管理市政工程现场施工的有效措施

李日明

【摘要】本文以市政工程现场施工中出现的常见管理难点重点为案例，从施工单位内部管理出发，总结出有效的解决措施供参考借鉴。

【关键词】有效措施 ；市政工程

一、前言

本人从广州市迎“九运”工程到迎“亚运”工程，经历了多年的市政工程项目施工管理，现在以2014年完工的河源市某市政工程为背景，从现场施工技术与管理出发，立足于项目部内部的管理，总结了几点有效的管理措施。河源市某市政工程是一项目综合性较强的大型项目，涉及道路、桥梁、隧道、排水、供水、路灯、绿化、电信等专业工程，主要是对道路两侧进行扩建（属于旧路升级改造），道路总长8公里，南北总长达16公里，投资规模约1亿多元。

二、现场施工管理上的7个重难点及应对措施

（一）、拆迁工作严重滞后。作为市政工程项目，特别是旧路升级改造，在施工范围内通常会有国防通信、电信、供电、供水等管线阻碍施工。对此，可采取以下几点应对措施：

1、提前调查。调查管线的权属和施工用地是否存在争议，阻碍的事项，阻碍人员所主张的权利，取得联系电话，性名，做好记录，然后书面向业主监理汇报，作为工期延期的依据，同时也是减小窝工的最直接有效的措施。调查的详细程度直接影响到施工计划的可靠性，决定了工作效率的高低。

2、协助执法部门联合执法，重点解决阻碍施工的难点、重点、影响工期的关键点。有利于及时解决现场纠纷和减少村民对成品的破坏。

3、成立工作小组，驻现场办公。工作小组由拆迁负责代表、业主代表、设计代表组成，其作用是即时解决施工过程中阻碍施工和设计变更等技术处理。

（二）、业主对进度款支付不到位。在项目实施前就要了解清楚业主建设资金的筹备情况，并以此为基础，根据施工进度计划相应地做项目资金使用计划，准备好资金，严格专项资金的使用。其中，人工费是一定要保证100%到位的，否则会担误施工进度的推进。

（三）、施工图纸设计缺陷、考虑不周全。

设计图存在以下问题：

1、没有按规章制度办事，设计较为粗糙、图纸没有经审查机关审查。同时，缺少地质勘探报告等资料的支持。

2、施工平面图设计采用在规划或国土部门购买平面图后没有经过现场核实复测就直接使用，没有地下管线图也不进行探测，更有甚者使用百度地图上的地图进行平面图设计。由于缺乏全面直实的现场勘探测量，导致施工现场实际情况与施工设计图不相符，从而要进行设计变更和修改施工方案，影响工期和造价。

3、在进行结构设计时，由于没有工程地质资料或不完善、不真實，经常会出现基础结构或排水标高变更，边设计边施工必然影响到影响工期和造价。

4、设计交底和图纸会审没有做到位，只是做份资料签名了事。

5、设计变更图出图较慢。

解决以上3点问题中，第1点项目部是没有能力解决的，但其它几就应从以下几方面进行有效管理：

1、拿到设计图纸后，应及时组织测量人员对现状进行勘查测量，尽量减少设计缺陷造成停工处理窝工的现象。所有签证都有相片作为助证资料。确实需要设计变更的情况，做好方案和图纸资料给设计，加快了完善设计变更程序。

2、将设计交底、图纸会审工作做实、做细，而不只是做份资料签个名就了事。

3、做好图纸、文件出发记录，特别是对旧图的回收和与变更说明要标注清楚，进行内部交底，同时始终保持1份完整无缺的图纸作为备用。

以上几项目工作的先后次序是：先进行现场复核测量，然后进行单位内部的图纸会审检查总结图纸存在问题，再进行业主、设计、监理等各方参加的设计交底和图纸会审，最后还要进行项目部内部的设计交底。

（四）、有效施工工期短

若以流水作业的方式组织施工，业主给出的本身就不多够，因此必须采用流水作业与平行作业安排工期。同时，拆迁阻工、变更设计方案、地下阻碍施工等因素，使得要按招标要求完成工程任务变得非常困难。

主要采取了以下4个措施。

1、加强与拆迁工作组的联系，提前把施工计划告知工作组，要求加大城管执法力度，采取上路巡查与驻点执法相结合，使作业人员的人身安全和成品半成品得到保护。遇到技术上的问题，当即汇报，当天形成文字记录提交技术组处理，提高了解决现场问题的效率。

2、加大施工投入。由流水作业变为平行作业，投入的人员、机械、材料必然增多，其实质是投入资金的增多。

3、锁定目标、工期倒排。每月下达计划任务书，周统计任务完成情况，并进行一次奖罚，完成当月计划的奖励，未完成的进行处罚。当月没有完成的工程量继续放在下周，未完成量加上原本下月的计划工程量作为新一月的计划任务书。

4、 深入班组。每周1～2次，施工管理人员到所管辖的施工班房内了解施工班组的作业人数、施工机械、工资支付情况，避免出现因劳资问题工人停工或者施工队虚报班组作业人数，保证了各项工序的有效开展。

（五）、施工班组多，交叉施工复杂

由于本工程涉多个专业工程，按专业的事由专业的人做的分工原则，共涉及10多个班组。

为此，我们采取了以下措施：

1、责任到人。项目部明确人员职责分工，每个班组都可以找到项目相应的责任人去协调解决。

2、服务到位。通过每天开下班后的项目部内部会议，班组长把当天施工中遇到的问题在会上进行反映汇报，项目部给予解决回复、同时按排明天的施工任务计划。

主体施工和赶工时每天的内部会议很重要，一般时期是每周两次会议。每天开会大家都很辛苦，但能够及进沟通并解决问题，这措施值得推广。

（六）、材料供应能力不足

从工程量清单中可以知道，各种材料的需求用量，根据材料使用计划，主材中，排水管材主要是上半年用，而混凝土、人行道砖、侧石砖主要是下半年用。由于材料的使用时间较为集中，当地的供应能力有限，导致出现材料有时候供应不上，这是我们始料不及的。

在以后的类似工程中，可采取以下措施：

1、对于材料供应能力有限的地方，要对供应能力的计算置一个系数。尽量选择2家或以上材料供应商，以免材料供应不上影响施工。

2、做好从外地供应材料的预案。

（七）、安全隐患多

涉及深基坑、高边坡、高支模、交通安全、施工用电、吊装等危险源，线路长增加了管理难度。我们主要采取了以下措施：

1、办理施工许可，保证施工合法性，减少其他部门进行的检查处罚和额外要求；购买工程一切险，为工程设备和人员安全提供保障。

2、充分运用管理措施。整改通知书，停工、罚款、通报、约谈都是有效的管理措施。针对人的不安全行为，我们通常是现场教育，每天晚上开会时例放PPT回顾、分析存在的问题，对于屡教不改者开出整改通知书，停工、罚款等措施改正不安全行为。对于物的不安全状态，我们重新评估了重大危险源，加大了安全措施的投入。针对管理上存在的漏洞，我们要求各队明确现场负责人和安全员，组织安全质量联合检查，落实安全文明施工措施费，成立安全文明施工小组。

3、安全文明联合检查。定期组织各队的安全员或项目负责人一起联合全面检查安全隐患，检查后开会总结，PPT回顾学习，让各队借鉴经验，统一文明施工的形象。

4、落实应急安全文明措施费。安全措施费要真金白银的准备好，才能起到应急的作用。

5、成立安全文明施工应急小组。由领导直接担任组长，对于一些班组整改不到位或拒不整改的安全隐患，由应急小组进行整改。

小 结

施工过程中虽然困难重重，但措施得当有效，从开工到竣工验收共用了14个月的时间完成8公里的道路升级改造，其管理措施值得大家学习借鉴。