罗乾宜：央企财管新视点

于跃

在当前全球经济持续低迷的经济新常态下，我国央企的运行环境已发生了明显改变，而这种改变也正在倒逼企业加速转变过往的传统管理方式。未来企业不但要重视成本和持续竞争力、实现质量效益型发展，更要重视危机环境下对风险的控制。“在这样的背景和基础上，国资委提出央企要按照企业化、市场化的路线发展，实际上就是按照企业本来的运行规律来做，回归企业的本源。”中国兵器工业集团公司党组成员、总会计师罗乾宜在接受《新理财》专访时表示。他称，目前央企管理人员正在静心研究、努力探索做企业的方法和路径，即企业的运营规律，以及一般规律在具体企业中如何体现。“所以在这样的背景下，专业人员起到的作用就会更大一些。”那么，在新的经济环境下，中央企业财务管理到底该怎样做？又有哪些新的关注点？对此，罗乾宜有着兼具前瞻性和专业性的观察与思考。

实施边界管控，平衡企业效率与风险

2008年金融危机已经让央企财务管理者们意识到有效管控资产负债表的重要性。“市场有机会不好好抓，错失机会肯定是不行的，但企业自身有多大能力来驾驭市场机会，也需要好好研究。2008年金融危机对财务人员提出的重要问题，就是如何管控好资产负债表，防范系统风险。在这样的背景下，我们开始逐步探索系统性的管理方法，进而提出了边界管控的理念。这一理念与国家应对经济新常态提出的底线思维不谋而合，是从不同的层面和视角分析问题，得出了相同的结论，这进一步坚定了我们推进工作的信心。目前，我们已经把边界管控作为应对新常态的系统财务管控方式，并取得了较好的效果。”罗乾宜说。

边界管控，是指集团总部根据下属单位具体情况，选取资产负债类敏感的、重要的财务指标设置管理边界，将其纳入全面预算管理体系和绩效考核体系进行持续管控，确保成员单位在集团设定的战略方向上、在安全边界内积极发展，达到既提高运营效率，又防控系统风险的目的。这是罗乾宜在兵器工业集团主推的财务管理措施，也是他在金融危机和经济新常态的背景下，对企业如何实施有效财务管控持续思考的成果。

在罗乾宜看来，边界管控是企业防范系统风险、提高运行效率的有效管理措施。他指出，企业的基本目标是持续提高资源的配置和利用效率、提升价值创造能力，而企业在动态环境下运行会遭遇各种风险，所以必须持续平衡好风险与效率之间的关系。“在兵器工业集团，我们根据各下属单位的具体情况，筛选出需要设置边界的关键财务指标，通过科学测算提出标准值，只要下属单位相关指标在标准值范围内，我们就认为不会引发系统风险，它就可以在这个框架内沿着集团设定的主业方向灵活运营，致力提高运营效率。集团总部减少日常指令式管理，转而关注下属单位的经营状态，探讨研究企业运行过程中的重大问题。这就是我们母子公司管理的方法论：通过边界管控，明确财务结构风险边界、控制业务发展和资源配置方向，从而实现集团总部风险管控和子集团灵活运营的有效結合，确保集团整体平稳高效运营。”

目前，兵器工业集团选取资产负债率作为边界管控最基本的系统指标，划定管理红线。“资产负债率本质反映的是为企业持续发展低成本提供现金流的能力，资产负债率出现问题可能引发系统风险，进而危及企业生存。”具体指标方面，选择与企业经营理念和经营行为密切相关，且对资产负债率影响较大的财务指标进行严格管控，主要包括资本性支出规模、“两金”（应收账款和存货）占用和带息负债规模。“当然，兵器工业集团作为产业多元化的大型企业集团，下属单位的管控特点各有不同，对于财务结构较好，更需要关注运行效率的单位，我们会着重管理利润表中的成本控制类指标。”在配套政策方面，通过将指标控制成果与管理层薪酬直接挂钩、鼓励紧盯现金流，清理历史遗留的不良资产、放弃考核销售规模，重点考核资产运营质量等措施，促进边界管控工作在经济新常态下进一步发挥作用。

边界管控体系在兵器工业集团取得了明显成效，在金融危机和新常态的背景下，兵器工业集团实现总体稳定运营，经营质量效益得到全面提升。2014年与2009年相比，其资产总额增长了58%，达到3261亿元，营业收入增长了145%，达到4040亿元，而“两金”占用剔除并购因素后基本保持稳定，同时资产负债率从65%稳步下降至60%以内。“可以说通过边界管控，财务团队对集团公司的安全运行作出了重要贡献。财务工作做到这种程度以后，可以说走向了战略层面。下一步的工作，我们要探索搭建开放、实用、简单、快捷的系统交流平台，将边界管控工作的经验加工提炼、形成知识积累，实现持续改进企业管理的良性循环。”

支撑企业战略，构建精益财务体系

为落实中央要求，实现企业转型升级和质量效益型发展，兵器工业集团董事长尹家绪提出了全价值链体系化精益管理战略，而兵器工业集团吹响的转型号角，意味着这家大型企业集团已进入新的运行周期。事实上，在新的经济环境下，财务工作必然要对企业战略发挥重要的支撑作用，兵器工业集团正在实施的精益财务体系即是如此。

罗乾宜指出，企业的研发设计、供应链管理、生产制造、市场营销、售后服务等各项活动是一条完整的价值链，要打造精益企业，必须在价值链的各个环节，体系化地推进精益，避免“头痛医头，脚痛医脚”的现象。“精益管理最终体现的是持续的成本竞争力，这不只是眼下的，还是持续的。”罗乾宜说，“这就要求企业不断研发、改进工艺技术、推出新的产品，同时要在产品生产的每一个环节控制成本，即在产品全价值链的每个环节上达到精益。”

全价值链体系化精益管理战略下的精益财务体系包括资金集中管理、全面预算管理、财务管理信息化、财会队伍建设、划小核算单元和财务共享六大板块，其核心内容是边界管控，通过全面预算管理平台落地实施——预算编制阶段选取、测算关键管控指标，预算执行与监控阶段跟进管控效果，预算考核与评价阶段对接涵盖关键指标的业绩考核工作。

兵器工业集团的精益财务体系利用专业手段，在价值链的每个环节推进精益核算，同步对接各环节的精益管理工作，从而为集团公司精益管理战略提供了有力支撑。比如，通过划小核算单元，实现业务上精益核算到每单合同，生产上精益核算到每台设备、机床，尽可能到每个人，从而精准反映精益管理的实施效果，实施到位的考核激励。因此精益财务体系下的核算体系有别于传统核算工作，具有更多管理核算的内涵。