麦肯锡矩阵管理应用

周涛

麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。

麦肯锡矩阵的运用步骤，简而言之就是首先分别找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素。仔细思考这些影响因素，依据各因素的重要性，决定每项因素的加权比重值。然后对每个因素，分别给以评分。加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数，得出结果图表，并对其进行阐释。

相较波士顿矩阵，麦肯锡矩阵的两个指标所涵盖的内容更丰富，更有利于对各个经营领域的评价和选择。并且，它比波士顿矩阵法的适用范围要大。波士顿矩阵法只适用于比较稳定的环境下，对经营领域进行评价和选择;而麦肯锡矩阵法也适用对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境，进行经营领域的分析和选择。

应用麦肯锡矩阵，笔者对北京奥斯特车灯有限公司（以下简称“奥斯特”）进行业务分析和资源能力分析，并提出了相应的改进建议。

业务分析

奥斯特是一家中德合资的专业生产各种机动车型灯具的制造企业，拥有30多年的发展历史，具有国际先进的生产技术工艺，在国内市场上具有一定的竞争力。但是，近年来，企业管理出现瓶颈，管理效率亟待提高，业务运营模式急需升级。

应用矩阵分析对奥斯特现有的四项业务领域进行分析，可以全面了解公司主要业务现状，如图1所示。

其一，重卡车灯市场（自制）。这个市场规模较大，增长较快，利润空间还不错，风险中等，总体而言该领域的吸引力还是很大的。然而，奥斯特在该市场的竞争地位较低，市场份额不高，增长缓慢。

其二，农用机械和工程机械车灯市场（自制）。这个市场规模中等，增长速度一般，利润空间较大，风险中等，客观来看，该领域的吸引力处于中等水平。奥斯特在该市场的竞争地位处于中等水平。

其三，巴士车灯市场（自制）。这个市场规模中等，增长速度一般，利润空间中上，风险中等，该领域的吸引力处于中等水平。然而，奥斯特在该市场的竞争处于不利地位，市场份额不高，波动起伏大。

其四，零配件贸易市场（贸易）。这项业务是奥斯特针对各主机厂的需求派生出来的业务。业务量不大，增长速度一般，利润水平还不错，吸引力处于“低”的水平。然而，许多主机厂需要奥斯特的零配件产品供给其出口产品，因为奥斯特的品牌在市场上是得到广泛认可的，所以，这项业务在市场竞争中处于中等水平。

针对以上分析，笔者对公司各项业务的决策建议如下：

加大重卡车灯市场的投资，提升重卡车灯的市场占有率，增强公司该业务的竞争力。

对于农用机械和工程机械车灯市场，建议保持一定的投资力度，争取提升市场占有率，进一步提升公司的竞争力。

对于巴士车灯市场，建议减少投入，逐渐退出该市场。

对于零配件贸易市场，由于该市场不需要多少投入，只需跟随市场需求自然起伏。公司仅作为主机厂与集团公司之间的桥梁即可，有需求就卖，没需求也没有损失。

关键资源及能力分析

重卡车灯市场的主要客户是卡车生产企业，其满足的是各种运输的需求。随着我国公路网的快速发展，以及各种基础设施的兴建，使得卡车市场发展较快。为了给卡车生产企业提供满意的产品和服务，所需的关键资源和能力分析如图2所示。

现将奥斯特公司所擁有的资源和能力结合竞争优势加以分析，如表1所示，奥斯特在与竞争对手争夺市场时总不占优势的原因包括：奥斯特的独特资源非常少，更多的只是一些必要的资源，与竞争对手没有拉开差距，甚至在许多资源方面还远不如竞争对手;在能力方面，奥斯特也存在很大的不足，核心能力非常有限。唯一的产品设计能力还是由于集团几十年的技术积累开发出的设计软件和成熟的流程。在其他能力方面，奥斯特处于入门级别，与竞争对手拉不开差距，甚至许多方面不如竞争对手。

发展规划

对于奥斯特缺乏独特资源和核心能力的问题，笔者建议从以下几点入手来逐渐培育和增强公司的各项资源和能力，以期在未来的市场竞争中处于优势地位：

1. 人力资源的开发。首先要把好人才的入门关，用优惠的条件选择优秀的人才;其次，人尽其用，让其在合适的岗位上发挥才能;同时，要有效激励人才，给予培训和指导;最后，还要有合理的考核和优胜劣汰。

2. 建立完善的流程。不断完善业务流程确保业务高效完成。

3. 提升团队协作和相互意识。这需要企业文化的培育。

4. 建立有竞争力的供应商体系，提升供应商管理水平。这一点在汽车零配件领域还很薄弱，谁在这方面走在前面，就具备了独特的资源和核心能力。

5. 提升质量控制体系。在质量管理方面，当今许多很成熟的技术和管理方法，还远没有被奥斯特充分采用，所以，在这方面要重点加强。

6. ERP应用水平需要加强。ERP是业务信息流的中枢，加强ERP应用水平，可以极大地提升公司的计划和控制水平。

7. 提升客户沟通能力，充分了解客户需求和要求，并将其准确无误地传达到公司的各个职能，确保客户的满意度。

8. 提升公司各部门的管理水平。任用优秀的管理人才，采用先进的管理工具。

综上所述，公司的主要业务需要调整，针对公司资源和能力的不足，应采取积极的措施以建立基于独特资源和核心能力的竞争优势。

（作者供职于兰州交通大学）