试论电力企业人力资源开发与管理

胡燕

【摘要】现阶段，就电力企业而言，要想在激烈的市场竞争中充分发挥其核心竞争力，关键是要拥有一批具有现代素质的各级各类人才，而人才的价值能否真正为企业所用，取决于企业现代化的人力资源管理与开发的技术与方法，取决于企业所培育的有利于人力资源开发的企业文化环境。现代企业所有的资源中，最重要、最关键的资源既是人力资源。现代企业管理的一项重要特征就是重视人的作用，实行以人为本的管理。如何在改革、发展的新形势下，抓好电力企业的人力资源开发与管理是管理者面临的新课题。

【关键词】电力企业；人力资源；开发与管理

前言

人力资源开发与管理是指对人力资源的取得、开发、保持、保护和利用等方面所进行的决策、计划、组织、指挥、监督、控制、协调、激励和教育等一系列管理工作。下文主要针对电力企业中人力资源开发与管理问题的探讨。

一、人力资源开发与管理的重要地位和作用

人力资源是知识经济时代的第一资源，国际上国与国之间的竞争，企业与企业之间的竞争的核心体现在智力资本和人才上，也就是人力资源的竞争。特别是高科技专业人才，超越了物质资本以及货币资本，成为提高社会生产力和创造社会财富的保障。人力资源开发与管理的重要地位和作用主要表现在：一是企业长远发展的动力。二是人力资源开发与管理是企业保持竞争力的关键所在。拥有一个优秀的管理团队和优秀的员工，使企业注入新鲜血液，充满生机和活力。在日新月异的经济竞争中立于不败之地。

二、电力企业人力资源开发与管理中存在的问题

1.观念滞后，对人力资源的开发与管理的认识不到位。一是在人力资源开发管理理念上，许多领导还没有真正意识到人力资源开发与管理的重要性和紧迫性，没有把人力资源开发与管理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事管理，甚至存在将人力资源开发与管理同传统人事管理等同起来的现象。二是在人力资源开发与管理的技术方面， 没有建立包括人才测评、绩效考评、薪酬管理等内容的激励机制，缺乏科学、量化的考核体系，使人员的选拔、聘任、培训、晋升等工作因缺乏科学依据执行起来困难重重。“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”的局面还没有彻底扭转。三是从从事人力资源管理的人员素质来看，许多人都因不是人力资源开发与管理专业出身，甚至有的人是由于职位需要从别的岗位调过来帮忙，缺乏应有的专业知识，所以，对人力资源管理工作知之不深，仍然采用传统模式局限于员工聘用、辞退、离职、福利、员工的档案管理等等，发挥不了其应有的作用。

2.缺乏科学合理的人才考评和激励机制。一是绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强、考评指标权重设置不合理、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法。二是绩效考评方法主观性强。由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然。三是绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强，但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评，评价结果可信度不高。

3.教育和培训的针对性不强。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国现有电力企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视电力企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。

三、提高电力企业人力资源开发与管理的对策建议

1.转变传统观念，树立“以人为本”的现代管理思想。一是确立“从管理人到服务人”的理念。人力资源管理已经由过去单一的管理转化为多元化、多层次、全方位的服务。“管理就是服务”已经成为共识。满足人才需求、保障人才权益、促进人才发展等提上了重要日程。二是确立“从行为管理到心理管理”的理念。刚性管理的时代即将结束，柔性管理的时代已经来临。未来的管理是：刚柔相济、以柔为主、柔中带刚、以柔克刚。三是确立“从事本管理到人本管理”的理念，传统的人事管理以事为中心，重物轻人，见物不见人，把人只是当作劳动的工具。现代人力资源开发则是强调以人为中心，要促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。以人为本、人本管理、最大限度地满足人的发展需求，应该作为现代人力资源工作者的重要理念。

2.要建立切实可行的员工激励机制。有效的员工激励机制是促进企业员工努力工作的的动力之一。一是宽带薪酬。所谓宽带薪酬，就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在宽带薪酬体系之下，每个员工的收入高低不再仅与职位相关，只要努力工作，创造优秀绩效，也能在相应的职级上获得高薪收入。这样就使薪酬收入真正地起到了激励作用。二是可以针对不同类型员工采取不同的激励手段。如，对不合格者首先与其沟通业绩情况，讨论确定短期救治性业绩目标；然后提供短期的培训，帮助其获取满足该岗位需求的基本技能；对于努力工作者，可以将其保留在现职，通过加薪方式提供激励；对优秀人才，企业应该对其进行保留、投资和发展，并通过提供升迁、培训发展的机会，让他们在更具挑战的工作岗位上充分发挥他们的才能。

3.狠抓员工培训积极倡导全员培训、全面培训、全过程培训。重视对现有人员的培训。为了达到适才适用的目的，分析现有工作人员受教育的程度及所受培训的状况，制订人员培训规划，提高人员素质，同时还应该积极提高人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人与工作的协同发展达到企业的发展目标与时俱进。特别抓好干部队伍的培训，要加大管理人员教育培训力度，培养和造就一批具有宏观决策能力，精通现代企业管理知识、懂法律、敢管理的人才。全员职工素质的高低决定一个企业的质量，有了高素质的职工，安全意识就强，生产技能和自身防护能力就好，安全生产就有保障。在人力资源开发上，就是组织实施培训、教育，努力去提高员工的技能，完善员工的知识结构，挖掘员工的潜能，发展其能力，提高其素质。

4.建立科学的绩效管理制度，完善考核体系。根据岗位分析确定绩效考核指标体系充分发挥绩效考核功能。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，确定考核指标，体现对不同的岗位的不同要求，并且在指标设计上尽量采用量化指标，减少主观性和随意性，科学、真实地评出每位员工的考核得分，员工的考核结果要与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩；考核结果要及时反馈，如果只作考评而不将结果反馈给被考评的对象，其考核便失去它最重要的激励、奖惩、与培训的功能，通过反馈能够促进上下级之间的沟通，同时帮助员工找准自己的定位和今后努力的方向。

结语

综上所述，在电力企业管理过程中，树立科学的人力资源管理理念，建立健全相应的人力资源管理体系，是解决电力企业人力资源开发管理工作上存在问题的出路所在。但作为一项系统工程，许多深层次的矛盾和问题需要逐步解决，尤其是对电力企业改革具有较强的依赖性，在这些方面还有许多问题值得探讨和研究。

参考文献

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