键词：EPC项目；总承包商；合同管理

一、EPC项目的内涵及特点

EPC项目总承包是指具有建设工程总承包资质的承包人受业主委托，按照合同的约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包人可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包商，分包商按照分包合同约定对总承包企业负责。EPC/交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

EPC模式作为我国现有工程建设模式变革的新动力，具有以下几方面特点：1）充分发挥了市场机制的作用。2）咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计，不出详细设计，施工图则是由承包商完成的。3）设计与采购相融合。即在进行设计工作的同时，也开展采购工作；到设计工作结束时，采购工作也基本结束。4）对项目经理的要求与传统模式有所不同，EPC模式下的项目经理要求有更强的全局把控能力，能够沟通协调好各方的需求。

二、EPC项目合同管理特点分析

2.1多采用固定总价合同

总承包商根据业主的需求，按照合同约定，承担项目的设计、采购与施工等工作，并全面负责工程项目的质量、安全、工期、造价等。而费用是一次包死的，不随环境和工程量的变化而变化。

2.2合同管理范围大

EPC总承包商承担的工作范围大，承包内容包括设计、设备采购、施工、物资供应、设备安装等。通常涉及业主、总包、合作伙伴、分包、材料供应商、设备供应商、设计单位、运输单位等。即便根据业主需要，总承包商可将部分工作分包给具有相应资质的分包商，但最终还是由总承包来负责管理协调。

2.3合同管理复杂且工作量大

由于EPC项目总承包涉及的合同数量、种类繁多，合同关系也比较复杂，这也增大了EPC总承包商的合同管理难度。

2.4业主管理责任单一

EPC 总承包商根据合同约定全面负责整个工程项目的设计、采购、施工以及相应的协调管理，业主则只需派业主代表对总承包商进行管理，大大减少了业主管理的工作量，降低了业主的管理费用，使得该模式下交易成本降低。

2.5合同实施风险大

一般情况下，总包合同多采用总价合同，即总价和工期都是不轻易改变的，在较长的建设周期中，有很多不确定因素，如经济环境、政治环境等的变化，给总承包商实施合同管理，带来很大的不确定性，有较大风险。

2.6合同变更、索赔量较大

由于EPC项目多为工期长、规模大、技术要求高的工程项目。在施工建设过程中，常常会受到天气、地质条件变化的影响，或者设计变更或人为因素的影响，这对工程的造价以及工期来带很大的波动。也就使得合同的变更索赔的任务变得艰巨。

三、EPC项目合同管理存在的问题

3.1总承包商合同管理控制能力不足

部分总承包商对EPC特定的总承包合同管理模式并没有深入的研究，许多观念还停留在传统的合同管理模式上，容易受原有组织习惯的影响，未能充分发挥EPC模式设计、采购、施工有机整合的作用，使得内部业务出现脱节現象，在合同管理上难以进行有效的控制。

3.2合同管理不到位，使得合同的作用难以发挥

EPC项目大多工期长、规模大、技术要求高，合同的履行期较长，使得项目管理者对工程合同的重视程度不够，由于较长的工期中有很多不确定因素的影响，加大了 EPC 合同管理的难度，如三边工程（边设计、边施工、边修改）在施工过程中的有很大的不可预见性，随意性较大，由此引发的变更也较多，相应的合同变更和补充协议能否及时落实到位，这都与项目管理者对合同管理的重视程度有关。

3.3总承包和业主对EPC项目合同管理的认识不到位

业主与总承包商签订合同，最终的目的是为了实现完整的、满足质量、技术要求的功能产品，使得产品能够尽早的投入运行，产生效益。但是在合作过程中，业主更多的关注是否以最低的投资来实现产品的快速产出，这就使得许多合同条款过于苛刻有失公平；而总承包为了拿到项目，不得不以低价先获得合同，但总承包商为了保障自己的利益，将会利用各种工程索赔甚至使用一些不合法的手段来降低成本，不利于创造互利共赢的局面。

四、EPC项目合同管理策略

4.1完善合同管理体系

首先严格按照国家标准和要求，建立总承包项目管理组织和管理体系，明确合同管理的部门及组织设置，想要提高合同管理水平，必须将合同管理专门化和专业化，在总承包企业和项目组织中应专门设立相应的机构和人员来负责合同管理工作，并明确职责与权力。对于大型的EPC项目，需设立专门合同管理小组，负责与之相关的合同管理工作。而较小的项目则可选定合同工程师，在项目经理领导下进行相关的合同管理工作。

4.2重视总包合同的谈判工作，树立“互利共赢”观念

合同签订前关于合同条款的谈判工作十分重要，直接影响到合同的执行情况。EPC项目总承包合同谈判专业面广、接口复杂，涉及合同范围、相应的权利与义务、工期、进度、质量与费用等。双方都应本着互利共赢的心态来进行谈判，在维护自己利益的同时，需要找到一个平衡点，切不可目光短浅，只顾眼前的自身利益，必须清楚的认识到，双方利益是紧密相连，密不可分的，互利共赢才是长久的合作之道。

4.3加强合同的评审工作，保障合同的签订质量

在合同签订前，需由合同管理部门围绕合同内容反复推敲，对发现的问题进行论证，找出相应的解决办法，保证合同内容最大程度上满足企业的需要，尤其要明确项目工期、质量要求、资金安排、施工环境、奖罚制度等方面的问题。关于权利、责任、义务的划分，双方都需达成共识之后再进行合同的签订，合同一经签订，就需要按照要求，履行合同约定。

4.4注重合同的履约，加强全费用的过程控制

EPC 合同管理作为总承包工程项目管理的重要组成部分，贯穿于整个项目的各个方面，主要包括合同执行管理、变更管理、索赔管理等。对于每个环节的合同履约情况都需要进行关注，做好风险识别记录，并进行合同的统计分析，以便及时发现问题解决问题。关于费用的管理应着眼于全过程的合同费用控制，关注每一个经济增长点；对于相应工程款的落实情况，也需根据合同约定实时跟进，保障工程项目的顺利进行。

结语

随着市场经济规则的逐步完善，合同作为法律依据的作用也越来越重要，对合同进行管理也是法治社会的需求。对于EPC总承包商，工程合同管理水平的提高已成为提高总承包商企业管理水平的一个重要环节。总承包商应以完成合同约定目标为出发点，加强合同管理，不断提高自身项目管理水平，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]赵诗涛.浅议大型EPC总承包工程合同管理存在的问题及对策[J].价值工程，2013，15：115-116.

[2]何红锋.建设工程合同签订与风险控制[M].北京：人民法院出版社，2007.

[3]赵诗涛.浅议大型EPC总承包工程合同管理存在的问题及对策[J].价值工程，2013，15：115-116.

[4]刘文明，赵万伟.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J].项目管理技术，2011，04：79-82.