建筑工程的全面预算控制与管理策略探讨

吕游

摘 要：当前我国建筑实行全面预算管理的范围和力度还比较小，未来发展潜力巨大，且能够取得很好的优势效应。然而纵观发展初期，建筑企业在建筑工程的全面预算管理过程中还存在着一系列棘手的问题，为此，本文主要就建筑工程的全面预算控制与管理策略进行了相关的分析与探讨，以期对大家以后的工作起到一定的借鉴和参考作用。

关键词：建筑工程；全面预算管理；管理策略

引 言：全面预算管理是企业管理的核心内容之一，但在建筑企业中对全面预算管理理论的讨论却很少，有的建筑工程中企业编制出的预算被束之高阁，资金支出严重超支等等。因此，实施全面预算管理对建筑工程项目的运作、提高工程效益具有重大的意义。

1 建筑企业的主要特点

目前，我国建筑企业数量较多，大中型建筑企业性质单一，其在企业属性、经营范围、组织形态、组织机构、管理水平、市场占有率和技术含量等方面呈现如下特点：

1.1 组织机构形式多级化，组织形态矩阵式

我国建筑企业一般有二级组织机构、三级组织机构、二级和三级混合机构、集团式机构。这些导致建筑企业全面预算管理的设计和实施带有一定的差异性。一般采取矩阵式组织形态，不同于一般制造业采取职能式组织形态。项目部基本上是双重领导，项目员工既对项目经理负责，又对企业职能部门领导负责，我国建筑企业实施事业部制的还比较少。

1.2 企业属性多样化，但经营范围单一

目前，我国建筑企业大多数都属于国有企业或国有绝对控股企业，其市场份额占绝大比例，许多中小建筑企业属于民营性质，其施工产值和市场份额等影响较小。建筑企业经营范围单一，主要从事房屋和土木工程、安装工程，涉足其他领域还比较少。有些大型建筑企业开始向相关多元化发展。

1.3 管理方式比较粗放，市场占有率偏低

许多建筑企业基本上还是比较粗放式管理。投资者为了及早收回投资，导致建筑企业盲目赶进度、工期，忽视质量、安全等因素。国内建筑市场还没有彻底向国外建筑企业开放，相对还是比较封闭，一些大中型国有建筑公司在第三世界国家开拓了较大的市场，但基本上承包了一些技术含量较低的土建工程，国外市场短期内还难以大规模开拓。

2 建筑工程实施全面预算管理的必要性

建筑行业是我国国民经济的支柱产业，建筑企业在我国经济建设中扮演着极其重要的角色。建筑企业除了质量控制、安全控制、工程进度（工期）控制之外，最重要的一环就是成本控制。而成本控制方法很多，但是应用全面预算管理来进行成本控制，在许多建筑企业尚未实施。该行业需引进先进的管理措施和方法，以提高整个行业的管理水平和经济效益。因此，研究如何将全面预算管理在我国建筑企业予以实施和应用具有广泛的推广价值。

2.1 全面预算管理可以提高企业的管理水平

目前，我国建筑企业整体管理水平比较低，属于粗放式管理。就机关而言，建筑企业机构臃肿，人浮于事，费用开支大。就项目部而言，建筑企业施工地点（项目部）比较分散，员工素质普遍不高。受传统计划经济影响，市场化程度比较低，导致成本管理水平低下、漏洞多，缺乏完整的系统控制。而全面预算管理能够加强基础管理工作，控制日常经济活动，从而提高企业经营管理水平。

2.2全面预算管理可以增强成本管理的能力

（1） 成本核算

目前，建筑企业项目部无完整意义上的计划标准，成本费用开支随机性比较强，人为调整施工产值。许多中小型建筑企业，甚至只有成本核算，还谈不上完整意义上的成本管理。在计划管理方面，只有年度综合计划和广义上的财务预算，没有量化到月份，不足以作为管理和考核的依据。而全面预算管理直接量化指标，层层落实，有效减少成本费用开支的随机性，并为成本管理提供支撑。

（2） 成本分析和成本控制

目前，许多建筑企业只是简单地用工程预算数字与实际发生数字进行对比分析。由于长时间以来，我国建筑企业属于发包方市场，发包方極力的压价，套用旧预算定额，甚至已废止预算定额；非法违规分包、转包严重；再加上材料价格随季节、随区域波动大，所以用工程预算数字与实际数字进行对比，失去了比较基础和现实意义，也难以发挥工程预算的成本控制作用。而全面预算管理克服了工程预算的缺点和不足，能有效减少物价变动、市场失衡的影响，从而提高企业成本管理水平。

（3） 成本考核

目前，建筑企业只有计划的制定和执行，而无完整意义上的相关的考核和评价制度，使计划失去实际应用价值。而全面预算管理可以将成本执行结果与绩效考核结合在一起，使成本考核和评价制度得到切实执行。

3 全面预算管理存在的主要问题

3.1 预算编制中存在的问题

目前建筑企业相关人员对预算与财务预算的概念认识还不够清楚，只是编制财务预算，导致预算编制不全面；存在“预算就是财务部门的事情”的错误认识，这必然导致预算编制缺乏有效的配合。

3.2 预算执行中存在的问题

首先，预算的执行结果不能全面落实，导致预算的权威性下降。其次，预算外因素多。我国企业现在正处于调整和整合过程中，企业领导者的主观随机性也较强，往往是自己首先突破预算指标，给下属带来不利影响。预算外影响因素较多，导致很多领导者对预算的作用表示质疑。第三，缺乏现代工具实施。往往单纯使用office等办公软件进行操作及在局域网内使用，难以使用广域网，不能及时准确掌握反馈信息。

4 建筑工程全面预算管理的具体策略

4.1 健全预算考核制度和内部控制制度，建立、完善全面预算考核体系，保证并督促预算目标的完成。通过制定严格的预算考核制度量化目标、明确责任，此考核体系包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的控制、全面预算的分析和考核等方面，以预算执行单位为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成情况为考核核心，通过实际情况与预算目标的比较来评价各预算目标执行力度，使全面预算管理真正成为有效的管理机制。

4.2 合理确定各阶段预算目标值，建立有效的预算预警制度。在建设实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。同时，建筑工程全面预算管理对工程造价的有效控制是以合理确定为基础，有效控制为核心，贯穿于建设工程全过程。在投资阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施项，随时纠正发生的偏差，以保证管理目标的实现，以求合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。对预算内事项、超预算事项、预算外事项以及反常事项，通过实际情况与预算比较得出是否超过警戒线，对有超预算、无预算开支的情况，及时按相关规定处理。

4.3 立足于事先控制，实行动态管理。即全面预算管理不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工被动地控制，尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，以强大的信息系统做基础，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，进行主动地控制。

5 结束语

综上，全面预算管理作为一项非常实用和有效的管理工具，其推行和应用对提升建筑企业的管理能力将起到十分重要的作用。因此，建筑企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。

参考文献：

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