建筑工程项目成本控制系统的分析

周洲

【摘要】本文在分析了我国建筑工程施工企业的项目成本控制现状之后，指出在企业管理中存在的不足，然后对国内外相关的企业成本管理的相关理论进行了简要的介绍了对比，然后对相关的项目成本控制理论进行了介绍，最后通过工程实例来论证项目成本管理体系的成功建立对于企业获得良好的经济效益起到了关键的作用。

【关键词】建筑企业；项目成本；管理体系；方法

1建筑施工项目成本控制的现状分析

1.1施工项目成本控制现状

随着我国市场经济制度的不断完善，企业对经济效益的追求也更加渴望，从而促使各种项目成本控制方法得以在实践中应用。与过去那种只是对项目整体进行预算，不注重过程成本控制，往往只有在结算时才知道项目的盈虧状况，此时也只有望洋兴叹而没有补救的办法，或者是过分强调工程进度而对其因其的额外增加的工程成本考虑的不够全面相比，现阶段企业在项目成本管理方面取得了很大的进步，开始意识到成本个过程控制，但是就我国企业的整体而言，在管理方面仍然沿用过去的单一管理模式，成本的管理体系的建立远远无法满足现实情况的要求。

1.2我国建筑工程项目成本控制存在的问题根源所在

1.2.1尚未形成责、权、利相结合的成本控制体系

一个好的成本控制体系必须将责任、权力与利益相结合，才能够发挥其良好的作用。在建筑施工项目中项目经理在整个体系中具有决定权，同时其也担负着重要的职责，对整个项目的成本和质量负责。同时项目经理将任务指标分配下去之后还需要靠自己的团队来共同完成才能实现目标，同时对于各部门的表现进行奖励惩处，做到奖罚分明。

1.2.2全过程成本控制体系缺乏

项目成本控制贯穿于整个项目过程。在前期的准备工作、中期的项目施工、后期的项目验收以及最后的维修等阶段都要大量的支出，因此要形成全过程的项目成本控制体系，不能时而紧时而松，这样并不能起到有效控制项目成本的作用。要使项目成本得到有效的控制，就必须有规范的制度作为保证。

首先需建立严密的管理控制程序，对施工阶段的各项成本都要进行审核评估，做到支出心中有数，同时定期检查成本核查人员是否按照既定程序办事，避免内部人与外部人的相互串通，发现问题之后，及时解决，避免事态发展到不可挽回的地步。

最后就是要制定一些可行性的指标，明确周计划、月计划的成本目标，这样可以将任务具体分配到各个部门，再实施过程中随时收集相关资料，发现问题时分析其是人为原因还是制度缺陷，然后根据不同的情况进行改正，通过管理控制、指标控制双重制度来实现对项目成本的有效控制。

2建筑施工企业项目成本动态管理体系的建立与执行

2.1建筑施工项目成本管理体系的建立

2.1.1成本管理体系的含义

成本管理体系建立的目的主要是加强施工企业内部对成本控制的协调性。在管理过程中，只有明确各部门的职权，才能真正将任务落实到实处，便于项目成本控制的管理。这一体系以项目部经理为主，各管理层和施工对共同参与，担负不同的职责以实现对项目成本的控制。当然这需要各方面的协调配合，需要经过不断的培训教育才能够得以实现。

2.1.2建筑施工项目成本管理体系不健全的现状

具体来说主要表现在以下一些方面：

首先是成本管理部分较为单一，只有主要领导和财务部门对成本控制较为操心，而其他人员则对此并不是十分的上心。其次就是只对那些看得见的项目进行成本控制，诸如工资、材料费、办公支出等，而对于那些隐形的支出则比较漠视，例如设备的利用率等方面。

2.1.3建筑施工项目成本管理体系的特征

一个完整的建筑施工项目成本管理体系主要有以下一些特征：

（1）完整的组织结构

项目成本控制能够做到有令必行的前提就是必须有完善的组织体系，只有这样才能将职权明确，有利于整个体系的运行。

（2）明确的运行程序

项目成本管理体系的运行程序必须明确清晰，让员工能够清楚知道自己应该干什么不应该干什么，也只有这样才能够有效的开展工作，提高工作效率。

2.1.4建筑施工项目成本管理体系建立的过程及要求

建筑施工项目成本管理体系的建立过程一般可归纳为两个阶段三个层次。

（1）第一阶段主要是建立各层的相关组织结构，其中包括企业层次的组织机构，其主要负责施工责任成本的确定，对整个项目成本进行监控，参与整个项目成本的控制活动。还有就是项目层次的管理机构，主要是指项目经理部，这是一个承上启下的组织，完成上级主管部门分配下的任务，而且将任务层层分解，落实到具体的个人和部门手中 。

（2）第二阶段主要是明确各个阶段所要取得的目标，制定相关的成本控制制度和执行规则，便于操作和执行。其主要包括公司层次上的项目成本控制管理程序，项目层次方面的管理程序，具体到各岗位的职责以及成本分解的具体任务和控制措施，最后就是岗位层次方面的，主要对操作人员的日常行为进行一些规定。

2.2建筑施工项目成本责任管理

2.2.1责任、权力分配原则

在进行成本责任分配时，应按照“谁承担，谁负责”的原则来进行权力分配，应根据其享受的权力大小来确定其所承担的责任，项目部经理作为项目的第一负责人，在整个项目中所承担的责任是最大的，同时其按照职责所需，将项目部的职能部门划分为一级子项的责任单位，同时职能部门又可根据本部门所承担的责任和义务，将其细分到具体的个人手中，这样就会形成责任负责制的一个系统，使得责任明确，整个系统运行起来就会非常具有条理性，其效果也是非常显著的。

2.2.2组织机构设置

对于组织机构的设置，不同的施工单位会根据自己的情况，选择不同的设置手段，但就其一点需要明确就是所有的管理人员都必须分工明确，并保持一定的稳定性，一般而言，项目经理部作为一级责任主体是不够的，还需要根据实际情况，将责任细化为一个个主体，设立二级乃至三级责任主体，使得每个员工都清楚自己所要干的工作，而不至于在工作中产生盲目性。

2.3建筑施工项目成本管理评价考核

2.3.1评价考核的重要性

只有对项目成本控制的好坏进行评估方能确定项目的盈亏，这样才能够确定工程项目部的个人所得。如果不对其进行考核，可能会出现损公济私的行为，给企业的利益带来损害。同时经常性的考核不仅可以了解企业的项目成本的控制效果，还能够在考核中发现问题，针对项目成本管理中存在的问题，不断的改进企业的管理方法，总结有效的方法。当然了只有通过严格的考核，才能真正知道项目成本控制的真实性，对整个项目有一个准确而公正的评价。

2.3.2评价方法

对各个成本责任部门的考核一般有以下一些方法。

首先是项目部和成本责任部门签订“协议书”，明确双方的责任和利益分配方法。对各部门给与明确的成本降低指标。在核查当中认真检查这些指标是否达到规定的要求。然后就是要对各部门完成的指标的数据真实性进行核查，防止弄虚作假。对实际支出的成本要严格核查，特别是对材料费的支出要严格审查，明确各项支出，防止贪污腐败行为出现，避免私设小金库的行为。当然了还要立足于基层，多找员工进行交流座谈，从中发现问题并及时解决。

3结论

本文从我国建筑施工企业项目成本管理的现实现状出发，分析其存在的问题，针对其存在的问题。提出需要建立良好的企业成本控制体系才能够很好的将成本控制住。然后就目前国内外的研究成果进行了简要的介绍，以期能够使得理论服务于现实，作为一种指导应用到实践当中。

参考文献

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[2] 罗新星、苗维华.《挣值法的理论基础和实践应用》.高等教育出版社.2004

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